我不得已上路，为不安分的心，为自尊的生存，路上的辛酸已融进我的眼睛，心灵的困境已化作我的坚定~~~

昨天买的衣服要配一条牛仔裤,可是如果一起买就太贵了,灵光一闪,想起了自己那条穿了N久的牛仔裤.
于是今天自己动手把裤脚剪了,然后挽上来两圈,配我的衣服刚刚好,如果有两粒金色的扣子钉在两边就更像样了
呵呵,这么一剪省了不少钱,看起来效果也非常不错,好有成就感.
之前就有同学这样做,剪T恤的领子,剪衬衫的袖子,可是我一直不太舍得,可能也是因为从前的衣服有限,不敢轻易的祸害的原因.今天我终于也过了把瘾.咔嚓一剪子下去,没有任何后悔的余地,感觉很特别. 收起阅读 »

“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC的透视，希望对您了解海尔OEC管理能有所借鉴和启迪。OEC方法的实际运用海尔管理模式概述1、OEC管理法“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。“OEC”内容——O——Overall 全方位E——Every 每人Everyday 每天Everything 每件事C——Control 控制Clear 清理“OEC”管理法也可表示为：日事日毕 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC的源头——斜坡球体定律斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)——企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。海尔的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三：（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统有效激励机制组成OEC是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。一是通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。OEC的形式与内容在上面的框架之下，设立“三本帐”、“三个表”。“三本帐”是指公司管理工作总帐、分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐。管理工作总是指公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、确立目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。管理工作明细帐，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运作。管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。“日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。区域日清主要包括七项内容，即：（1） 质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。（2） 工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。（3） 设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。（4） 物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。（5） 生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。（6） 文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。（7） 劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1S”是：（1） WHAT：何项工作发生了何问题（2） WHERE：问题发生在何地（3） WHEN：问题发生在何时（4） WHO：问题的责任者（5） WHY：发生问题的原因（6） HOW MANY：同类问题有多少（7） HOW MUCH COST造成多大损失（8） HOW：如何解决（9） SAPETY：有无安全注意事项二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。OEC的运行程序不断提高依据、保证、不断完善、不断改革“日日清”的运行分三段九步。第一段包含三个步骤：（1） 召开班前会，明确当天的目标及要求。（2） 按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。（3） 填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。（4） 自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。（5） 考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。（6） 审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。（7） 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。（8） 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。第三段为整改制，即：（9） 由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。日清原则1． 比较分析的原则。即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。2． 闭环原则：即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？3． 不断优化原则：即对每天（或下一步）的目标提出更多的要求。如果一直考评为A，则说明措施得力；如果是B，说明措施还需强化和改进；如果是C ，说明距目标要求相差太大。当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。OEC的效果从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的效果体现在四个方面：提高管理精细化程度搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它清除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。提高流程控制能力主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。完善企业激励机制实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。总目标OEC控制体系表研究部门或岗位：检验处 责任者： 年 月 序号内容项目 职能管理A1 备注职责 吸附合格率 总目标值 先进 99% 上年 99.10% 本年 99.20% 实际完成结果 存在问题 应提高或采取的措施 子目 标 项目 一 二 三 内容 合格率100% 责任者 要求时间 1-12月 实际完成时间 见证性资料编号 记录表台帐 备注 填写职责时，按职能管理、经济责任、内部管理、创新性工作四方面填写，每一职责对应一总目标、每一总目标又包含整个保障目标。编制 批准 时间： 年 月 日OEC作业计划表研究主要内容 年 月份重点工作项目及薄弱项目计划表NO. Where Why What When Who How How much How much cost Safety 考评部门 见证性材料序号 薄弱环节 问题 指标要求或预期效果 期限 责任部门 该进提高措施 实施范围 投资费用 安全方面 1 生产统计编制 审核 批准海外事业部OEC日清表研究项目 当日 月累计计划数 实际数 完成率 自评效果 计划数 实际数 完成率 自评效果主指标 发货 30000 27000 90% 24000 21000 89% 回款 300 240 80% 2400 2000 83% 效果分析 即，原因：即，原因：辅项 出关重点产品型号监控：日计划： 累计计划：日实际： 累计实际：评价： 评价：市场问题及对策 1、 美国市场开发：2、 欧洲订单落实：3、 中东产品开发：复审意见： 本部长“3E”卡考核标准研究一、 生产计划考核标准 四、设备考核标准 六、文明生产考核1、外部因素造成欠产，无代价加班完成计划。2、因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内，兑现10元，10分钟以上或分厂加班5分钟以上，当日工资否决，但属于不可抗力因素除外。 1、例行日检工作未完成，兑现5元。2、润管工作未完成，兑现5元。3、未按要求做记录或记录不及时、不规范，兑现5元。4、违反设备操作规程，兑现50元。5、无证上岗操作设备，兑现100元。6、违反其它规定，按相应规定处理。 1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符，兑现2元。2、迟到，兑现2元；早退，按旷工处理，并否决当日工资。3、工作区域卫生不合标准，兑现3元。4、病、事假手续不全，否决当日工资。5、工作期间扎堆或串岗说笑，兑现2元。6、其他按相应规定执行。二、质量指标考核标准 五、物耗考核标准 七、安全考核标准1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价格兑现，月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现。2、价值券以当日质检处公布的价值为据。3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行。4、其它。 1、废品按零部件计划价的10%兑现。2、超标按零部件计划价的15%兑现。3、节约按零部件计划价的5%奖励。4、 未准确及时做出点数并上报，兑现10元。5、 未提前12小时做出缺料报警，兑现300元。 1、违章作业，兑现10元。2、未掌握安全操作规程上岗作业，兑现10元。3、对不安全因素未及时做出有效处理，兑现20元。4、衣着不整或未穿工作服，兑现2元。三、工艺纪律考核标准 1、无证上岗兑现50元。2、未按工艺要求作业兑现20元。3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范，兑现10元。4、自、互检内容及标准不明确兑现10元。 OEC日清控制纠偏单研究序号 内容 责任人 责任价值 完成结果 兑现 纠偏与预防措施 备注本日计划项目： 上期结转： 已完成： 未完成： 兑现责任值：应用范围：各部、各处室、各分厂、各 日清用，主要反映本部门重点工作控制情况和调整现状与计划的偏差。年 月 日“3E”日清工作记录卡研究姓名： 班组：甲班 班次： 岗位： 职工编号：考核人： 审核人： 复审人：项目 日期计划 27 26 28 30 31 1 26 小计 审核人型号 型号 点数 单价 JZ-A 212 0.135 JZ-A1 257 0.042 JKZ-A 277 0.046 JZ-B1 450 0.074 JKZ-B1 600 0.099 JZ-C D 200 0.033 1100 产品计酬 36.30 质量 价值券 无 质 量 +5 工 艺 正常 废 品 无 材 料 正常 设备奖罚 无 安全奖罚 +1 现场奖罚 无 劳动纪律 良好 其他奖罚 无 日应得工资 42.30 班长考核 个人签字[ 本帖最后由 yueqingqingleng 于 2007-8-4 08:50 编辑 ] 收起阅读 »

一个石头投入水中会引起多大的波澜.能扩散多远呢? 论影响.
形似而神非?堆积还是沉淀?

敲敲
星星点点的键盘声
还在跳跃
办公桌的一角
有张便条
是今夜的计划
是明天的结果
谁能知道
深夜的猫叫
吓灭了萤火虫
蝈蝈在逃跑
还在对着显示屏
歪歪斜斜的字符
悄悄......

生活的圈子比较小而且都和工作性质有关系。我是在一家医疗器械公司工作，接触的人也都是这个行业的。有时候大家开玩笑也都很和那些医疗器械有关系，我们都习以为常了很自然的。问题就出现在昨天晚上，一个也是作质量的女性朋友在网上一起聊天。当她问我们单位是做什么的时候，我回答后自然反问她们单位是做什么的，正常的聊天气愤就在这里转折了。她的回答很间接：我们生产的是圈圈。 我的思维立刻想到了一种医疗器械，自作聪明的说：你们生产的是节育环吧！ 可能这个回答超出了对方承受能力，在沉默一段时间后憋出一句话：我们是生产轮胎的。说完后可能感觉还是不舒服又加了句：听说现在医生很变态的，和他们沾边的也一样吧！ 间接说俺变态，也难怪我们圈里的男的女的经常说些节余环，包皮环的事情。一说到圈圈俺就想到了它们。还好我的平时表现还算有礼、有节的，不然一个不正经的帽子肯定给我戴上了。看来思维固化了你很难跳出这个圈子！ 收起阅读 »

疑
做供应商质量管理已经有四个多年头了，从一个懵懂的青年变成了一个似乎开窍的老头。开窍之后，我以为，可以破茧而出，自由的飞翔了，事情并不是想象的那么简单。我开始怀疑我的能力，开始怀疑我所掌握的知识。
-----------------题记
之前，我一直在汽车OEM做SQE，后来兼职做了质量体系TS16949，又做了BPD（采购部门的），做了培训师，做了内审员，SQE是我的职位，是我的正业，其他都是兼职进行。但是有了这些兼职的内容，让我做SQE更是如虎添翼。BPD以及内审员，让我可以迅速的发现供应商存在的风险以及措施方面的漏洞；TS16949以及培训师，可以让我不断地告诉供应商要求是什么应该怎么做。在汽车领域，所有的一切，都是那么简单，水到渠成，点到之处，供应商立刻领会，从而进行纠正并预防。
于是，我发现，汽车行业的相关要求真的不错，后来我发现了原来TS里面要求的五大工具，不仅仅适用于汽车行业，适用于所有行业，而且各行各业都在运用。我认为，这就是精华了，所以我努力的学习这些内容，并在工作中不断的去研究并总结。经过了一段时间，我觉得可以了，我可以做一些事情了，我离开了汽车行业，到机械行业中类似的领域进行拓展。在拥有了体系拥有了培训拥有了审核拥有了业务计划实施等相关经验之后，我觉得我可以独立做一些事情了。
新的公司，新的起点，新的管理模式。我查看了公司文件对供应商质量的要求，与TS的要求几乎相当，CP，FMEA，SPC等等在文件中全都有列出，除了CP是强制之外，其他都是可选。当然，有要求总比没有要好。（注：文件是用的德国的。）看看现在的供应商，数量也不多，觉得应该问题不大，凭借自己的实力，改变现状是没有问题的。
8D报告是我用的手段之一。第一次出现问题，我把8D报告发给了供应商，要求供应商对问题的原因进行分析，短期措施长期措施预防措施等。其实我也就关注原因分析、长期措施和预防措施。我竟然发现供应商根本就不会填写8D报告，更不会做原因分析，也不会做长期措施以及预防措施。8D报告反馈给我，评审过后，给予点评，然后给供应商退回，要求重新提交，多的，反反复复折腾五六次，勉强通过。原因分析的时候如果发现员工操作的原因，比如机加工尺寸超差，我们不得不采取措施来避免这个问题。教育培训是没有用的，怎么办？标准化作业。用标准化作业来巩固之前的成果，从理论上来说，这样是可行的，毕竟，标准化作业是持续改进的基础，如果没有标准化作业，持续改进也就无从谈起。
标准化作业？在我所接触的供应商当中，除了给汽车行业生产的之外，其他根本不晓得什么是标准化作业，有供应商看起来似乎知道，说，我们现在还没有达到那么高的层次。如果直接对供应商进行培训标准化作业，供应商是否能够接受的了？应该针对供应商哪个层次的人来进行培训呢？我有点疑惑。
既然不知道怎么对供应商进行标准化作业的培训，那从另外的角度入手吧。我选择的切入点是过程流程图和控制计划。新项目在即，没有别的选择，我对已经选定的供应商进行培训。表格是固定化的，流程图我建议使用我们传统的工艺流程图的形式。控制计划，就是按照我的要求来填写。这样以来，我认为，我已经可以彻底的了解供应商在生产过程中的每一个步骤每一个过程的情况，无论从设备还是控制方法。当发生问题的时候，更容易找到问题的切入点。
有的图纸上面有上百个尺寸，采用机加工的话，尤其是CNC，一会就可以完成很多。控制计划中只是写设备，CNC，对具体每一个尺寸的控制，都有难度了，体现不出来。于是，我又要求供应商增加了“检验计划”。当然，供应商也不晓得什么是检验计划，我给出固定表格，然后要求供应商进行填写，填写完毕后进行执行。
我觉得采用这种方法是最有效的方法，就是给出固定的表格，要求供应商来按照表格内容一个个进行填写并执行就可以了，至于具体为什么要填这些内容，可以不了解。paperwork为下一步的工作提供了良好的条件，无论是以后出现问题的8D报告还是别的。就算是加强检验，也有一个比较明了的量化的东西在里面。
进行完这些，总觉得要对供应商进行培训点别的东西，我想培训QSB，9项策略，并且针对目前供应商的现状，我进行了删改。可是仔细想想，如果不是全员参与，我仅仅培训几个人，过后是否会有效呢？QSB说的内容不是很复杂，但是在实际操作中，要难很多。如果真要对供应商进行全面的辅导，我岂不是要成了供应商家的全面负责人才可以？供应商这么多？培训容易，推行，谈何容易？再说，我又不是供应商家的负责人。看来QSB的9项策略不是很管用。于是我又想到了当年我们的一个日本领导给我们培训的他的关于供应商管理中的各项内容，我想整理一下，对供应商进行培训。里面包括了标准化作业，FMEA，防错，经验总结，操作人员培训等的重要性。但是具体的如何操作，没有细讲。于是，我又开始考虑先逐一进行准备。比如标准化作业，我准备了标准化作业的资料，整理好。而标准化作业，说起来简单，真要在企业里面推行，是需要全员参与的，我又开始疑惑了。这样到底是否可行？对于拥有若干年的中国管理模式的企业，标准化作业是否能被容纳，我不知道。现在一切都是未知数，也许，我的培训会以失败而告终，没有哪个企业会推行标准化作业。
针对机加工行业，SPC是个不错的工具，可以有效的发现一些问题，我非常喜欢。我觉得运用SPC，真的可以避免很多大批量的问题。但是，如果要推行SPC，首先要做MSA。我的供应商们，哪里知道什么是SPC啊，又哪里知道什么是MSA啊。难道还要我给他们做培训？做辅导？如SPC，对CNC加工来说，可以有效的运用，对于纯靠手工来进行掌握的普通的车床，SPC的运用都是难处。保证在公差范围内，供应商依靠的是工人们的手艺。标准化？又如何能够推行下去？我疑惑不解。我不知道该如何来进行下一步的推进。
我真的有点开始怀疑我的能力了，我感觉如果自己真的做到了上述的内容，自己至少也要是各供应商处的副总级别的任务才可以。疑……


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若本公司无法验证的部分质量特性,必须要求供方提出证明这一批的要求特性没有问题,其证明方式可用实验报告或委托测试报告.
具体索取形式以协商配合的方式,特殊情况可借鉴前面的帖子做法,自己送测,扣供方费用.

最近发现Minitab 在分析裂区试验设计不好用, 准备用Excel 来试试.

上网一搜吓一跳 -- 原来我也能成为专家 - 成为重大科技专项, 国家15项目攻关等人才.

哎, 纳税人的钱呀...

链接自己看

俺有这样一位同事，读大学的时候，有两位同学同时爱上了她，他们对她的感情都很真挚，谁也不愿意主动放弃。最后，她选择了现在的丈夫。与丈夫一起生活了4年后，她已成为母亲，生活变得非常琐碎，她也开始常常用世俗的尺度去衡量自己的丈夫。他有权吗？没有，一个普通单位的小职员。他有钱吗？没有，千把元的工资仅够一家人的柴米油盐。他待她够好吗？不，至少她曾经这样认为，结婚后他就不再处处迁就着她了。
他有什么好吗？几乎没有，她开始怀疑当初的选择。
她现在常常恍惚，认为已掉入了苦难的深渊。。。
俺不解的是婚前婚后，为什么会有如此的反差？
唉，女人，一个难解的迷！ 收起阅读 »

为梦想成造可能！畅想伊利新生活！

天气: 晴朗心情: 平静如何在涉世之初少走弯路，有一个好的开端，开始一番成功的事业？以下是一些先行者积累的10条有益的涉世忠告。好好地遵循、把握这些忠告和建议吧，比起所学的课堂课程来，它毫不逊色！1.买个闹钟，以便按时叫醒你。贪睡和不守时，都将成为你工作和事业上的绊脚石，任何时候都一样。不仅要学会准时，更要学会提前。就如你坐车去某地，沿途的风景很美，你忍不住下车看一看，后来虽然你还是赶到了某地，却不是准时到达。“闹钟”只是一种简单的标志和提示，真正灵活、实用的时间，掌握在每个人的心中。2.如果你不喜欢现在的工作，要么辞职不干，要么就闭嘴不言。初出茅庐，往往眼高手低，心高气傲，大事做不了，小事不愿做。不要养成挑三拣四的习惯。不要雨天烦打伞，不带伞又怕淋雨，处处表现出不满的情绪。记住，不做则已，要做就要做好。3.每个人都有孤独的时候。要学会忍受孤独，这样才会成熟起来。年轻人嘻嘻哈哈、打打闹闹惯了，到了一个陌生的环境，面对形形色色的人和事，一下子不知所措起来，有时连一个可以倾心说话的地方也没有。这时，千万别浮躁，学会静心，学会忍受孤独。在孤独中思考，在思考中成熟，在成熟中升华。不要因为寂寞而乱了方寸，而去做无聊无益的事情，白白浪费了宝贵的时间。4.走运时要做好倒霉的准备。有一天，一只狐狸走到一个葡萄园外，看见里面水灵灵的葡萄垂涎欲滴。可是外面有栅栏挡着，无法进去。于是它一狠心绝食三日，减肥之后，终于钻进葡萄园内饱餐一顿。当它心满意足地想离开葡萄园时，发觉自己吃得太饱，怎么也钻不出栅栏了。相信任何人都不愿做这样的狐狸。退路同样重要。饱带干粮，晴带雨伞，点滴积累，水到渠成。有的东西今天似乎一文不值，但有朝一日也许就会身价百倍。5.不要像玻璃那样脆弱。有的人眼睛总盯着自己，所以长不高看不远；总是喜欢怨天尤人，也使别人无比厌烦。没有苦中苦，哪来甜中甜？不要像玻璃那样脆弱，而应像水晶一样透明，太阳一样辉煌，腊梅一样坚强。既然睁开眼睛享受风的清凉，就不要埋怨风中细小的沙粒。6.管住自己的嘴巴。不要谈论自己，更不要议论别人。谈论自己往往会自大虚伪，在名不副实中失去自己。议论别人往往陷入鸡毛蒜皮的是非口舌中纠缠不清。每天下班后和你的那些同事朋友喝酒聊天可不是件好事，因为，这中间往往会把议论同事、朋友当做话题。背后议论人总是不好的，尤其是议论别人的短处，这些会降低你的人格。7.机会从不会“失掉”，你失掉了，自有别人会得到。不要凡事在天，守株待兔，更不要寄希望于“机会”。机会只不过是相对于充分准备而又善于创造机会的人而言的。也许，你正为失去一个机会而懊悔、埋怨的时候，机会正被你对面那个同样的“倒霉鬼”给抓住了。没有机会，就要创造机会，有了机会，就要巧妙地抓住。8.若电话老是不响，你该打出去。很多时候，电话会给你带来意想不到的收获，它不是花瓶，仅仅成为一种摆设。交了新朋友，别忘了老朋友，朋友多了路好走。交际的一大诀窍就是主动。好的人缘好的口碑，往往助你的事业更上一个台阶。9.千万不要因为自己已经到了结婚年龄而草率结婚。想结婚，就要找一个能和你心心相印、相辅相携的伴侣。不要因为放纵和游戏而恋爱，不要因为恋爱而影响工作和事业，更不要因一桩草率而失败的婚姻而使人生受阻。感情用事往往会因小失大。10.写出你一生要做的事情，把单子放在皮夹里，经常拿出来看。人生要有目标，要有计划，要有提醒，要有紧迫感。一个又一个小目标串起来，就成了你一生的大目标。生活富足了，环境改善了，不要忘了皮夹里那张看似薄薄的单子。 收起阅读 »

质量专业技术人员职业资格考试介绍 　考试简介 　　质量专业技术人员职业资格的适用对象为在企业、事业单位和社会团体中从事质量专业工作及相关工作的人员（在质量技术监督检验机构从事专职检验工作的人员除外）。　　质量专业技术人员职业资格考试分初级和中级两个级别。取得初级资格，作为质量专业岗位职业资格的上岗证，可根据《工程技术人员职务试行条例》有关规定，聘任为工程技术员或助理质量工程师职务；取得中级资格，作为某些重要产品生产企业关键质量岗位职业资格的必备条件，可根据《工程技术人员职务试行条例》有关规定，聘任为质量工程师职务。　　2000年12月，人事部、国家质量技术监督局下发了《关于印发〈质量专业技术人员职业资格考试暂行规定〉和〈质量专业技术人员职业资格考试实施办法〉的通知》（人发〔2000〕123号），国家开始实施质量专业技术人员职业资格（以下简称质量专业资格）制度。考试工作由人事部、国家质量监督检验检疫总局共同负责，日常工作由设在国家质量监督检验检疫总局质量管理司的质量专业资格考试办公室承担，具体考务工作委托人事部人事考试中心组织实施。　　考试每年举行一次，考试时间一般安排在6月中旬。原则上只在省会城市设立考点。　考试科目设置　　初级和中级考试各设2个科目。具体是：　　　初级：《质量专业相关知识》、《质量专业基础理论与实务》　　　中级：《质量专业综合知识》、《质量专业理论与实务》　　各科试卷均为客观题，在答题卡上作答。　　考生应考试时，可携带钢笔或圆珠笔（黑色或蓝色）、2B铅笔、橡皮。　　考试分2个半天进行，各个科目的考试时间均为3个小时。　考试成绩管理　　参加考试的人员须在连续1个考试年度内通过全部科目的考试。　报考条件　（一）凡中华人民共和国公民以及获准在中华人民共和国境内就业的外籍人员，遵纪守法并具有中专以上学历者，均可报名参加质量专业初级资格考试。　（二） 凡中华人民共和国公民以及获准在中华人民共和国境内就业的外籍人员，遵纪守法并具备下列条件之一者，均可报名参加质量专业中级资格考试：　　　取得大学专科学历，从事质量专业工作满5年。　　　取得大学本科学历，从事质量专业工作满4年。　　　取得双学士学位或研究生班毕业，从事质量专业工作满2年。　　　取得硕士学位，从事质量专业工作满1年。　　　取得博士学位。　　　本规定发布前，按国家统一规定已受聘担任助理工程师职务，从事质量专业工作满2年。　　对本规定发布前，按国家统一规定已受聘担任工程系列助理工程师、工程师职务的质量专业人员，可免试《质量专业相关知识》或《质量专业综合知识》科目。　报名时间及方法　　报名时间一般为1月份（以当地人事考试部门公布的时间为准）。　　报考者由本人提出申请，经所在单位审核同意后，携带有关证明材料到当地人事考试管理机构办理报名手续。党中央、国务院各部门、部队及直属单位的人员，按属地原则报名参加考试。　注册管理　　质量专业资格考试合格者，由各省、自治区、直辖市人事（职改）部门颁发人事部统一印制的、人事部与国家质量监督检验检疫总局用印的《质量专业技术人员职业资格证书》。该证书在全国范围内有效。　　取得《质量专业技术人员职业资格证书》者，须按规定到所在省（区、市）质量技术主管部门办理登记手续，资格证书每3年登记1次。 收起阅读 »

今天早上起来看到媳妇发来的短信,才知道今天是我的生日!
又年长了一岁!
晚上回家,小庆祝一下!

名企网申惹五宗罪上身 网投成枉投?



加入时间： 2005-10-19 8:27:49 点击数：119

虽说教育部一纸文件将企业进入校园进行招聘的时间挡在了九、十月的大门外，但在文件管不了的地方，譬如网络上，校园招聘工作正在如火如荼地进行着，每天都会有大量学生利用网上求职系统投递简历。本以为少了自己制作简历的麻烦，学生可以享受到真正的便捷，但事实并非如此。在清华大学ＢＢＳ“水木社区”上，记者看到了一个投诉“ ｉｎｔｅｌ网申”的帖子合集。截止到发稿时，记者共检索到２００余个有关 “ｉｎｔｅｌ网申”的帖子。有学生毫不讳言，因为不熟悉也不满意 ｉｎｔｅｌ的网上求职系统，他们放弃了对ｉｎｔｅｌ招聘职位的申请。在人人都说就业难、要珍惜就业机会的时候，为什么还会有学生轻言放弃？带着疑问，记者开始了采访。 学生陷入填写迷阵 在“水木社区”上，记者发现，就“ｉｎｔｅｌ网申”问题发帖子的学生大都经历了从耐心填写简历，到遇有疑惑而不得解，再到愤怒不满的过程。据记者归纳，学生对“ｉｎｔｅｌ网申”的意见主要集中在五个方面。同时，为了验证学生的说法，记者也亲自体验了一把“ｉｎｔｅｌ网申”。 一宗罪：找不到职位描述 在中华英才网上，ｉｎｔｅｌ连个ｊｏｂ ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ都没有，让人怎么填简历？ ——网名为Ｌｅｂａｒｎｏ的学生 记者在体验中发现，在中华英才网上，ｉｎｔｅｌ公司是以“研发类（上海／北京）”、“生产制造类／综合类（上海／成都）”来进行职位划分，其中列出了这些专业需求以及招聘要求、应聘方式，但却没有看到学生希望了解的职位描述。 二宗罪：填写项目极繁琐 我昨天写到一半实在受不了，就放弃了。 ——网名为ｑｉｎｓｅｐｉｐａ的学生 记者以申请“研发类（北京）”职位为例进行了体验，结果发现，要想网申ｉｎｔｅｌ的职位，学生要填写个人信息、教育背景、奖励和社会活动情况、技能、项目经验、工作经验、证明人等几大项内容。其中，每大项又由数量不等的小问题构成。 三宗罪：填写语言不清楚 网投到底是英文还是中文？我看版上发文是说用英文完成，怎么进去提示是英文，一些选项如学校、地区又都是中文的，到底应该怎么弄？——网名为ｒｏｓｅｇａｒｄｅｎ的学生 在“应聘方式”中有这样的语句：“请务必在招聘会召开前一周，使用英文完成简历的网上投递。”但记者在体验中发现，确实存在提示是英文，选项是中文的情况。 四宗罪：不知简历投给谁 你们都在ｉｎｔｅｌ主页上投的？ｉｎｔｅｌ和中华英才网两个地方要各投一遍吗？ ——网名为Ｇｓｔａｒ的学生 其实，在系统中有“请将您的简历同时投递至……”的语句，但由于标注不够明显，不少学生还有疑问。 五宗罪：处理意见不及时 我在９月底投了ｉｎｔｅｌ，可到现在我的简历还是“已提交，未处理”的状态。 ——网名为ｙａｎｇｙｉｂｎｕ的学生 记者在采访中了解到，一名学生于１０月７日投出了简历，但截至记者发稿，他的简历依然处于“未处理”状态。 记者遭遇采访怪圈 从上周一起，记者就学生所反映的问题，利用电话、邮件等方式多次联系ｉｎｔｅｌ公司。记者的采访问题主要包括：第一，ｉｎｔｅｌ公司是否曾经了解过学生在网投过程中遇到的问题？第二，ｉｎｔｅｌ公司认为为何会在学生中出现这么多的疑惑和抱怨？第三，针对学生遇到的问题，ｉｎｔｅｌ公司会提供哪些解决方法？但截至记者发稿，ｉｎｔｅｌ公司始终未做出回应。记者也曾就“该系统是由中华英才网，还是由ｉｎｔｅｌ公司设计”的问题致电中华英才网校园部，工作人员告诉记者：“这是上海那边负责的项目，但那个负责人不在，我也不清楚情况。”（祖佳） 来源：精品购物指南 收起阅读 »

中国社会转型 6成多年轻人觉得压力大



加入时间： 2005-10-19 8:25:45 点击数：131

在一个以成功为最高理想的社会里，人们的生活目标已经量化成一系列数字：挣多少钱，住多大的房子，开多少钱的车…… “压力源于人们无法满足的欲望”，多元化的价值观带来人们多元化的欲望和多元化的实现路径。只有拥有了真正的精神家园、“幸福”有了更多的实现路径，人生的压力才会得到释放和缓解。 “我一睁眼就感到压力” 家住北京万泉河路小区的晶晶小姑娘最近无师自通地学会了说“压力”这个词儿。晶晶今年7岁，上小学一年级。她每天都背着沉重的书包，手里还拿着水笔、画夹这些上兴趣辅导班的工具去上学。晚上放学回家，每到电视里演心爱的动画片，她都会可怜巴巴地去哀求父母——尽管她非常清楚这样“过分”的要求家里人肯定不会答应，因为老师“发明”的那么多的作业总让她写也写不完。“我现在压力可大啦！”一脸稚气的她，总是希望快快长大，这样就可以不用写作业，想看什么电视就看什么电视了。 晶晶也许不知道，她那“想看什么电视就看什么电视”的父亲，压力比她更大。作为中关村一家小软件公司的老板，白兵3年前在北京买了房子、车子。他现在每天早晨七点上班，晚上七点下班，“十一”也没有一天休息。“压力来自哪儿？”他苦笑，“我觉得我一踩油门就有压力！油就是钱啊！花了就得玩命去赚。没有压力的时候？可能也就我上大学那会儿吧。”十几年前毕业的白兵，曾经是一名诗人和校园歌手。 对于北京某著名高校的大四学生小赵来说，白兵记忆中的那种闲情逸致的大学生活已经体会不到了。她从抽屉中翻出一摞证书，颇有点儿自嘲地说：“这就是我大学生活的全部财富了。”大学3年多，小赵几乎所有的课余时间都用来考级、考证，就连谈恋爱也是忙里偷闲。“这些东西也不知道有用没用。反正大家都在考，你要不考就落后了。”小赵最近又决定复习考研，报考的是热门专业，录取比例1∶9。“我现在一睁眼就感到压力。”她不敢想像考研失败后的情境：回老家？在京漂荡？还是继续考下去？ 每个人都活在压力下 在今天的中国，无论晶晶、白兵还是小赵，似乎都已不是特例。 2004年暑假，青岛市少工委面向全市少先队员开展的一项“说说心里话”活动中，有四成孩子的“心里话”是感到自己的学习压力沉重。 广州市穗港澳青少年研究所2004年对该市1200名在职及在校青年进行调查，结果显示约七成青年人觉得自己面临的压力很大，这些压力已经给他们的身心健康状况带来了不良的影响。 中国青年报社会调查中心2005年5月一项有1129人参与的调查显示，在年轻人当中，66.5%的人觉得自己压力很大，尤其是学生比其他人压力更大。 零点调查公司2004年的一项调查中，41.1%的白领认为自己正面临着较大的工作压力，61.4%的白领们正经历着不同程度的心理疲劳。 今年5月，《首都医药》杂志和精神专科医院共同对北京市200多名国家机关处级、企业部门主管以上中年领导干部进行了定向精神健康检查，结果发现近一半的干部压力大，存在精神不健康倾向。 新浪网今年9月一项17858名IT界人士参与的调查中，64.5%的人表示压力很大。 2005年9月，由中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所和新浪教育频道联合启动的一项8000人参与的调查显示，82.2%的教师反映压力大，教师生存状况堪忧。 而在10月10日第14个世界精神卫生日上，来自中国心理卫生协会的数据显示，目前中国的抑郁症患者已经超过2600万。 这说明，任何一个群体——从南到北，从中年到青年再到儿童，从白领到教师，从领导干部到一般群众，都在承受着来自社会、单位和家庭各种各样的压力。这种压力或大或小地影响着人们的身心健康，对于一部分人而言甚至成了“不可承受之重”。 在生于60年代的林女士的记忆中，十几年前的生活不是这样的。“我记得那时候也不是很富裕，但是活得很轻松，至少每个人都有点儿小爱好，有自己的业余生活。下班之后，养点儿花花草草，弹个琴钓个鱼唱个曲票个友什么的，那时候谈恋爱还兴‘轧马路’，现在谁还有闲心做这个呀！大街上除了匆匆赶路的，就剩下卖光碟发小广告的了。”一个也许可以佐证林女士观点的事实是，在80年代，一本叫做《八小时之外》的杂志月发行量最高曾经达到数百万份。 对此，中国人民大学社会学系主任李路路教授认为，中国目前正处于由计划经济向市场经济、由农业社会向工业社会的过渡之中。而转型期的中国，也由此步入一个压力社会。 再坏的规范也比没规范好 李路路分析，造成几乎所有的社会成员感到压力骤增的原因之一在于社会规范的缺失。所谓规范，他解释说，并不是指法律法规如何完善，而是指对于社会不同阶层间的流动，人们应有一个良性的预期和把握。在转型期间，旧有的计划经济体系迅速崩溃，新的市场经济又未完善。人们在被抛向市场、失去保障的同时，又获得了空前的机会——有人一夜暴富，也有人突然跌入赤贫。人们对自己在社会层级中的流动，越来越不能自主、难以把握。 “在转型社会，一件事情可以做成什么样子已经没有规则了。”李路路认为，目前社会给人们提供的是一种非常不稳定的、跳跃的机会结构。在这个机会结构中，似乎什么都是可能的。“如果机遇足够好，也许你就是明天的陈天桥或者李彦宏。”这些梦幻一般的财富新贵的故事，让人们追求财富的激情和欲望空前膨胀。这种巨大的可能性让人们不再安于现状，人们很少想“我就应该得到这些”，而更多地在想“我为什么没有得到那些”。 一些人惟恐没有抓住上升的机会，另外一些人则小心翼翼生怕被社会甩掉，成为市场中的失败者。“一个再坏的规范也比没有规范好。”李路路说，当人们对于未来，无论向好的或者不好的方向发展，都难有一个预期时，他们所感受到的焦虑和压力可想而知。 压力源于无止境的欲望 人们普遍感到压力的另外一个原因，李路路认为，在于人们的社会价值取向过于单一。在一个以成功为最高理想的社会里，人们的生活目标已经量化成一系列数字：挣多少钱，住多大的房子，开多少钱的车……而没有另外一种精神上的满足、另外一种精神上释放和解脱的渠道。人们羞于平凡，更难将其当作一种幸福来享受。——绝大多数的烦恼、压力便来源于此。 “你不鼓励人们去挣钱，自然有人想挣钱；你不鼓励人们去成功，自然有人想成功。”李路路认为，社会应该尊敬那些成功者和财富创造者，但同时也应该给予人们过另外一种生活的尊严。“压力源于人们无法满足的欲望”，多元化的价值观带来人们多元化的欲望和多元化的实现路径。只有拥有了真正的精神家园、“幸福”有了更多的实现路径，人生的压力才会得到释放和缓解。（唐勇林 张卓） 来源：中国青年报 收起阅读 »

半成品经济人才难以满足企业需求



加入时间： 2005-10-19 8:24:42 点击数：122

10月16日，北京大学经济学院召开了一场别开生面的企业家、教育工作者、学生三方会谈，对经济类专业人才的供给和需求问题进行了探讨。 　 南开大学经济学院院长周立群给大家讲了一个真实的故事：经济学院的一位优秀老师讲授“投资与证券”这门课时，教室总是爆满，因为这个老师除了介绍基本知识、数学模型之外，还对上市公司进行了大量的评论，有的评论甚至非常尖锐。有一天，他正在讲课时，突然发现后排有一位男同学在摄像，于是他很生气地走过去问：“未经我允许，你为什么要录像？”结果那位男同学很不好意思地说，离黑板太远，我用的是一个单筒望远镜！原来讲课在阶梯教室，后面的同学看不清黑板。 　 现在已经有人用“博士生一走廊、硕士生一礼堂、本科生一操场”来形容目前高等学府学生众多，尤其是经济类学生众多的场景了。如果把经济学和管理学放在一起按照宽口径计算，目前中国大学中19％的学生在学经济，这还不包括电视大学、成人教育等其他教育模式。全国1000多所大学中已经有500多所开设了经济类专业。 　 企业对经济类人才的要求日益提高 　 在讨论会上，与会企业家一致认为，国际化、市场化、知识化、信息化对企业的挑战，使得企业对经济类人才的要求日益提高。中关村科技软件有限公司总裁朱希铎说，目前企业的生存环境与多年前相比已经发生了巨大的变化，国际化的竞争已经来到了自己的地盘上；企业运作需要的人才得有搞品牌营销、产业链组织、整合各种资源等一系列的能力。 　 朱希铎坦言，高技术领域的现代化企业对经济类人才的需求是第一位的，而目前的大学课程培养的学生还不能有针对性地满足企业的这种发展需求。比如，信息资源已经是重要的经济资源了，但现在连如何管理信息的课程都很少，更别说大量涌现这方面的人才了；企业对职业经理人才有需求，这也依赖于经济类人才的出现。 　 在时代集团公司总裁王小兰眼中，到企业应聘的学生学习成绩差别不大，但能力却差距显著。她坦言，自己对员工不看重学习成绩而看重个人能力，因为现在教育体制培养出的应试人才，与经济社会的需要还有很大差距。她认为人才应该具备的能力至少有三种：理解力、执行力、学习能力。而很多学生在这三方面还都不够。 　 山东皇鸣太阳能集团董事长黄鸣谈到他企业发生的一件事：投资500万元新招聘了400名大学生，两年后还都没有成为企业的骨干员工，原因就在于在校内没有实践。他打比方说，学校培养的学生是商品，而企业就是买家，给买家提供半成品怎么行呢？ 　 经济类院校学生理不好自己的财 　 有同学向企业家求解：“我们是经济类院校的学生，我们懂经济，却把自己的财理得一塌糊涂。我们是独生子女的一代，有自信和能力，却无法在社会上找到自己清晰的坐标系，无法解决正在面临的一系列挑战。社会到底需要什么样的经济人才呢？” 　 知识＋能力、职业精神＋创新精神———这是企业家给出的答案。很多毕业于名校的大学生专业知识非常丰富，但企业运作过程中需要考察的是综合能力，而创新精神就是一种终身学习的能力。 　 中国人民大学经济学院院长杨瑞龙说，经济专业学生面对的是一个国际化背景下的课题，必须具备的基本素养就是，要在国际化的分析模式中做研究，时刻掌握大背景下出现的新变化，要面向未来，积极主动地去适应。 　 杨瑞龙以自己的一段失败经历为例说明了这一点。上世纪80年代，国内经济学研究热衷的是热什么说什么写什么，他在去澳大利亚学习期间就按这样的思路写了一篇论文，用热点的语言写就热点问题———“谈双轨价格条件下的中国机制”，结果受到了导师的批评：前4000字无非是谈价格供求关系，只需用100字阐述，后面写参照马歇尔定律即可；后4000字写中国政府自治，无非也用100字阐述再加参照凯恩斯原理即可，还有2000字写了对策，却没有写出让政府相信这样实施的根据是什么。这件事对杨瑞龙触动很大，以至于他从1989年到1992年没有发表过一篇文章，完全在重新学习和思考。 　 杨瑞龙说，经济学科是一个应用性很强的学科，教学内容变化很大。目前，社会、市场带来的变化在加大，需求的变化要求经济类院校和专业不断调整学科建设。但同样的需求和因此带来的变化，对不同学校不同学位反映的方式是不同的。 　 目前中国的经济类院校分为研究类大学、教育类大学和职业培训大学三类，第一类讲究的是宽口径、厚基础，其核心课程会一直不变，更多的是引导学科变动的方向，会根据社会的需求变化而变化；而教育类大学既要对长期的社会需求做反应，也要对短期的市场需求做反应，因此，目前的经济类院校，课程要根据市场需求的不断变化而发生变化，人才供给总体上要满足要求，但不会随着需求的变化而随时变化。学校教育应是能力教育，学生应有意识地从专业学习中培养自己的能力。 　 周立群曾经做过一个梦，毕业典礼给学生发完毕业证书后，学生又回到了学校，拿着证书告诉他，走到社会上以后这个证书是一个过时的证书。他感慨，如果今天培养的学生接受社会检验时能力和素质都不能适应，学生会回到学校说这是一种过时的教育。他说，但愿这样的局面只出现在自己的梦境中。（刘芳） 来源：中国青年报 收起阅读 »

知识经济时代，企业需要进行“知识管理”



加入时间： 2005-10-19 8:23:14 点击数：116

新华网合肥１０月１７日专电　在日前召开的黄山国际人力资源高峰论坛上，台湾人力资源专家翁上锦称，在未来经济发展中，“知识”的价值将比“资源”高出许多，企业要在竞争中生存，就必须做好“知识管理”的工作。 知识管理是利用组织智力或知识资产创造价值的过程，要求在 恰当的时间、把恰当的信息与知识传送给恰当的人员，使其能够有效地利用信息与知识，采取行动、产生效益。知识管理不是“管理知识”，而是对知识的有效运用，它不只是搜集过去资料的数据库，更不是仅仅用于检索资讯，而是能让企业不断进行自我改造的综合对策。 翁上锦说：“数字科技蓬勃发展，以网络为核心架构的全球体系大大提高了人类‘分享知识’的速度和广度，在资源匮乏的情况下，‘知识’的价值将比‘资源’高出许多，知识逐渐成为创造财富的关键。” 他认为，随着知识经济时代的来临，公司之间的最大差别不再是生产设备，而是由谁来工作；劳工不再只被看作商品，而是具有高度差异性的个人。积极进行知识管理的企业能够有效应对变革，持续展现坚强的实力，应变力低的企业则难逃倒闭的命运；知识管理将会成为企业的竞争指标。 翁上锦说：“在未来的知识企业中，每一个人都是知识工作者，但从现有组织转型到未来组织的过程中，需要执行‘知识专案’的经理人来加速并确保转型的成功。部分欧美企业未来推动知识管理，主张设立独立的ＣＫＯ（知识长），直接向总经理报告，对于知识管理将会影响核心能力与竞争优势的企业，甚至应该由ＣＥＯ直接负责。” 翁上锦还认为，保存知识是竞争的方法而非目的，将知识转化为价值才是企业知识管理的意义所在。知识价值化靠的是行动，而有创新行动的企业才有旺盛的活力，也可以说，只有创新才是知识管理的最终目的。（完） 来源：新华网 收起阅读 »

管理咨询业对公共领域服务升温



加入时间： 2005-10-18 8:31:46 点击数：140

据英国《经济学家》报道，主要对私有部门提供服务的管理咨询业，已开始将业务越来越多地转向公共领域。 美国肯尼迪信息公司的数据显示，目前公共领域（包括横跨公共和私有部门的卫生保健业）在全球咨询市场中所占份额超过30％。该公司还预测，在未来3年中，公共领域咨询业务将每年增长6％到9％，而私有部门咨询业务同期将仅增长1％到4％。 另外，据英国管理咨询协会估计，其成员的公共领域咨询业务产值在去年增加了46％，而私有部门业务仅增长了4％。四大会计师事务所之一德勤的英国咨询业务有2/5在公共领域。 美国布兹艾伦汉密尔顿咨询公司总部位于弗吉尼亚州的麦克莱恩，距离华盛顿哥伦比亚特区非常近。该公司董事长兼首席执行官拉尔夫·施雷德说，他比前几年看到更多的咨询顾问“漫步在哥伦比亚特区地带”。布兹艾伦汉密尔顿传统上将自己的业务分成两大块，即公共领域业务和私有部门业务。公司对两块业务实行分别招聘的制度，雇员的职业道路和工资结构也各不相同。 但布兹艾伦汉密尔顿正在重新审视这种工作方式，因为公共领域对从咨询公司获取意见也越来越感兴趣。如今，甚至连三星级将军以及级别较高的公务员都想向最佳的咨询顾问学习。目前，布兹艾伦汉密尔顿大约10％的业务需要负责两块不同业务的咨询顾问协同完成，这迫使公司要设计出一种能够将两种业务联合起来的统一的职业道路。 一些咨询师们对出现的新趋势深感高兴，他们认为与以往相比，政府部门和机构现在更愿意向咨询业购买服务。在美国和英国，人们普遍认为，对公共领域资金精打细算节俭使用的一个办法就是从咨询公司那里获取最好的管理咨询服务。目前，布兹艾伦汉密尔顿正与美国卫生部合作改善疫苗分发程序。德勤合伙人彼得·奥尔雷德说，美国国土安全部愿意高价获取咨询服务，它在改变政府态度方面起到了影响作用。 不过，将管理咨询服务引进公共领域的战略也受到了一些人的质疑。今年6月，英国GMB工会在年度大会上得知，英国政府在2003至2004财年的咨询支出超过14亿英镑，比去年增长40％。GMB工会代理秘书长保罗·肯尼指出，纳税人为管理和咨询建议支付的费用过高，公共领域的频繁改组为咨询公司带来了机遇。 业务主要集中在私有部门的许多一流咨询公司越来越对公共领域业务感兴趣。波士顿咨询集团的史蒂夫·甘比指出，公司对公共领域的业务量每年以两位数的速度增长。但是波士顿咨询集团并不打算设立一个独立的政府业务部门。贝恩咨询公司北美卫生保健业务主管埃尔加·皮尔斯克称，他的公司不会承接与私有部门业务不相似的政府业务。 目前，这些咨询公司对公共领域咨询业务的选择非常慎重。在经历了网络泡沫破灭后的几年消沉期之后，一些知名咨询公司认为它们的私有部门业务又开始起飞了。在过去几年当中，波士顿咨询集团和贝恩公司的私有部门业务可能保持了双位数的增长率。不管怎样，咨询公司获取新业务的能力受到了严重的限制，因为它们缺乏新业务所需的合格人才。与几年前相比，工商管理硕士已经不如以前那样愿意为咨询公司工作。 因此，许多咨询公司已经将目标转向了其他人才，例如博士生。一些咨询公司甚至将目光投向海外。例如，贝恩公司在印度雇佣与MBA学历相当的人员，然后将他们带到美国接受1至两年的培训。另一家咨询公司在考虑是否可以吸引欧洲的MBA到美国经营公共领域业务。 来源：经济参考报 收起阅读 »

7类中国年轻人有业不就 负面影响引关注



加入时间： 2005-10-17 8:55:03 点击数：199

来自上海《劳动报》的一则报道说，一份专门的权威调查分析，目前有七类中国年轻人有业不就。青年事业现象的负面影响已成为各方关注的热点。 “不就业族”七种类型 第一类是学历低、技能不占优势的青年人，他们只能在中低端劳动力市场上找岗位，但又嫌工作苦、收入低而不愿就业。这一类人的特点是高不成，低不就，占30%左右。 第二类是高校毕业生，他们对就业岗位期望值过高，过于挑剔，最后索性不就业。这一类人的特点是心气高，认为低收入岗位使自己“屈才”，大约占15%。 第三类是从单位里下岗的年轻人，他们总是用过去的工作与新工作做比较，新工作如果不比原来的工作好就不就业。这一类人的特点是“恋旧情结”始终解不开，大约占10%。 第四类是以工作太紧张、不适应工作环境、人际关系不好和希望再学习等理由自动离职的人。这一类人的特点是放弃了原有的工作，离职后以“休养”或“读书”为主，他们所占的比例在10%左右。 第五类是“创业幻想型”的年轻人，他们有强烈的创业愿望，但没有目标，没有项目，看什么都想干。这一类人的特点是，创业不成功，也不愿意给别人“打工”，大约占到不就业人员的15%。 第六类是不停地变换工作岗位的人，他们形成习惯性跳槽，跳来跳去，最后“漂”落到社会上。一项调查显示，95%的应届大学毕业生存在“工作一年以后就跳槽”的心态。这一类人的特点是，自恃学历高，能力强，所以频繁换工作，但往往因“一眼之差”，最后把工作弄丢了。这类人，占10%。 第七类是父母甘愿供养的人，他们遇到挫折就打退堂鼓。这一类人的特点是，独生子女，父母有能力供养他们，所以不急于就业。这类人，占10%。 负面影响大引社会关注 青年失业是世界各国的普遍现象，也是一个全球性的社会问题。在经济不断发展的今天，特别是在经济发展全球化、一体化浪潮的冲击下，青年失业成为全球性的挑战且显得越来越严峻，同时也成为中国政府日益重视的现实课题。青年失业会给社会、家庭、个人带来许多的负面影响。 对社会的影响，首先是影响到社会经济的发展。即冲击公众教育投资和消费心理。据调查，在我国家庭消费的排序中，68.8%的家庭将教育消费排在第一位或第二位；希望子女能够接受高等教育的家长占被调查者的89.8%。一旦人们对教育投资回报丧失信心并形成一种社会共识，对投资教育的积极性就会减退，最终造成国民素质下降，影响到社会经济的发展，影响到我国综合国力的提高和竞争力的提升。 其次，道德失范对社会带来不良影响。失业后为了尽早找到好的工作，一些“能力”较强的青年人极易使用非正常的方法，如跑关系、找熟人、搞贿赂，而一些“能力”较差的青年为了讨好招聘者，甚至还得心甘情愿地“作践自己”。这可能引发新一轮道德失范，对社会带来不良影响。再次，造成人力资本的巨大浪费。 对家庭而言，许多青年失业者躲在父母羽翼下生活，给家庭带来越来越重的负担。有专家分析说，随着时间的推移。“neet族”的父母，有的加入失业下岗的队伍，有的由于退休而收入减少及医药费支出增加。对于失业青年来说，过去所依赖的经济来源正在失去，将引发更多的矛盾。据本市卢湾区劳动和社会保障局今年2月中旬公布的一项调查，七成失业青年靠父母抚养。青年失业家庭中，平均每个家庭负担1.2个失业人员。 青年人失业，就个人而言，会带来什么样的后果呢？有专家指出，现在二三十岁的青年，其共同的特征是：生于上世纪70年代后期及80年代，大多数为家中的独生子女，一直受到“小皇帝”一般的呵护。步入劳动力市场前，他们基本都受到父母很好的照顾。他们在应试教育的模式下成长起来，没有什么职业技能。青年人失业，首先，会使有的人对前途迷茫，生活空虚，所以他们承受的心理压力比别人要大；其次，随着年龄的增长和不工作的时间延长，他们与社会的交流越来越少，适应能力也将下降，以后就更难适应工作的要求；再次，随着时间的推移，造成了很多人缺乏就业危机感，不愿意吃苦受累。 江苏省高校招生就业指导中心办公室主任马杰说，这两年大学生“赋闲”状况更加明显，而且人们对此的关注度也提高了。2002年，上海市有关部门曾经请零点公司做过一次调查，结果显示上海市16岁———25岁之间的失业、失学青少年高达63000名。这其中，中专、职高甚至大专(学)学历的知识型neet族占有相当的比例。浙江省一位教育专家认为，根据近年来对苏浙两省各类高校毕业生人数和实际就业人数的对比分析，neet族的数量有迅速上升的趋势。 日前，中共中央政治局常委、国务院副总理黄菊在会见第二届“中国青年创业奖”获得者时强调，就业问题与青年群体密切相关，青年创业是促进就业的重要组成部分，做好这项工作意义重大。各级党委和政府要高度重视青年的就业创业工作，加强对青年就业创业工作的领导，通过多种途径，大力支持中国青年创业行动，推动青年就业创业工作不断开创新局面。 来源：中国新闻网 收起阅读 »

秋季职场：五年工作经验成“硬指标”



加入时间： 2005-10-17 8:55:32 点击数：137

中华英才网最新预测显示：今秋职场高新技术人才将需求旺盛。以计算机、电信为主的IT行业对高级研发技术人员、资深技术管理人员求贤若渴；贸易、进出口行业，因中国内、外贸形势良好，各种层次的职位需求量都大幅上升，尤其是有五年以上行业经验、外语优秀、拥有相关证书的人员就业“钱景”良好。 招聘数据显示，计算机高级人才是需求量最大的一类，占全部空缺职位的30%。其中需求最旺盛的职位包括技术总监、技术主管、研发项目经理，以及具有技术背景的高级销售经理、高级市场人员等。企业对这些“高、精、尖”人才往往需要有5年左右的行业工作经验，需要具备高度的责任心、极强的组织协调能力和工作压力承受能力。 作为IT等产业的基础，电子行业人才需求占全部空缺职位的8%，位居第二。人才需求主要集中在硬、软件技术工程师方面，尤其对精通外语、技术经验丰富的高级资深技术人员需求量大，许多有雄厚实力的企业往往不惜高薪寻求此类人才。一般要求有5年左右的研发经验，且有一定的项目管理经验。（贺天宝） 来源：新闻晚报 收起阅读 »

一个人事经理的自述：我眼里的企业内耗9大怪



加入时间： 2004-6-28 8:26:39 点击数：882

以下是最近广泛流传于网络的一篇文章，作者(姓名不详)原在一个生物技术企业做市场工作4年，最近一年被调到人力资源部当经理。一年的人事工作经历使他对企业里的坏毛病有颇多感慨和无奈。尽管作者的有些观点还值得商榷，但本刊予以删节刊载(文章标题由编者所拟)的原意是让职场中人都想一想：文章中的人和事在我的身边发生过吗？ 　　如果你对本文有自己的意见和相关案例，欢迎来信参加讨论(E-mail:reader#jobwe ek.cn)。 　　1人人相轻 　　中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。这不是随口乱掰，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”这样的废话。都是一个公司的，别人不行要伸手帮忙，站在那里说风凉话能解决什么问题呢？ 　　说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？ 　　2缺乏团队精神 　　人人相轻，自然学不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。 　　我最近在公司推行绩效考核，有些部门经理不爽了，因为他们一算，自己的奖金要变少，还要被公司考核，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有，种种姿态，不一而足。有同事问我：“不至于那么严重吧，不就是搞绩效考核吗？一个制度而已。”制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。这些经理不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来对我施加压力。 　　其实在一个企业，团队利益和个人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，个人也拿不了几个月薪水。老外很崇尚个人价值，但在企业和组织里面非常遵循个体服从整体的准则，这就是对企业的正确理解。中国的职业经理人其实很不职业，就是没有团队精神，把个人或者部门凌驾于整个组织之上。开会讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，像有仇似的。我记得有次一个经理为他部门员工薪酬的事情问我：“你们公司……”我当时反问：“我们是谁？公司是谁？”他一下子愣住了。 　　缺乏团队精神，企业内耗就多了，在我们公司，有40%的工作时间是去解决内耗的，因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。私心太重，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 　　3疑心大，不诚信 　　人事经理免不了和人沟通，我就发现我们公司人与人之间特别不坦诚，大家总是相互猜疑，经常听到：“我知道他是这样看我的……”“他肯定在老板面前说了我的坏话……”“这个事情我不好说，不想惹麻烦……”人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。 　　我刚做人事经理的时候，很多人跟我说，人事经理就是老板的传声筒，做这个职位只有死路一条，千万不要做啊！我做了一年，发现其实老板没什么大问题，而是其他人天生爱猜疑老板，又不当着老板的面说实话。 　　我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，也不妨碍他吃饭时跟你谈笑风生。所以老外开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；我们开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。我们老板开会结束时会问：“大家还有什么意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室门一关就开起小会了！ 　　4蔑视制度 　　当人事经理的第一天，老板就跟我说：你最大的任务就是把公司的管理制度化。起初还不大理解，后来明白了老板的苦心，公司的各种制度不少，就是基本上没人遵守。这里面有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有对制度的概念。 　　我上任后订了一个考勤制度，规定迟到一次扣10元，第二次40元，累积3次计旷工一天(因为公司的迟到现象很严重)。结果制度出来后，我一看有的员工迟到3次了，想着旷工罚款太重，心一软，就对员工说：“到了第三次迟到就补请一个事假吧，事假总比旷工好，下次不要迟到了！”结果有的员工下个月仍然迟到3次，刚开始请迟到后事假，后来请病假(因为病假扣的钱更少)，后来每次迟到都请病假，到后来连请假条也没有了，打个电话就完事……我痛定思痛，反思洪水泛滥起因是自己放闸，下了一个通知：“以后迟到一律不准事后补假。”不准事后请假，迟到的员工就把请假条的时间提前一天，反正经理们不管。我那时想到了《鹿鼎记》里面康熙对韦小宝说的一句话：“鳌拜逼朕一步，朕就要退一步，朕实在是退无可退了啊！”最后实在没辙，宣布“迟到一律不准请假”。实施的当月有个女职员迟到3次，我通知她被记旷工了，她委屈得快要哭起来：“我从小就没有旷过课，现在居然被记旷工，你可以问××经理我那天迟到是因为……”最后一句是：“公司讲不讲人性化管理？！” 　　5敏感度太高 　　我在公司跟员工谈话，结尾通常会说：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身，没有别的意思。”听起来有点绕口。为什么要这么说？因为他们非常敏感。你说他哪些方面需要改进，他会联想到公司是否想炒他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想炒他；你问他最近有没有继续进修的打算，他会联想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他谈话的内容，而是花很长时间来琢磨为什么要炒他。 　　企业内耗多，有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去，相互不信任。比如我对一个经理说“你处理这件事情有问题”，他可能联想到我不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考我为什么不喜欢他，是不是上次请客没有叫我？最后一定找一个理由，于是误解就造成了。 　　6犯“君子”错误 　　这世界真正坏人不多，就像真正好人不多一样。但中国人喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人企业行为。公司要炒人，就有员工说：“他很好，公司为什么要炒掉他？”拜托，如果只有“坏人”才能被炒，请告诉我“坏人”在哪里？我从不认为我们公司的员工中有坏人，我只评判他是不是合格的企业人。 　　我在公司的绩效考核制度中规定，每个部门每年必须有5%的员工被评为不合格，经理们不愿执行，他们说：“如果我的部门员工都合格，你一定要弄出个5%，怎么办？我只好安排员工轮流坐庄了。”他们说得理直气壮，因为觉得自己是君子，对得起身边的兄弟。我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你认为我们公司员工都比GE的员工优秀？”如果一个经理在符合组织利益的前提下做“君子”，与员工讲情义，绝对是好事，但如果违背组织利益去对员工做人情，那么这个“君子”不仅毫无价值，简直形同犯罪。 　　7推卸责任 　　我们公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可真正遇到麻烦时，他们会把问题往老板那里一交：“你看怎么办？”这些经理不去想，他的薪水比员工多，权力比员工大，问题就应该到他为止，不然老板要你做经理干什么？可他们总是把权力与责任分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实权力和责任是对等的，你有多少权，就要负起多少责。 　　在我们公司，人事和财务工作不好做，因为他们代表公司行使职权，最容易被经理们“转手”责任。当你正常过问他们事务的时候，经理们会很反感，认为你触了他的一亩三分地，挑战他的权力；可一碰到员工要加薪、预算被削减这样的事情，他们会说：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”“花这个钱我是同意的，可是财务部不同意！”其实决定是大家一起下的，但出现问题的时候经理们不去与员工沟通，把责任和矛盾推卸到我们头上。 　　8缺乏包容性 　　有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。做了人事经理后，我对这句话的感受尤为深切。 　　我们公司有个部门经理，在公司创立初期做了很大贡献，公司也一直想培养他。但他的心眼特小，私心特重，毫无包容精神，这是个很要命的缺点。他几乎永远站在自己的立场去理解任何事情，比如，他认定他的上级(总监)不如他，但年终奖比他高，令他无法容忍，所以他常跑到老板那里去说上级的坏话。我跟他说，别人能做你的上级，肯定有他的长处，即使别人有问题，你也应与他达成谅解和共识，原因很简单：你们是为一个目标工作，而且他是你的上级。可是直到今天，他还在固执地寻找一切机会攻击他的上级。组织行为学里面有句话说“屁股决定大脑”，就是本位主义，他的大脑就完全被他的屁股(个人立场)控制了。 　　与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸怀的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的，就像李敖所说“男人的胸怀是被女人撑大的”一样。摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海，万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸怀去了，人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔，连心思都要透亮些。所以我总劝员工在工作之外多想想生活，多见见世面，多长长见识。老窝在办公室那点地方，做手头那点事情，怎么大气得起来？有点事就急了。 　　9缺乏文化性 　　我曾经看到这样一个案例：一个中国人在一家国内的跨国公司工作，有一个到海外出任分公司CEO的机会，结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己的老外。他去问老板，老板说：因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和更开放的心态，而到一个不同的国家，面临不同的文化和价值观发生冲突的时候，需要他把各种文化和价值观糅合在一起，去实现公司的目标，这远比技能重要。我周围的很多职业经理人用各种证书、MBA学历把自己武装到牙齿，恨不得一个个都变成经济动物，谈起工作都是专家，就是不会与人相处。 　　……有的企业做不长，做不强，技术和管理是表象，真正原因是缺乏企业家精神和企业文化，那种文化传统和底蕴是气质，不是画个浓妆就学得会的。学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是性格和态度，是文化。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”，就是他们更注重内在素质，这才是决定个人价值的关键。 收起阅读 »

企业危机管理：四种错误心理的危害



加入时间： 2004-11-20 11:21:56 点击数：743

　　根据危机的共性特征，我们就可以来看看各种错误心态对危机处理的危害：? 1、侥幸心理的危害——侥幸心理通常是指同行或竞争对手发生了危机事件，但由于时 间或区域的原因，并非本企业的危机，此时企业会认为危机与自己无关，从而任由事态的发展。 ? 汾酒，作为我国著名的白酒老字号品牌，也是我国清香型白酒的典型代表。1990年代初乃至 以前相当长时期内，其均在白酒业处于遥遥领先的地位。从最早的民间流传关 于汾酒的故事传说，到“牧童遥指杏花村”的唐诗美誉，到建国后众多国家领导人、文人墨客的题词留言，其独特的文化内涵形成了汾酒品牌的魅力。上溯10年，汾酒同为中国八大 名酒之一，品牌上与茅台不相上下，而销量上比五粮液要靠前。但自从山西假酒案之后，汾酒便一蹶不振，不但销量不能同日而语，在价格上也和五粮液差了二百多元。? 假酒案原本与汾酒毫无瓜葛，不幸的是同处一个出事的地点，而且后来又查出了“假汾 酒 ”。如果仅仅是同处一个出事地点也就罢了，毕竟那个“假酒”不是汾酒，喝酒者也可心安理 得。“假汾酒”一查出来就炸开锅了，消费者不知道此“假汾酒”非彼“假酒”，但是消 费者知道“假汾酒”就是假酒，喝“假酒”轻则失明，重则死亡，有谁还敢喝？ 当山西朔州发生假酒事件时，汾酒认为事情与自己无关，并未有所行动；当发现“假汾酒” 时 ，才开始着急，开始声讨制假、贩假者，开始要求加强法制建设——但是这种着急是为自己着急 ，不是急消费者所急，所以消费者不会领情，不会觉得汾酒是如何伟大的一个企业。古井贡 就聪明一些，董事长借着假酒事件，在报纸上发表了一封公开信，指出中国白酒行业应该以立法的形式来杜绝造假这股不正之风，并表示将为假酒事件受害者家属捐助20万元人民币的 抚恤金，同时告诫消费者在购买白酒时要谨慎。这一举动引起了较大的反响，各大报纸纷纷转载古井贡集团董事长的信，3·15专题节目也对该董事长进行了专访。很明显，在这样的 企业行为之后，就算市场上发现古井贡假酒，人们的同情也会多于抵制。? 如果汾酒把那些受害者当作自己的消费者，那么“自己的酒民”中毒了，为什么不予以重视 呢 ？这就是对企业形象冷漠，对消费者不负责任的表现。中国的许多企业基本上是幸灾乐祸多于 承担责任，当“假酒”喝死人之后，在侥幸心理的作用下，首先想到的是推卸责任，急着告 诉 大家，那酒不是我家的。那么，谁来负责任？答曰：法制——人命关天，法制完善尚需时日，这是多么不负责任的态度!? 毋庸置疑，山西汾酒在处理“假酒案”的态度上存有侥幸心理——只要事不关己，便高高 挂起。然而这种侥幸的心理不但无助于汾酒渡过那场危机，反而在后来发现假冒汾酒时，让企业处处被动，直至后来的一蹶不振。很多人在提到汾酒时，都认为是假酒害了这么一个 企业，如果一个企业连“假冒伪劣”的危机都渡不过，那么很难想像它能渡过前面提到的另外11种危机。所以，即便汾酒“侥幸”渡过了那次假酒危机，也难以预料其他危机会不会 拖垮这个企业。? 在“空心奶粉”事件中，很多正规的国内奶粉制造企业也是采取一种“侥幸”的心理，认为那是别人的产品有问题，与自己无关。事实上，“空心奶粉”事件之后，消 费者对于国内奶粉的信心必然严重下挫，对于那些不知名的品牌势必造成严重打击。? 2、鸵鸟政策的危害——很多企业，在危机来临的时刻总是想着如何躲避媒体的采访，这就是鸵鸟政策。一味地躲避，不面对事实，也不配合媒体进行舆论的疏导，这样的做法显然无助 于危机的解决。? 面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。像鸵鸟一样的逃避态度，随便把头埋在沙里，殊不知自己大大的屁 股正露在外面。企业单方面的逃避并不能避免公众对危机了解的渴望，在信息反馈不足的情况下，公众会愤怒地对企业这种行为进行抵抗。? 雀巢公司是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市场占 有率。1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会 的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。起因是人们相信雀巢公司为了自己的利润， 有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续 了十多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。? 最初人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家 的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢倍添敌意。一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施了世界 卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。? 在事件最初的时候，雀巢采取的就是“鸵鸟政策”，对公众的要求不理不睬，结果导致后来大规模抵制运动的开展。凭借雀巢的影响力以及企业实力虽然渡过了难关，但也为此付出 了惨 重的代价。这样的事件发生在国内就成为了“空心奶粉”事件，这是一种更为严重的“营养不良”现象，显然，国内企业在面对此问题的时候情况要复杂得多。? 3、推卸责任的危害——在企业认为媒体及公众都不知晓事件原委的情况下，一些企业 会抱着推卸责任的态度，认为反正这样也无人知晓。这种心态是错误的，纸终究包不 住火， 推卸责任也许对短期经营有效，就长远来看，事情终究会被曝光，而企业不但失信于 消费者，还失信于媒体。? 2003年关于“富士走私和富士施乐走私”的传闻在坊间流传，而后关于“富士走私”新闻不 断被 传媒曝光，问题的焦点又更多地集中在珠海真科身上。富士一直以沉默作答，仅有的一份 “ 与自己无关”的声明更显示出其大有逃避中国媒体和舆论的监督、企图蒙混过关之意。在 媒体公关上，富士更多的是“义正词严”，试图使媒体屈服。? 富士“走私”丑闻更是遭到同行的诟病。柯达全球副总裁叶莺对外宣称：柯达对珠海真科的 “ 灰色行为”早就有所耳闻，珠海真科以前的“不规范运作”伤害了柯达。乐凯也表达了“极为不 满”的情绪，并早就收集了有关真科的“违规资料”，上报国家经贸委。“在我们看来，富 士 与中港照相本来就是一家。”“中港照相参与走私，富士难脱干系！”富士成了众矢之的。? 对于富士涉嫌走私事件，富士（中国）副总经理小泉雅士声称：“无论是富士总部还是富士（中国）分部 ，都从来没有给珠海真科投过一分钱，实际上珠海真科只与富士总社的代理商有关。有关‘ 走私’的传闻与富士公司无任何瓜葛。”? 可经过调查表明，在中港照相的旗下，竟有十几家“富士”名号的公司。富士本该紧急采取 危 机公关战略，力争平息危机，将危机可能带来的损害降低到最小限度，以保住自己苦心经营多年的中国市场。可令人遗憾的是，在其涉嫌走私已经是公开秘密的前提下，富士居然未 采取任何的危机公关策略，而是在珠海真科东窗事发后，干脆把自己推了个一干二净。? 关于“富士走私和富士施乐走私”的消息不断被传媒曝光，而且富士在遭曝光之后还以沉默作 答。“与自己无关”的声明也属于推卸责任进行敷衍。而在对待媒体上又采取“义正词严” 的态度，试 图使媒体屈服。富士还将一纸声明函发给北京某著名财经媒体，表示要诉诸法律来解决被曝光事 宜。事与愿违的是，就在富士发出声明两个星期后，北京这家报纸仍然利用较大的篇幅 对富士以及“胶片”走私事件作了追踪报道，并配有社评性的评论，大有将曝光“富士走私 ”事 件进行到底的决心。富士作为一家国际性的公司，在媒体的沟通上却没有显示与跨国公司身 份相匹配的风范。“走私”事件曝光后，北京、广州等国内各大媒体开始了大规模追踪报道，则更是把富士与媒体不和谐关系表露无遗。? 相比而言，柯达在“消费者心目中的最佳品牌”“市场份额”和“品牌知名度”等项目 中均居第一位，知名度高达?81.4%，?富士要赶上柯达绝不是时间的问题。? 4、隐瞒事实的危害——“家丑不可外扬”是中国固有的一个观念，这种观念被应用到企业危机管理中则会造成比危机本身更为严重的影响。企业不但继续受到危机的影响，而且还会出现诚信危机。? 危机出现时，如果代表公司一方不愿意向公众作出更多解释，众多媒体仍然会连篇累牍地加以大量报道，而这些报道有的具有推测性，有的具有质疑性。如此一来，公司原本想“不愿解释”的方法来控制媒体舆论，实际上却失去了对媒体的控制主动权，使公司处于一个更加不利的地位。 收起阅读 »

教你挖掘下属的最大潜能：激励员工101招



加入时间： 2005-1-22 9:38:37 点击数：1175

在今日竞争愈来愈激烈的商场中，对一个希望获得良好业绩的机构而言，拥有一个具有激励动机的工作场所是相当重要的。因此学习如何激励员工，便成为管理人责无旁贷的任务。《激励员工》教你如何将理论付诸实现，以及在工作场所中，如何建立、维持一个具积极氛围的环境。本书提供许多实用的建议，包括101个秘诀；更详尽地解释了所有重要的激励技巧──从分析员工不同的需求、诱发动机，到利用多种技巧和训练增加工作满意度。最后有个自我评估的项目，用来检视你的激励技巧，帮助你提升表现水准，激发你与下属的最大潜能。 　　分析激励 　　要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。 　　1.如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。 　　2.评估你自己和员工的积极程度。 　　3.运用说服和影响力来激发下属自我激励。 　　4.确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。 　　5.记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。 　　6.尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。 　　7.利用小组竞争刺激士气。 　　8.将管理者的数目减至最低。 　　9.谨记不同的人需要不同的激励方式。 　　10.留意可能会使员工消极的系统。 　　11.对任何批评，都要寻求正面的响应──这是员工在激励中的正面表现。 　　12.和员工谈话时，一定要保持目光接触。 　　13.询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。 　　14.学习分辨公事和私事之间的差异。 　　15.让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。 　　16.将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。 　　创建激励 　　在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。 　　17.确信员工了解他们的角色和重要性。 　　18.把握每一个机会展示你的能力。 　　19.借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。 　　20.20不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。 　　21.如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。 　　22.尊重你的员工，他们也会尊重你。 　　23.利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。 　　24.在公司内传递讯息以快速为佳。 　　25.鼓励你的员工参与决策。 　　26.尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。 　　27.鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。 　　28.花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。 　　29.对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。 　　30.小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。 　　31.不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。 　　32.即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。 　　33.只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。 　　34.当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。 　　35.找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。 　　36.再三检查你的想法是否被了解透彻。 　　37.告知员工他们的想法被采用了──以及成功率为多少。 　　38.拒绝员工的要求时，找一个好的理由和解释。 　　39.除非你有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。 　　40.考虑所有老资格员工提出的意见。 　　41.利用每个人正面的特质。 　　42.尽可能给员工创造提意见的机会。 　　43.尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。 　　44.利用设定高而实际的目标，鼓励员工去达成既定的目标。 　　45.不要过快地接受“不”这种答案。 　　46.在设立目标时，让你的员工有机会表达意见。 　　帮助员工发挥最大的潜能 　　拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。 　　47.将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。 　　48.初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。 　　49.对你的同事和员工要有自己的评价。 　　50.尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。 　　51.记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。 　　52.不要让奖励变成空中阁楼──这只会打击工作动机。 　　53.野心能引导成就，所以要激励每个人的野心。 　　54.一察觉有爱找麻烦的人，立即和他们当面交谈。 　　55.改进每一个坏系统，是克服士气低落的第一步。 　　56.如果员工的士气不振，就应考虑改变你的工作系统。 　　57.不要等到年度评鉴时，才和员工讨论他们的表现。 　　58.和员工讨论与工作有关的事情，以防他们太紧张。 　　59.让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。 　　60.坏消息总是传播得很快，所以应尽快加以公布。 　　61.不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益。 　　62.在因员工工作动机低落而采取行动之前，先评估整个情形。 　　63.在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。 　　64.评定时显露轻松和友善──不要使它变得太正式。 　　65.藉由员工评定你的机会，寻求自身的改进。 　　66.评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点。 　　67.找出工作中所需支持的性质。 　　68.提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。 　　69.对每个训练课程都做后续工作，以检视它们的质量和员工的反应。 　　70.给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。 　　71.旁听训练课程，以确保其高质量。 　　72.谨慎地对待计分以及类似的系统──而不是庄严地对待。 　　73.薪资给付以员工的责任和贡献为依据，而不是他们的年资和职位。 　　74.不要让工作的特定条件被视为“约束”。 　　75.确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。 　　76.正确处理好金钱，否则其它事情极易受到影响。 　　77.注意附加福利的花费──它们通常不被重视，结果花费更多。 　　78.如果你是薪水最高的人，确信要让公司感觉值得。 　　79.担任整个任务，可以增加效率和提高工作动机。 　　80.当训练结束后，让员工有机会使用新掌握的技能。 　　81.如果有个建议被采纳了，就让提议人来完成这个建议。 　　82.确保员工不因外在限制受折磨。 　　83.从在职员工口中了解其工作内容。 　　84.给一位在过去一年z里一直没有任务的员工分派任务。 　　85.鼓励员工参加定期培训，为今后的成功铺平道路。 　　86.不要忽视人尽其才──否则后果和压榨员工一样严重。 　　87.尽可能利用每一位员工的技能。 　　奖励成就 　　运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。 　　88.尽早提拔有能力、年轻一点的员工。 　　89.尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。 　　90.利用特遣部队发掘最优秀的员工。 　　91.利用每一个机会去宣传品质和实践提高。 　　92.在实行重大改变时，同时也作些小改变。 　　93.确信所有员工都加入品质改进的计划中。 　　94.确信你给的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。 　　95.确定所给的奖励并不需要额外支出。 　　96.尽可能让竞争者在非金钱奖励的竞争上得到乐趣。 　　97.不要让浮动计算现金的奖励，成为打击士气的来源。 　　98.在可能的时候，给予与表现有关的奖励，而不仅仅是加薪。 　　99.利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就。 　　100.如果改变你自己的行事方法能够改进员工的工作动机，那就设法去改变自己。 　　101.定期和员工进行面谈，以便检视他们的工作士气。 收起阅读 »