导语：制造业智能（MI）并不是新概念，但大多数质量管理人士却对其漠然视之。细化至SPC领域更是如此。是观念陈旧还是概念误区？正确的SPC软件工具如何实现制造业智能？且看专家为您详细解读。



制造业智能技术奖刷新质量人士对SPC软件工具的传统认知


对先进的制造企业而言，制造业智能（MI）技术早已不是一个新词。近年来，劳动力和原材料成本不断攀升，压缩制造企业利润同时也迫使企业在竞争中寻求新的突破。而制造业智能技术凭借卓然领先的理念及切实有效的应用，顺理成章地进入企业管理者眼帘。学习、借鉴、模仿、推行，企业大兴土木不吝投入，只为追赶国际先进水平，不被市场所淘汰。但是信息化、云计算、大数据等制造业智能技术似乎是生产与IT的事情，对于质量人士而言，那一切于己无关，细化至统计过程控制（SPC）领域，更是如此。

如果说质量管理在中国业已走过20年岁月，六西格玛在制造企业已然扎根10年，那么，先进正确的SPC理念步入中国不过5年光景——虽然SPC的方法论已问世90余年，但若就领略SPC精髓并将其正确应用到生产实践这一点而论，对比国际先进企业，中国制造尚处于起步阶段。

在2012年度全国质量奖励大会暨第10届全国六西格玛大会上，笔者有幸见到最优秀的国有企业质量负责人。在几天的学习交流中发现，大家对于六西格玛、精益生产的热衷及对其载体工具认知的浅薄形成了强烈对比。大多数质量人知道前进方向，但走哪条路能更快的到达终点，他们不知道。

这里笔者针对与会企业SPC认知及其应用做了如下分类：
1、“SPC，我知道，有用Excel在做”。
2、“我们有SPC，专门请人定制开发的”。
3、“我们一直在用‘专业’的SPC软件”。

很欣喜，几乎所有的受访者都知道SPC方法论，而且其所在企业正在运用SPC进行质量管控。虽说质量管理条条大路通罗马，但受访内容显示，上述三类企业在利用SPC进行的质量管控之路上都走了弯路。

用Excel表格做SPC，虽能起到简单数据分析的效果，但数据的延迟性、分析的滞后性，以及人为操纵数据的真实性上问题频现。而定制开发SPC的软件，因供求双方专业性及知识性的局限，虽然软件可满足企业一时之需，但却为未来质量管理的升级与拓展埋下隐患。

这里，笔者需特别强调的是第三类企业。他们一直认为自己用的是专业SPC软件产品，可在问及软件实际使用效果时，几家企业的负责人却对笔者做了这样的表述：“目前SPC软件基本能够实现数据的监控与分析，虽然不是实时的数据但基本可‘满足’企业当前需求。不过比较头疼的是实时预警与提醒。如果软件没有办法实现实时的报警与提醒，一旦出现问题，损失巨大。”而对于软件升级问题，几位负责人则都用摇头回应了笔者的提问。

SPC软件是否真如这些“中国制造”脊梁企业所认知那般？带着问题，笔者走访了同期参会的盈飞无限国际有限公司（InfinityQS International, Inc.）（以下简称盈飞无限）的SPC技术专家。他们为大家还原了先进SPC软件工具的本质。

在盈飞无限的专业人士看来，先进的SPC软件工具是制造业智能技术与先进SPC理念的结晶，是传统SPC理论在现代制造企业生产实践应用的升华。对比传统SPC软件工具的应用，以制造业智能技术为依托的先进SPC软件具备以中央SPC分析引擎为核心，可根据企业需求在云端或本地灵活部署等特点。并且在数据采集和集成、实时监控和分析、工作流管理、高级报表套装及SPC质量中心等诸多功能的共同作用下，先进的SPC软件不但可对企业实时生产质量数据进行主动监控，帮助企业轻松建立生产线实时报警与预警机制，而且让任意数据横向与纵向的对比分析成为现实，切实赋予数据二次生命。

面对中国制造业质量管理现状，更多专业人士认为，中国制造企业应当“请进来与走出去”并重。遗憾的是，我们看到的国有企业更多奉行的是“走出去”原则。大家期望到领袖企业学习先进的质量管理理念与方法技术，但能否将先进的理念与技术“请进来”，则取决于企业领导者对质量管理的支持力度及渴望改善企业质量管理水平的决心。在此大背景下，众多国有企业质量负责人对SPC软件工具的应用会陷入一种误区也是意料之中。随着企业质量管理需求的提高，及基于制造业智能技术的SPC软件工具应用普及，相信越来越多的中国制造企业会以更先进、更正确的SPC管理理念及方法工具来推进企业的质量管理工作，让质量切实为企业贡献效益，贡献利润。
收起阅读 »

做推销员请客吃饭是避免不了的，但现在像竞争激烈的行业，请客户吃饭是司空见惯，现在的客户也都变成了所谓的“老油条”，有好多业务员对自己省吃俭用对客气落落大方，请客时表面笑容满面无所谓，其实自己心里早在“流血”，即时这样客户还是不卖帐的多，客户酒桌上豪言壮语，吃饱喝足了一抹嘴起来起人，以后该怎么还是什么样;我见的这样的客户不在少数，在做业务的初期我最不建议使用请客吃饭这种方法;因为厂家多了，业务员多了，喝酒的机会多了，“感情”也就不那么专了，时间常了就麻木了;那么如何在新的形式下进行融通关系呢?
　　找准客户的突破点
　　在国外的销售策略常用的有一种给客户赠礼口或记念品，我自己在使用时感觉就特别的奏效，特别是在中国这样一个传统讲感情的国家中更加实用;记得我在做业务员时曾面对了一个这样的客户，养殖行业大多是家族企业，这一家也不例外，去了几次和这一家人都比较熟，主事的男的承诺可以试用一下，但总说时机不成熟，后经我仔细观察，原来这家是媳妇当家，这男的什么都听她的，我就想那就做这个女人的工作吧，可是又一想：如果我和客户的媳妇走的太近了，这个男的一定不乐意，弄不好还会挨一顿揍，唉!真是没办法;后来发现他家一个小男孩大约5—6岁，我灵机一动我想我找到了突破口，随后就买了一辆遥控电动车送了过去，并且我还教他儿子怎么玩，小孩特高兴，一家子都特别高兴，然后我就走了人;
　　第二天这个客户就打电话过来了，说：小*，你拉二吨料我试试吧，你嫂子说了你这个人不错，用谁的货不是用，就用你的吧，如果试用的效果好，以后我全换了……
　　就这样这笔业务就做成了，在后来的业务生涯中，我发现如果拿点东西，比红酒、鲜奶等去客户家里坐一坐，比饭店大吃顿更有效果，原因可能因为现在大多数家庭可能都是“气管炎”了，她们大多反对丈夫出去喝酒，如果带一些东西去他们家的话，等于一箭双雕，把他和他老婆都给拿下了。
　　善于观察客户的喜好
　　除此之外，客户的喜好也很重点，有一个客户他非常喜欢喝茶，一去他家一看所使用的茶具就会知道，所以我每隔几个月去必给他带一盒茶，久而久之，他们家的茶全部是我免费供应的了，最终业务当然也是我供应的了;
　　由此在做业务中我总结了一点和企业质量管理相同的一点，企业质量管理主要是控制产品至关重要的关键点，抓好这几个关键点，产品质量就不会有什么大问题;其实在营销业务的攻关中，客户的关键点是非常重要，只要找准了客户的关键点，所以的困难都会迎刃而解!如果说做客户难，那主要是难在找准客户的突破点!!
　　要成功地处理客户投诉，先要找到最合适的方式与客户进行交流
　　很多客服经理都会有这样的感受，客户在投诉时会表现出情绪激动、愤怒，甚至对你破口大骂。此时，你要明白，这实际上是一种发泄，把自己的怨气、不满发泄出来，客户忧郁或不快的心情便得到释放和缓解，从而维持了心理平衡。此时，客户最希望得到的是同情、尊重和重视，因此你应立即向其表示道歉，并采取相应的措施。
　　从倾听开始
　　倾听是解决问题的前提。在倾听客户投诉的时候，不但要听他表达的内容还要注意他的语调与音量，这有助于了解客户语言背后的内在情绪。同时，要通过解释与澄清，确保你真正了解客户的问题。
　　“王先生，来看一下我的理解是否正确。您是说，您一个月前买了我们的手机，但发现有时会无故死机。您已经到我们的手机维修中心检测过，但测试结果没有任何问题。今天，此现象再次发生，您很不满意，要求我们给您更换产品。”你要向客户澄清：“我理解了您的意思吗?”
　　认真倾听客户，向客户解释他所表达的意思并请教客户我们的理解是否正确，都是向客户表明了你的真诚和对他的尊重。同时，这也给客户一个重申他没有表达清晰意图的机会。
　　认同客户的感受
　　客户在投诉时会表现出烦恼、失望、泄气、愤怒等各种情感，你不应当把这些表现理解成是对你个人的不满。特别是当客户发怒时，你可能会想：“我的态度这么好，凭什么对我发火?”要知道，愤怒的情感通常都会潜意识中通过一个载体来发泄。你一脚踩在石头上，会对石头发火，飞起一脚踢远它，尽管这不是石头的错。因此，客户仅仅是把你当成了发泄对象而已。
　　客户的情绪是完全有理由的，理应得到极大的重视和最迅速、合理的解决。所以你要让客户知道你非常理解他的心情，关心他的问题：
　　“王先生，对不起，让您感到不愉快了，我非常理解您此时的感受。”
　　无论客户是否永远是对的，至少在客户的世界里，他的情绪与要求是真实的，客服经理只有与客户的世界同步，才有可能真正了解他的问题，找到最合适的方式与他交流，从而为成功的投诉处理奠定基础。
引导客户思绪
　　我们有时候会在说道歉时感到不舒服，因为这似乎是在承认自己有错。其实，“对不起”或“很抱歉”并不一定表明你或公司犯了错，这主要表明你对客户不愉快经历的遗憾与同情。不用担心客户因得到你的认可而越发强硬，认同只会将客户的思绪引向解决方案。同时，我们也可以运用一些方法来引导客户的思绪，化解客户的愤怒：
　　1.“何时”法提问
　　一个在火头上的发怒者无法进入“解决问题”的状况，我们要做的首先是逐渐使对方的火气减下来。对于那些非常难听的抱怨，应当用一些“何时”问题来冲淡其中的负面成分。
　　客户：“你们根本是瞎胡搞，不负责任才导致了今天的烂摊子!”
　　客户经理：“您什么时候开始感到我们的服务没能及时替您解决这个问题?”
　　而不当的反应，如同我们司空见惯的：“我们怎么瞎胡搞了?这个烂摊子跟我们有什么关系?”
　　2.转移话题
　　当对方按照他的思路在不断地发火、指责时，可以抓住一些其中略为有关的内容扭转方向，缓和气氛。
　　客户：“你们这么搞把我的日子彻底搅了，你们的日子当然好过，可我还上有老下有小啊!”
　　客户经理：“我理解您，您的孩子多大啦?”
　　客户：“嗯……6岁半。”
　　3.间隙转折
　　暂时停止对话，特别是你也需要找有决定权的人做一些决定或变通：
　　“稍候，让我来和高层领导请示一下，我们还可以怎样来解决这个问题。”
　　4.给定限制
　　有时你虽然做了很多尝试，对方依然出言不逊，甚至不尊重你的人格，你可以转而采用较为坚定的态度给对方一定限制：
　　“汪先生，我非常想帮助您。但您如果一直这样情绪激动，我只能和您另外约时间了。您看呢?”
　　表示愿意提供帮助
　　“让我看一下该如何帮助您，我很愿意为您解决问题。”
　　正如前面所说，当客户正在关注问题的解决时，客服经理应体贴地表示乐于提供帮助，自然会让客户感到安全、有保障，从而进一步消除对立情绪，形成依赖感。
　　解决问题
　　针对客户投诉，每个公司都应有各种预案或解决方案。客服经理在提供解决方案时要注意以下几点：
　　为客户提供选择。通常一个问题的解决方案都不是惟一的，给客户提供选择会让客户感到受尊重，同时，客户选择的解决方案在实施的时候也会得到来自客户方更多的认可和配合。
　　诚实的向客户承诺。因为有些问题比较复杂或特殊，客服经理不确信该如何为客户解决。如果你不确信，不要向客户作任何承诺，诚实的告诉客户，你会尽力寻找解决的方法，但需要一点时间，然后约定给客户回话的时间。你一定要确保准时给客户回话，即使到时你仍不能解决问题，也要向客户解释问题进展，并再次约定答复时间。你的诚实会更容易得到客户的尊重。
　　适当地给客户一些补偿。为弥补公司操作中的一些失误，可以在解决问题之外，给客户一些额外补偿。很多企业都会给客服经理一定授权，以灵活处理此类问题。但要注意的是：将问题解决后，一定要改进工作，以避免今后发生类似的问题。有些处理投诉的部门，一有投诉首先想到用小恩小惠息事宁人，或一定要靠投诉才给客户应得的利益，这样不能从根本上减少此类问题的发生。
作者：新航道 来源：http://www.manaren.com/ 2011-05-11 收起阅读 »

背景:工序：精磨后抛光 要求 Ra0.1； 多型号同一特性都要求是控制Ra0.1（批多、量少）.
抽样 20组 n=5 上下午个一次（数据经过验证 符合正太分布） 选择均值-极差 图
现CPK=2.596 PPK=1.540 但均值图上有2-3点超出控制限（计算出的USL=0.068 CL=0.0546 LSL好像0.044）但在公差要求内；
首先可以判定过程不受控的，那么应该看或者考虑的是PPK，因CPK是在判定稳定受控的过程后才可以通过计算的，而PPK无此要求。
那么是否通过过程改善使其达到受控状态，但这里有个问题那种情况下我的CPK应比2.596还高，这样的话过程能力不是过剩、浪费吗？
另就是料这方面—各型号连杆但量不多，我的原料不是一个批次（过程）、始终存在组件变差（不管大小）；这种情况是否适用于SPC控制。
做了几年质量，这方面知识看过些书、网上也看了些帖子，第一次实战（机会难得）还是有点迷糊，请各位指教。


收起阅读 »

日本质量管理大师狩野纪昭（Noriaki Kano）教授基于对质量管控层次的研究于1984年发展出了管理中普遍运用的卡诺模式（Kano Model）。卡诺模式现在也被吸收成为质量机能展开（QFD）的一个重要工具。那么我们来看看卡诺模式是怎样发展出来的，以及狩野纪昭教授如何解释他的这个著名的卡诺模式（Kano Model）。

狩野纪昭教授将质量管控归结为三个不同的层次：最低的层次是质量控制（Quality control），这个层次中讲究产品符合规范；第二个层次是质量管理（Quality management），这个层次讲求顾客满意；最高层次是创造魅力质量（Attractive quality creation ），这个层次是希望创造顾客所意想不到的质量，达到顾客喜悦。狩野教授用了一个很有趣的比喻来说明这三个不同的层次。他举例说，一个管理者，他可能有三个不同层次的部属。第一个层次的部属：执行所负责的工作，达到最起码的要求；第二个层次的部属：可以依照上司指示的方向达成任务；第三个层次的部属：经由观察上司的日常作为，即可以做到满足上司的潜在要求。这不，质量管控的层次理论还可发展成为员工职业生涯发展的阶梯理论呢！

针对第三个层次的质量创造，狩野教授发展出了管理界倍加推崇的卡诺模式（Kano model）。狩野引申二因子理论，采用二维模式来认知质量，即从顾客的主观感受与产品满足要求的客观充分性两个维度来认知质量，这种对质量认知的模式就是卡诺模式（Kano Model）,其图示表述如下：



卡诺模式（Kano Model）中将质量要素分为四类：

第一类：无价值质量（ Indifferent quality ）【注:直译为“无差异质量”，但笔者认为翻译为“无价值质量”更妥，就是说这种质量无论有多好，顾客基本不关心，这种质量对顾客来说“没有价值”，不影响顾客的主观感受，对顾客满意度没有贡献】
第二类：魅力质量（ Attractive quality ）
第三类：一维质量（ One-dimensional quality ）
第四类：必要的质量（ Must-be quality ）

为了形象地理解这四类质量，狩野教授常以“玛丽与约翰的爱情故事”来阐释它们：玛丽与约翰比邻而居，两小无猜，小时候没有爱情意识，因而彼此之间仅是玩伴而已，没有什么特殊的感觉（这是爱情的“无价值质量”）。光阴似箭，二人已到了十七、八岁的青春期了，忽然彼此相悦，迸发出爱的火花，只要看到对方就非常高兴（这是爱情的“魅力质量”）。终于，玛丽与约翰结婚了，在有玛丽陪同并帮忙处理家务的时候，约翰就觉得很幸福，当玛丽不在或不愿帮忙处理家务的时候，约翰就显得不高兴了（这是爱情的“一维质量”）。当日子一天一天的过，约翰已经渐渐习惯于玛丽的存在，玛丽表现得再好，约翰感觉这只是日常生活的一部份，没什么稀奇，但当玛丽表现不好时，约翰的大男子主义作祟，他会感觉非常光火（这是爱情的“必要质量”）。 收起阅读 »

汤姆是一位汽车工程师，一个上小学二年级8岁男孩的父亲他们的家庭生活会有什么不同吗？

其实汤姆和其他父亲也没什么区别，当然每个父亲都关心自己的孩子，尤其关心孩子的身体健康和安全，这不，父亲正为孩子上学路上可能发生的情况苦思苦想呢。

汤姆想到了孩子上学路上可能会贪玩，因而上学迟到，被老师处罚，因而耽误学习（汤姆认为发生的可能性较大，他选择发生度O=5或6）；也想到了路上有一个马路需要孩子横穿过去，发生交通事故的可能性也有，当然不是很大（汤姆认为发生度O=3或4）。当然还有其他可能发生的事情，但发生的可能性都非常小（汤姆认为发生度O=1或2），所以不再考虑。接着汤姆分析，上学迟到是一件风险不是很大的事情，仅仅影响学习而已，他将风险系数确定为S=4或5，而发生交通事故的确是个大问题，父亲将风险系数确定为S=9或10。

接下来汤姆开始寻找对策，如何不让上述情况发生或一旦发生后损失最小，当然最好的办法是父亲每天送孩子上学，可是汤姆因为工作原因做不到这样，最后汤姆想出了办法，他每天写一个纸条让孩子交给老师签字，这样汤姆就可以监控孩子每天是否按时到学校（汤姆认为探测度非常高，确定D=3或4）；汤姆为孩子选择了一条可以不横穿马路的上学路径，从而使发生的可能性降的很低（汤姆确定新的发生度为O=1）。孩子不解地问父亲为什么这样做？汤姆神秘地告诉孩子他的这种方法是汽车行业非常流行的潜在失效模式及后果分析（英文简称FMEA），孩子不以为然，但还是按照父亲的办法执行了。

汤姆还关心的是孩子的学习成绩，因为没有时间照顾孩子，便为孩子每次考试成绩做了曲线图（汤姆告诉孩子这叫X-R控制图，是统计过程控制SPC的一种），孩子不明白，问父亲这图有什么用，汤姆告诉孩子可以用来监控学习成绩的变化，以便及早做出预防，比如：有超出控制限的点或连续几点上升或下降，都需要作出分析，找原因。孩子笑了，问父亲："如果连着上升不就说明成绩变好了吗，还分析什么"？汤姆严肃地告诉孩子，即使连续上升也要分析，分析的目的是找出变好的原因，以便形成标准并加以巩固，孩子似懂非懂地点点头。

孩子的课外活动也是汤姆所关心的，有一次学校让每个孩子做5个手工制品参加竞赛，学校给了制作标准，要求周五上交。孩子做好了一个，并要继续做下去，却被汤姆制止了，他告诉孩子先别急着继续做，明天先拿这个给老师检查一下，合格后再继续做后面的4个，孩子笑话父亲太小心谨慎了，父亲同样严肃地告诉孩子，这叫做产品和过程批准（英文简称PPAP），小心使得万年船。孩子按父亲的教导去做了，果然孩子的作品获得了成功，而同班的却有几名同学因作品不合格被取消了参赛资格，这次孩子终于开始佩服父亲了。

期末到了，小汤姆因为在各方面的出色表现被老师表扬，当老师和同学要求小汤姆说一说成功的经验时，小汤姆本想把父亲教他的什么FMEA，SPC，PPAP好好宣传一番，可由于兴奋，竟然一点也想不起来，最后只好说：“因为我爸是个汽车工程师”。 收起阅读 »

有人说：“企业内95%的质量问题都可以通过使用QC七大手法来解决”真的是这样吗？这么多年我从没有看到过一个企业不为各种各样的质量问题所困扰。是我们的质量管理人员不会使用QC七大手法吗？显然不是。我相信我们每一个质量管理人员的简历上都会写着能够熟练使用QC七大手法，就连生产线上的普通QC也能倒背如流。那么问题出在哪里呢？是因为影响生产的各个要素人机物法环处在不断地变化中，于是又有人发明了6sigma方法来试图消除这些变化，但是统计学的方法还是要转化成实际解决问题的方法，还是要靠基本的QC七大手法来解决，这样看来问题依然没有得到解决。于是我终于明白，QC七大手法只是七种图表而已，而图表本身并不能解决问题。坦白地说，它是一块名副其实的质量管理人员的遮羞布，除了能证明会作图外便没有实际的作用了。

中国有许多精彩的成语故事，比如曲突徙薪，未雨绸缪等。这些故事告诉我们一个道理：那就是预防才是最好的解决问题的办法。在某一天再次看到这些故事的时候，终于恍然大悟：原来我们都错了，七大手法是伟大的石川馨教授留给世人最大的谎言：它告诉人们如何在问题发生后再去分析和解决，事实上，这个出发点本身就是错的。如果我们不懂得预防，那就永远只能忙于检验和救火，这个道理再简单不过，可惜如今70多年过去了，我们的质量管理人员还是言必称QC七大手法，这才是最大的悲哀。如果我们只知道向日本老师学习，却从不质疑和挑战老师，那我们永远也别想超越这位老师，Made in China永远只能是劣质低价的代名词。

所以是时候告别QC七大手法了，因为人们从不缺乏方法和工具，缺乏的只是解决问题的意愿和预防的思想。

收起阅读 »

晚上看了2个小时的书，把FMEA基本内容浏览一遍。
先看了下FMEA定义，觉得这个字面上的意思很容易理解，说白了就是预防，跟小孩子打预防针一样。不自觉就像到和社会上的一些运作手段有些类似。
由于个人的爱好，我喜欢先看实例，带着自己不懂的地方在去看相关的内容，看着制作的案例头就懵了，我怎么做才可以想到别人的想法。很多东西自己不是很明白，别人可以想到的为什么自己就想不到，自己做着SQE，每天只知道去处理不良，去救火，在这里我沉默了，我是不是该把日常的不良统计起来，根据每个产品的特性去做一个框架，然后在到后面去细分，统计起来，这样那是不是我的FMEA就出来了。
看到FMEA的制作方法，就想到做一件事情是需要很多人来提出问题，分析问题。想到这个我又沉默了，很多问题我解决了，但是我付出的确是比别人多，比别人辛苦，我哪怕稍微借助下别人的力量，我是不是可以提高办事效率。
回过头在看看实例讲解，FMEA不就一直在自己身边了，QC工程图是和FMAE有多么的相似，以前审核供应商只知道对着流程图一顿审，我缺忘了，是不是可以这样问，你这个QC工程图是怎么出来的，为什么要这么做。
看了那么多，我要是带着材料表，制作工艺，以及以前的出现不良的纠正措施，那么我是不是可以问问自己这就是制作FMEA的经验。
写道这里我激动了。。。。。。彻夜无眠。。。。。。。
晚安吧！！！ 屌丝们。。。。。。。 收起阅读 »

FMAE 学习小结
一、概念介绍
FMEA = failure mode effect analysis 失效模式后果分析

FMEA 分为 DFMEA、PFMEA 和EFMEA。前两个用的比较多，后者用的比较少。

二、FMEA功能和作用

FMEA作为风险评估方面的一种工具，被认为是一种识别失效潜在后果严重度及减轻测量风险提供输入的一种方法。
FMEA是一种可靠性提高方面的仪器性工具，用于APQP过程将潜在问题都给予考虑并明确，用于防止有可能发生和有可能不发生的所有问题。

三、FMEA过程应用于三个基本情性
一）新设计、新技术或新过程（FMEA的范围是完善设计、技术和过程）
二）现有设计和过程修改（FMEA机会聚焦于设计或过程的修改，及由于修改和市场上历史反映可以引起的交互作用，这还包括法规要求的更改）
三）现在设计或变更在新环境、场所、应用的使用和使用概况（包括工作周期、法规要求等、FMEA的适用范围聚焦于新环境、场所或应用的使用，现有设计或过程影响）

四、DFMEA
一）识别的最佳时机—— 开始于一个设计概念最终形成之前
二）DFMEA关键日期——不可以超过图纸设计完成日期（若图纸完成日期是2013年8月15日，那么DFMEA 的Key date 必须在2013年8月15日之前）
三）DFMEA的优点：
1）帮助确认已经列出的潜在失效模式及他们的后果
2）指明相应的起因、机理、降低或消除失效出现的机理措施
3）辅助设计要求及方法的客观评价
四）DFMEA制定时需要准备资料：
1）组建小组（Q 、工程、设备、业务等）
2）准备过程流程图
3）准备图纸
4) 由于过程缺陷引起的产品潜在失效模式DFMEA识别的关键和 重要的项目
5）新款设计功能
6）质量功能展开（QFD）—即把客户的要求转化成内部的要求去执行
五、PFMEA
一）PFMEA识别的最佳时机—开始于可靠性阶段之前或过程中，在工装制造之前。
二）PFMEA的优点：
1）帮助确认已列出的潜在失效模式及它们的后果
2）指明相应的机理和起因
3）指明可以降低消除失效出现的机会措施

六、DFMEA 和 PFMEA联系：
1）DFMEA可以作为PFMEA的输入
2）对于DFMEA中标明的特殊特性必须在PFMEA中作为重点进行分析监控。
备注：FMEA的核心是预防；FMEA的关键是分析和采取措施

七、FMEA 过程重要步骤评价风险，其风险用三种方法来评估，严重度（S）、发生率（O）、探测度（D）
备注：S 严重度，一般是不改变的，除非设计发生变更

RPN= risk priority number 风险顺序数=SXOXD

八、PFMEA的现行的过程控制三通防线：
1）防止或减少机理发生的可能性
2）找出失效的原因、机理，找出纠正措施
3）查明失效模式

九、有两类设计控制应予以考虑：
1）预防，消除失效的机理的要因或失效模式的发生或降低发生率
2）探测，在项目放行到生产之前，通过解析方法或物理方法识别要因，失效机理或失效模式。

十、预防控制需要考虑：
1）基准研究
2）自动防故障装置设计
3）设计和材料标准
4）文件，类似于设计最好实践的记录、以往发生教训
5）模拟实验，确定设计要求的概念分析
6）防错

十一、探测控制需要考虑：
1) 设计评审
2) 原型实验
3) 验证实验
4) 模拟实验，用于设计的验证
5) 设计实验，包括可靠性实验
6) 使用类似零部件的模型
十二、APQP对开发过程识别的5大步骤：
1） 项目策划和确认
2） 产品设计和开发
3） 过程设计和开发
4） 产品和过程识别的验证
5） 反馈、评估和纠正措施活动
收起阅读 »

【原创】PDCA是法宝
文/军哥
今天给大家介绍一个好的质量工具-----PDCA.
说到PDCA，大家都知道,PLAN 计划DO执行CHECK检查ACTION纠正。就是这简单的四个字母，意义却非凡。我曾经研究过PDCA为什么在全世界流行和传播。我就在想如果当年不是说PDCA而是说“计划-执行-检查-纠正”效果会怎么样.当然不会传播的这么好。为什么呢？因为用PDCA四个字母简单啊，越简单的东西越好记，越好记就越便于传播。我们可以看看“江南STYLE”和“忐忑”这两首神曲。是不是很简单，所以流行元素就是简单。，因此想到5S，三现，8D在全球推广成功，也是一样的道理，中国的管理精髓很多，要推广也必须用简单路线。
为什么要学习PDCA呢？让你的学员如何对这堂课程感兴趣。如果你的学员是生活乐天派，你可以举例，问此是否认为PDCA只能用于工作，而不能用于生活；让他思考后，你可以举PDCA解决家庭纠纷如夫妻吵架的案例。如果你的学员是质量体系派，你可以问他用一句话概括质量体系是什么；他感觉质量体系摸也摸不着，无法概括时，你可以说质量体系就是PDCA。所以不管夫妻生活不和谐还是企业质量问题不断，都可以断定他们的PDCA用的不好。所以PDCA是万金油！
怎么理解PDCA呢？很多培训课是仅仅讲这四个字母的含义，而忽略了PDCA是动态环和PDCA是大环套小环这两个重要的特性。我们可以通过减肥的案例来说明。话说小姑娘们都爱减肥，180斤的要减，80斤的还是要减，所以减肥是一个时髦的词语。你给你的学员发问，为什么她们减肥失败呢？P:制定减肥的计划，目标多少，几个阶段达成，减肥用什么方法。D:实施减肥的行动。C:不能只管减啊,效果怎么样，中途检查，与目标比较。A:既然C项效果不好，那么如何改正，如方法减肥茶不如跑步机。不能没有脑子的做管理，南辕北辙越努力越没有效果，做管理要学会灵活永远好各个环节的PDCA.
PDCA是一个质量工具，如同武士手里的剑。很多人是学而不精，只知道把这个工具作为纸上谈兵，说到就会，但是工具归工具，管理归管理，没有练到武士的人剑合一的地步，真正的高手需要手里无剑似有剑。给学员安排现场完成PDCA的现场工作生活案例来分享。论坛里有一篇很好的文章《PDCA只会DO,DO,DO，你的工作将会堵堵堵》，就是说明很多情形下，我们做工作没有PCA只知道D，最后事倍功半。我们可以让学员联想我们的管理工作中，PDCA缺失的情况，缺失P的情况也很多，或者C做的不彻底，以及不会A闭环，使得C的无奈，C的无价值。
PDCA环又称戴明环，自然讲到质量管理之父-------爱德华兹.戴明。戴明博士是一位美国人，他的管理方法在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。怀才不遇的他，在日本大展拳脚，对日本的工业发展起到很大的作用。后来《日本行，为什么我们美国人不行》让美国人重新重视他，回国推行他的质量管理方法。所以有一个很时髦的词叫“戴明劫”。大家听说过“桃花劫”，而“戴明劫”是第一次听说。戴明是美国人，在日本推行他的“PDCA”，而“戴明劫”这词诞生在中国，是我第一次提出。“戴明劫”是说热爱PDCA的质量人们也必然在质量生涯里经历不被重视到被重新重视的境遇，一如你们的崇拜大师戴明，这也是一个“劫难”和“考验”。
通过前面的讲解，大家认识到PDCA真是一个无所不能的法宝，管理中任何方法都可以套进PDCA里面去。期待质量管理者可以把PDCA运用到淋漓尽致，如孙悟空的金箍棒一样，神通广大，能唤云呼雨，给大家的质量生涯带来无尽财富。PDCA,在日本兴起，在美国发展，但是我们有信心他在中国最鼎盛。因为他在中国，有一个更系统的管理叫QPDCA，我们百度搜索他，可以每日汲取到更多的能量。 收起阅读 »

    在企业中，通过众多小小的变革可能实现对整个企业的持久改善，从而获得巨大的成效。这在日语中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，这儿一个小变化，那儿一个小改进，但几年后就能发展出完全不同的产品、工序或服务。
　　PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。 
　　PDCA循环的特点PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。
　　在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。
　　在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。
　　在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。
　　在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。
　　PDCA循环四阶段各步骤。
　　1.PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。
　　2.企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。
　　这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。
　　3.每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。
　　PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。
　　PDCA管理法在营销中的运用在运用PDCA循环进行市场营销管理方面，已经有一些优秀企业走在了前头。
　　海尔集团纯熟地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。同时，海尔还从时间纬度上进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。这种做法可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
　　PDCA管理法运用于每日的事务管理，就形成了独具海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。
　　OEC管理法的主要理念，海尔认为是“坚持两个原则，最大限度地对待两种人”，即坚持闭环原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。所谓闭环原则，指凡事要善始善终，都必须遵循PDCA循环，而且是螺旋上升。所谓优化原则，指根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统的水平。在一个企业的运营过程中，必然存在着许多环节，只要找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把首要矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。
　　张瑞敏说，海尔生产线每天要出大大小小几万台家电产品，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。OEC管理法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能大的提高，从而令管理收到事半功倍的效果。
　　海尔把PDCA运用到企业内部的营销队伍管理上，那么，这种管理方法对外部营销是否适用呢？
　　上海通用汽车公司成功地把此方法应用于自己的经销体系中，极大地改善了经销商的服务。在其近100家经销商中，上海通用奉行的政策是，对一些业务表现不好、不能完成上海通用的要求、不能在市场上进行有效的开拓，或者在售后服务方面不能够完全按照上海通用的理念和规范去操作的经销商，会先给他们做一个PDCA改进计划。完成了这个计划性的四部曲后，经销商的整个市场营销的管理工作应该会随之步入一个良性循环的轨道。如果还是不行，经销商就会被淘汰掉。
　　由上可知，PDCA管理法的核心在于通过持续不断的改进，使企业的各项事务在有效控制的状态下向预定目标发展。
    （作者胡泳，中央电视台经济频道资讯节目工作室总策划） 收起阅读 »

一、何谓QCC品管圈（简称QCC圈）
（一） QCC圈是同一工作现场，班组人员自动自发地进行品质管理活动组成的小组。

QCC圈指的是由工作场所的人（6人左右），为了解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体（班组），然后分工合作，应用品管的简易统计手法（如调查表、鱼刺图、散布图、直方图、帕布图等）当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。
QCC圈小组讨论会议通常1个月两次，一次大约1—2小时，可利用上班时间或下班以后，一般来说每一个改善主题，从提出问题到解决，达到初定目标，时间不宜超过6个月，达到的结果及改善的过程，均以品管手法里的图表来表示。
（二）是一个尊重人性的活动
过去的管理理念，认为人性大多厌恶工作，逃避责任，因此要施加压力或强制监督，依次观念设计的组织制度，员工只有被动地执行命令，无法发挥个人的心智，贡献个人的才能。但目前企业的竞争形势下，管理无法做到面面俱到，必须依靠集体的努力。
QCC圈认为：人人都想做好事情，因而从尊重人性出发，让员工有热心参与的力量，完成所交付的任务；使员工在工作中获得更大的满足感和成就感
QCC圈可以说是目标管理技术，人性管理技术，重点管理技术及问题分析的综合体，他不但可以协助解决部门内的障碍问题，更可以达到激励士气的效果。
二、如何推动QCC品管圈
（一）组成QCC圈，选圈长
1、同一部门内，以5—7人为最合适，最好参加人员懂得基本的品质管理知识。
2、圈长最好是具有一定的领导力及专业能力，所以说担任管理职务最适当。虽然圈子成员是自主自愿参加，但组长在圈运行的过程中，应对组员有导引及必要的约束能力。
3、一个公司在初次推行QCC品管圈时，应对圈内人员进行QCC圈方法的培训，对于组长或有潜力成为组长的人员应当进行统计品管的七大基本手法培训。同时注意要积极扶持帮助，确保先搞好一两个圈，然后在企业内部逐步逐步地遍地开花。
（二）命圈名
1、第一次圈会时，应予命圈名，好像给予一个人名字，给它生命珍惜它。命圈名，没有一定的规定，可以严肃的如挑战圈，也可以活泼的如乖乖圈，只要是全员凝成一个共识。第一次会议要营造一个共识的气氛，在善意的气氛中，可以使用脑力风暴法来选择适合本圈的个性的圈名，决定好圈名后，可以向外宣部并向公司登记。
（三）掌握部门内的问题点
1、第二次会议时，圈员应把各自收集的部门内的问题提出来讨论，一般来说问题大致是：1、效率的问题、2、品质的问题，3、浪费的问题，4、成本问题，5、服务问题。讨论问题时圈长应提醒圈员就工作本质的目的来考虑问题，避免讨论误入歧途。
（四）决定主题
1、组员们应提出解决问题的先后顺序，达成共识。此时组长应提醒组员们考虑本组是否有能力解决提出的问题。
（五）订立目标
1、订立的目标应该是大家经过努力可以达到的，同时应把5W2H（What, who, when, where, which, how to do,how much)做法带进来。
2、订立的目标要掌握管理的SMART（specific,measurable,attainable,relevant,time table)原则
(六）制定达成目标的工作计划
1、将达成目标的具体做法步骤分散到每个组员身上，确定责任人，确定完成时间。同时各组员应对所分配的任务制定工作计划。可用于对计划的进行情况进行查验。
(七）掌握改善主题的重点
1、对于改善的主题，使用层别法将需要的资料加以集计，并使用帕拉图法将造成的原因和状况加以分析，找出重要的关键项目。
（八）探讨原因
1、某一项结果的形成，必有其原因存在，应设法把根本原因找出来。
2、对于一些专业性较强的改善主题，会上可以请一位具此方面专业技能的人员参加。
（九）提出对策
1、针对原因圈员应当在一起讨论对策，并研讨出一份改善计划表，内容应包括改善项目、发生的原因、对策措施、对策措施实施者、预定完成时间。
2、不同的改善项目，可视情况由圈员分摊担任，也可由二人一组共同进行同一项目的对策工作。
（十）对策实施
1、提出对策实施方案后，应拟具体的实施方法，实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。
（十一）效果确认
1、在实施过程中，督导人员可使用“实施评价表”进行评审。
2、效果确认可用管制图、直方图或推移图为佳。
（十二）效果维持
1、改善后，应当将新的做法列为标准，对原有标准进行修订，或建立起作业标准书并进行实施监督，确保相关人员养成习惯。
（十三）总结与发表
1、经过圈员共同努力后，应将努力的过程、使用的手法及达成的结果，使用图示方法表达出来，一方面得到部门主管及公司的肯定，另一方面圈员可以分享这一成果。
收起阅读 »

DOE（design of experiment）的步骤
第一步 确认目标
我们通过控制图、故障分析、因果分析、失效分析、能力分析等工具的运用，或者是直接实际工作的反映，会得到一些关键点的问题点，它反映某个指标或参数不能满足我们的需求，但是针对这样的问题，我们可能运用一些简单的方法根本就无法解决，这时候我们可能就会想到实验设计。对于运用试验设计解决的问题，我们首先要定义好实验的目的，也就是解决一个什么样的问题，问题给我们带来了什么样的危害，是否有足够的理由支持试验设计方法的运作，我们知道设计必须花费较多的资源才能进行，而且对于生产型企业，试验设计的进行会打乱原有的生产稳定次序，所以确定实验目的和实验必要性是首要的任务。随着实验目标的确定，我们还必须定义试验的指标和接受的规格，这样我们的试验才有方向和检验试验成功的度量指标。这里的指标和规格是试验目的的延伸和具体化，也就是对问题解决的着眼点，指标的达成就能够意味着问题的解决。
第二部 剖析流程
关注流程，是我们应该具备的习惯，就像我们的很多企业做水平对比一样，经常会有一个误区，就是只将关注点放在利益点上，而忽略了对流程特色的对比，试验设计的展开同样必须建立在流程的深层剖析基础之上。任何一个问题的产生，都有它的原因，事物的好坏、参数的便宜、特性的欠缺等等都有这个特点，而诸多原因一般就存在于产生问题的流程当中。流程的定义非常的关键，过短的流程可能会抛弃掉显著的原因，过长的流程必将导致资源的浪费。我们有很多的方式来展开流程，但有一点必须做到，那就是尽可能详尽的列出可能的因素，详尽的因素来自于对每个步骤的详细分解，确认其输入和输出。其实对于流程的剖析和认识，就是改善人员了解问题的开始，因为并不是每个人都能掌握我们所关注的问题。这一步的输出，使我们的改善人员能够了解问题的可能因素在哪里，虽然不能确定哪个是重要的，但我们至少确定一个总的方向。
收起阅读 »

序:
此文源于此贴:  http://www3.6sq.net/cdb/viewthread.php?tid=9637
未来对贴子的提练和总结将是我们的一个发展方向，我希望有更多朋友参加进来，提高自已帮助别人.我仅仅以此文给大家一个思路，参照。我们的原创大赛还在继续进行，欢迎各路英雄参加，奖品在等着你.

周日上午都想写此内容，但忙忙一天一直没有静下来，23:00发现任务仍未完成
转了几个网站看看反对派的评价，他们总是给我们动力. 我们唯有努力，用行动来反击!  6SQ永远不是下载站! 听取楼下朋友的意见，已于8.24修改，正式发表

某公司QA工程师Vitia先生今天收到海外一个客户的电话，内容如下：
“Vitia,今天整理你们资料的时候，发现一个很严重的事情，你们6月份提供的产品，6月17日，某项特性均值6.8，6月18日，相同特性均值在4.7。请贵公司注意一下。”
VIA收到这个投诉后，把这一信息反馈给他主管的时候，他的主管很疑惑的说
“很好啊，他们要求是2min，我们达到最差都到了4.7，简直无理取闹嘛”

另外一个工程师W也发表了他的看法:"如果SPEC是2MIN,而实际达到4.7~6，那么有必要进行SPC控制吗？我认为控制的意义不大，除非提高SPEC。另外也要考虑一下控制的成本。"

Vitia对主管的回答和M工程师的回答都不太满意， 觉的主管的回答太不负责了，M工程师的看法有些道理，但又好像有些问题在里面。就此他请教了企业内部的H咨询师. Vitia对H咨询师讲完这个故事后说:" 我认为这个老外的精神可佳，他的品质意识比我们强. 另外，是不是我们对产品品质不应该仅仅停留在SPEC上面?  我们应怎样做?"
H咨询师认真的与Vitia探讨这个问题:" 1，首先来说，老外的精神确实值的我们学习，他的精神可贵之处在于他的负责的态度，及时反馈异常信息提醒供方改善。2,老外并不是品质意识比我们强，而是他们的对数据的认识比我们更深刻。特性均值从6.8变成4.7意味着异常的出现，并不是无理取闹.

Vitia又问道:"但我们主管认为SPEC是2min，现在是4.7，我们的特性均值远远好于SPEC, 产品是满足客户需求的啊"
H咨询师回答说:"没错，产品是目前满足客户需求的，从表面上看起来也远远大于SPEC，好像没有理由需要进行改善分析. 为什么会导致这样的误解?

我们现在从两个方面来看:“1,我们对数据不理解. 知道SPC控制图吧? SPC的控制界线是根据历史数据计算出来的，打个比方，如果历史数据计算出我们的产品特性均值为6.8,然后会根据3sigma计算出控制界线.这个控制界线与SPEC是无关的，这在SPC的应用中很重要  特性均值由6.8变为4.7有2.1的波动，从经验来看是危险的，可能有异常已经发生,如果不及时发现和处理异常，产品就有可能会超出规格.

2,我们对数据处理方法不恰当。为什么现在我们不能更直观的来判定这是否危险? 这与数据的处理方法有关，如果只用普通的记录表方法是不能直观的体现出数据的波动是否正常，只能靠一些简单方法或经验来判.,对这些数据更好的方法是用SPC控制图来记录他们.如果我们用SPC来记录这些数据，计算出它的控制界线，我们就很容易的判定这个4.7数据是否超出控制界线或违反判定原则,对数据的判定更准确更科学。W工程师认为目标的质量水准远远大于规格，应用SPC控制图没有必要，这种观点是错误的。SPC对于这种有足够的工序能力的工序的控制是非常有效的，相反当工序能力不足时(Cpk<1)应用SPC控制图起不到什么效果。另外如果我们自已建立了SPC体系，就不用等到客户来反馈异常的数据信息，自已就可以及早发现异常问题，并进行改善了。”

Vitia说：“我对SPC也早有了解，但我还有一个问题，如果我们的产品特性一直很好，我们为什么不直接免检?这样可以节约检验成本.”

H咨询师答道:“你这个问题提的很好，对过程的控制并不是用SPC就好，如果产品的特性足够好，我们是可以免检的,但这是对产品的品质已经非常了解的情况下做出的决定。通常情况下我们应用spc进行控制，根据我们的spc控制图的记录,如果我们的产品特性长期都比较稳定，我们可以渐渐的减少抽样的频率,以节约成本，最终可以考虑免检。这项决策一定要建立在对过去的长期的监控数据记录上. 并且每隔一定的时间要重新研究一下过程的能力表现（比如二个月）以验证过程是否保持稳定，如果发现过程能力有下降趋势就得及时找出原因，采取措施”

Vitia与H咨询师愉快的交流了看法，最后认为有必要在公司里进一步推行SPC和统计技术. 收起阅读 »