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到底什么是全面质量管理(TQM),谁来主导?从哪里做起?- 质量管理理念系列解读 之一

文章原创:姜传武(John Jiang) 资深质量&焊接 咨询&培训师(电话:18501797352)
个人主页:http://www.jiangshi99.com/home/jiangchuanwu/?from=recommend 

每一条理论、每一项规定,都会用最通俗的方式告诉你们其本源,这是作者的基本信条和职责!

我相信很多朋友都知道有“全面质量管理”这个术语,也有不少朋友知道它的英文名字TQM,甚至在业界有很多很多TQM的培训课程。然而,业界存在太多的误区!

最常见的情境是这样的:由于质量总是不好,经常受到客户的抱怨,老板很着急,快速全面提高整个组织的质量水平,很多机构和老师,就纷纷来满足这种需求,给企业灌输名目繁多的质量知识、质量工具等等,名曰“全面质量管理”,诸如此类……

或者,有的课程,在开头还介绍了正确的TQM的概念,但是接下来,就全部是质量工具和一大堆的知识资料了,如:抽样检验方法、SPC、QC七工具、CPK、PPAP等等,也就是说,根本没有讲解相关的管理措施来真正把TQM的概念变成可执行的、接地气的东西。

更令人揪心的是,参加TQM学习的学员全部都是基层的员工及质量人员,而不是中、高层管理者,这充分暴露了一个事实:管理者把质量管理的责任推到了他们的员工身上去了,具体来说,就是推到了质量部门中去了。
如此种种做法的背后,反映了人们对TQM存在不小的误解,认为“全面”就是广泛,培训和学习大量的质量知识和工具就可以了。

那么,什么才是真正意义上的全面质量管理呢?应当由谁来主导呢?应当从哪里做起呢?

根据TQM理论的正式提出者费根堡姆(全名为:阿曼德·费根堡姆Armand Vallin Feigenbaum)的观点:质量不只是生产部门负责,更不只是质量部门负责,而是产生和影响质量的所有相关的部门来负责。围绕这个观点,就发展出了TQM的理念及方法,它就是:

全过程、全组织、全员,并通过一系列对应的系统管理工具来实现!

在这里,让我们先暂时回到管理的本质:
管理首先是管理者的事情,更具体地讲,管理的动机应首先来自于一个组织的最高管理者(注:“组织”是一种规范的叫法,我们在此不叫“企业”)。

管理包括两个方面:管人、理事!

管人,就是通过愿景(比如:我们要成为世界空调业的领军者)和目标(组织目标与个人目标的高度一致),把大家凝聚在一起,通过对不同层次的人的人性辨识,制定有效的物质和精神方面的激励,使大家迸发出高度的工作热情和创造力。

理事,就是通过制定严谨的管理体系、流程、方法和标准,把风险识别出来并管控住;从顾客的需求,到设计、制造、服务,一步步地分解成每个部门、每个人的工作规范和目标。

常见的误区是,尤其是某些中国企业的管理者,把管人看作是管理的全部,而且认为管人主要是驾驭人和施展权力,充满着浓浓的官本位气氛。这样的管理的结果只能是培养了一大批口是心非、一心想讨好主子的奴才而已!根本不可能在这个竞争激烈的市场环境中生存下去!

那么,具体到全面质量管理上来,我们应当怎样来做呢?

TQM,首先要做的就是理事
识别所有对质量有影响的过程,此处是指运营过程,不只是车间里的制造过程。我们可以把这些过程分为如下三种类别:

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在上图的灰色过程中,属于直接影响到顾客的过程,它们叫“顾客导向过程”,即COP,如果这些过程中存在风险,就可以直接影响到我们的产品和服务质量,例如,与顾客沟通时,如果没有听清楚顾客的要求,或者没有了解透顾客的真正需求,那么后面你无论做得多么完美,都会招致顾客的报怨。

这些COP过程,来自于顾客对需求的分解和转化,例如,顾客想通过闹钟来从熟睡中叫醒,同时又要避免习惯性地关掉正在响铃的闹钟,转化到设计过程中,就是把闹钟设计上飞行的功能,一边响一边飞向空中,并设计适合于顾客的飞行的高度、时间及安全指标;再分解,就是把指标和质量的要求进一步分解到实现飞行的零部件中,再转化到制造过程中,就是通过相关的制造工艺步骤和参数来满足,再进一步转化,就要制造过程控制的具体要求。这里,我们采用的科学、系统的工具叫QFD – 质量功能展开。

还有一种过程叫做支持过程,即SP,见上图的黄色的部分,这些过程的目的是为了满足实施COP的需要,例如,采购过程,它是用于支持生产过程的,如果采购时没有把正确的图纸和要求传递给供应商,那么无论你的生产过程做得多么认真和正确,也不会有满意的产品质量。

上图中蓝色的过程叫管理过程,即MP,这些过程的目的是为了评价我们的工作做得如何,在哪些地方需要改进,例如,设计评审,如果在设计方案中存在功能上的隐患,或者存在不利于制造的问题,在评审时就应当及时发现,否则,即使试生产了,由于试生产时数量较少,没有充分的机会发现,将来设计和模具定型、量产后,就会骑虎难下,长期遭受到“先天性疾病”的困扰!

以上各种过程被识别出来后,我们就要利用系统的方法来识别里面的要素,这些要素要从两个方面来分析:一是顾客要求的转化和分解,即形成质量,例如设计输出,它包括性能指标,以及可靠性指标和制造标准;二是从风险分析的角度,识别可能的风险,并通过控制措施来避免风险,例如:对于设备工装的要求、对工作流程、控制文件、作业指导、资质及培训的要求等,如下图所示。

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以上的工作和内容,通俗地讲,就是大家知道如何做出完全符合顾客需求的产品或服务,知道了应当通过哪些步骤来做哪些事了,那么由谁来保证每一步(过程)的质量呢?

当然是每一个过程的责任者了!难道是由质量部的人员或者下游过程的人来替你来保证吗?工作是你做的,凭什么要由别人为你来保证?

TQM的第二个方面:管人!

首先是全组织,即确定每一个运营过程的质量责任部门,如市场调研的质量由市场部、设计研发的质量由研发部、过程策划的质量由工艺部、生产制造的质量由生产部来负责,等等,谁做的,就由谁来负责其工作结果的质量!

那么,我们就要把相关过程的质量要求和质量业绩目标规定清楚,而这些质量要求来自于需求的转化和分解,质量目标来自于组织的总体质量目标。业绩考核和激励的数据应来自于内部和/或外部顾客!而不是被考核者自己来提报!
在这个方面,业界常见的误区是:非质量部门不规定质量相关的业绩目标,即使规定,也是比例极低,是象征性的,业绩数据也不是来自于其顾客(内部/外部),存在大量的虚假成分!

再就是全员,质量是全体员工的责任,而不只是质量人员的责任!既然是每个部门都开始负责质量了,各个相关部门的每位员工自然也就是质量大军中不可或缺的一员了!在这里,全员质量体现在两个方面:一是在自己所负责的过程中保证质量,并担负相关的质量责任,例如:生产线上的员工,应严格执行作业指导书来操作,其业绩指标中自然也应包括质量,而不仅仅是工作的效率;二是参与持续质量改善,在本部门或者跨部门。这种改善,也应在组织的激励范畴之内,包括物质层面上的和精神层面上的,那种纯粹运动式的轰轰烈烈的形式主义,根本不会起到实质性的作用!

一切策划、执行和改善工作,都离不开科学严谨的工具,不能纯凭经验和拍脑袋!

综上所述,TQM,就是这三个方面:全过程、全组织和全员,并由科学系统的工具贯穿始终。

那么,由谁来组织人员,从整个组织的宏观运营层面上识别过程呢?由谁来负责在整个组织范围内进行质量责任的分配和业绩的考核呢?是由质量部门吗?

如此宏观的和战略高度的事情,当然是由最高管理者发起并主导的啦!

TQM当然是从运营过程的识别做起啦!具体来讲,是从市场的调研和顾客需求的识别来做起啦!因为后面的各个过程及过程要素,都是来自于前两个过程的转化和分解!

全面质量管理,是一个从上到下的事情,要想真正起到作用,可能需要对组织动比较大的手术,会伤筋动骨,这是因为可能涉及到运营流程的再造!

因此,这要取决于高层管理者的决心和信心,而不只是质量部门的呼吁,以及咨询老师的知识讲解就能够办到的。


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