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您公司的FMEA为什么放在墙角里吃灰

前不久一款新产品即将步入量产,公司里一帮杂七杂八的人在争论PFMEA应该由哪个部门来做。我没有任何言语,当然公司里的文件是有规定的,只不过如今公司高层管理都上了年纪,做人讲究个“和”字,做起事来便集体缩阳,因此基层和中层管理扯皮之风日盛,不是大家不知道应该怎么做,而是不想知道应该怎么做。
但无论扯到最后最终是由哪个部门来做,都不可避免的一个结局是:FMEA只是个走过场的文件。
公司的这种现状我无力改变,毕竟那么多前辈的血淋淋的历史还存在我的电脑里,回到今天咱们的这个话题,FMEA,他为什么会被很多公司放在墙角里吃灰?
做质量的喜欢问为什么,撇去公司本身的各种见不得人的阴暗面,我今天想就事论事的聊一下关于FMEA的局限性的话题,不足之处还望指正。
 
参照《FEMA手册第五版》,FMEA是“技术风险、定性的、使用寿命内的、可预见的、单点的失效模式”,那么与之相对应的,FMEA的局限性就是“时间风险、财务风险、战略风险、定量性的、使用寿命外的、不可预见的、多点的失效模式”。什么一个意思呢?我们来逐一举例说明:
 
技术风险/时间/财务/战略风险:FMEA报表中有关于产品技术指标的失效模式、SOD以及改善措施、改善措施的实施人,实施时间以及实施后对SOD影响的二次分析,但没有关于改善措施是否能够在要求的时间内实施的评估(时间风险),也没有关于这个改善措施实施之后是否能赚到钱(财务风险),也没有关于这个措施最终能否顺利导入(战略风险)的评估。因为FMEA的制定是一群人在过往历史不良、类似品经验等的基础上,凭借头脑风暴法(说不好听一点,就是拍脑子决定的)想象出来的失效模式,进而猜测这些失效模式的SOD,最后再推测可能进行的改善措施。所以您觉得老板会为这样一个有点“不靠谱”的风险评价工具买单吗?为什么FMEA手册上说FMEA是一个动态文件,虽说有后续不断改善的意思在里面,但也说明了这个文件跟后续的工作实际可能会有较大的差异性,需要不断完善。

定性的/定量的:顾名思义,定性是说按照一个事物的性质来定义,而定量是按照一个事物的测量结果来定义。比如我们说“这是一个极其恶劣的事件”,这就是定性的,但你不能说“这是一个9.9分的恶劣事件”,因为恶劣事件在实际生活中是不能用某种测量工具来测量的。然后我们从FMEA报表的构成来说,SOD三个参数的评价,虽然有1-10这10个等级,但这10个等级的来源,也不是测出来的,而是按照事件的性质来定义的。比如严重度10,表示失效模式对人身安全构成影响,是说的影响的性质,而探测度1,表示失效模式的检测手段是高度自动化的,不良检出100%,是对于不良检出能力的定性。

使用寿命内/外的:这个就不用再解释了,毕竟任何一款产品都是有保质期的。
 
可预见/不可预见的:这一点是FMEA局限性中非常重要的一点,但在FMEA手册上却只被一笔带过。前面说了FMEA是大家凭主观意识(当然是立足于客观实际的)进行失效评价,那么这里就会涉及到很多不确定的因素,比如大家因为经验不足没考虑到的地方;比如有人为了保留自己的经验,不想让自己知道的东西公布于众;有人为了自己的利益,想让项目尽快通过,不想吐露自己已知的风险;更有甚者,为了偷懒应付客户审查,直接复制粘贴以前的老旧资料,只是更改了产品名字等信息,便提交给客户等,这些现象在当今的制造业中非常普遍。有人会问,这样做难道不担心FMEA报告书起不到应有的作用吗?不担心客户投诉吗?不担心老板批评吗?所谓“存在即合理”,大家既然敢这样做,那么现实中也必然存在着适合这种做法的土壤。首先,FMEA是一种风险评估,那么您知道,在很多老板的意识中,100%发现的风险才叫风险,那些可能发生的风险如果需要投入一定的成本才能避免的话,就尽量不去改善,甚至是尽量弱化风险的等级,所以老板不希望看到AP值特别高的项目,如果真有,那么也是技术部、制造部和品质部的事,你们要用现有的人手给我把住关,而FMEA又是由这些部门主导做成的,所以你懂得,大家在做FMEA的时候肯定是大事化小小事化了。再次,对于客户而言,很多客户出现质量投诉的时候也很少去提及FMEA的漏洞,为什么呢?一般作为供应商,在写报告的时候,没有人会把原因对策写的跟FMEA里面的失效模式一致的,那岂不是“自寻死路”?大多数供应商都会“另辟奇径”,写一个FMEA里从来没有出现过的失效原因,以此来说明“这次犯的错是以前难以想到的,是第一次发生”,这样写,一方面也符合FMEA的“推测性评估”的基因,另一方面客户也容易认可,因为任何一个客户都不想把一件事情复杂化,最终,大家不过是更新一下FMEA报告书就算案子结了。

单点/多点失效模式:日常工作过程中的失效模式,基本上都是单点的,比如说压缩机烧机导致电冰箱不制冷,也就是说一旦压缩机烧机/失效,那么不可能有第二的配件可以保证电冰箱制冷功能的实现。换句话说,我们工作过程中产品的某一个功能,都是由各个配件来实现的,是单点的,而不是说是由多个配件来保证同一个功能的实现(多点)。
 
 
说到这里,我想起丰田和本田在推行的一种叫做《QA网》的风险分析工具,它的原理很简单,对于任何一种控制过程,只要是设备控制的,风险就低,只要是人工参与的,风险度就高,越是纯人工的就越高,丰田和本田要求所有供应商要按阶段把风险度高的项目进行改善,说白了就是要强制你去推进自动化。但实际推进过程中,很多供应商因为考虑到自动化的成本,而把这个《QA网》变成走过场的道具,放在墙角里吃灰。
 
FMEA,当然也有他的优点,咱这里就不说了。在我所在的公司里,我会对每一个刚入职的下属说,有时候你可以不按照规则做事,但前提是你必须心里清楚规则是怎么来的。
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我理解的这个风险,一般考虑几个层面的事情:
1、是不是能做的出来产品。 ----  此时规避重大技术错误,保证产品,至少样品能被做出来。
2、制造过程中不要出现安全事故,交付的产品没有重大安全隐患。  ---- 让产品和制造过程做到最起码的安全。
3、能不能持续交付产品。    ----  让产品能够持续被制造出来,哪怕只是从一堆废品中挑选可用的产品。
4、能不能持续稳定提交符合要求的产品。     ----  让产品长期持续稳定的保持在某个合格接线范围内。
 
从上到下,层层递进,那么再看看企业到底做到了哪一步:
一般来说,能做到第2步的比较多,第3步的已经开始分界了,第4步敢想的不多。
这是为什么呢?
因为企业的本质是赚取利润,无论是长期还是短期,都是一个逐利的行为,抛弃了逐利这个核心,跟企业谈管理甚至谈质量管理,基本就是对牛弹琴,毕竟企业不是一个慈善机构。这一点在资本论里阐述的非常清楚。
 
你客户要求再高,你给我足够的利润空间,足够稳定的产品订单么?
很显然,随着我们社会的持续发展,定制的要求越来越多,稳定化批量化的订单会越来越少,那么此时你拿一个追求批量化稳定化时代的要求来规范当前,明显是一种落后行为。
 
所以,任何理论和工具,都要更得上时代的发展,不适合时代的必然被淘汰。

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日企的阿冬
日企的阿冬

预见未来,不如总结过去

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