给领导们

天气: 晴朗心情: 高兴两个月来，一直在观察公司内部各种活动，也参与了一些工作。对公司产品的产品和公司的运作现状也算有了一点感观上的认识。 关于公司的质量管理方面的现状，感觉就是检验、测试、修改，周而复始，新问题源源不断，开发人员忙得不亦乐乎，却看不到成果。大量的测试记录反映了大家都在辛勤劳动努力工作。我们做了那么多事，很可观！可是，我们的成果在哪里呢？进步在哪里呢？离我们的目标又近了多少呢？也许是我处于这个层次上看不到吧。 思考以后，我认为这种情况的主要原因在于下面几个方面： 一方面，也许是大家习惯了软件流程的单行线的线程方式吧，习惯于一步一步往下，都是一个个相对独立的单元模块来负责。在我们的运作模式里，这一特点被充分体现，市场策划的提出来我们要弄这么个东西，然后把事情丢给开发部门开始埋头苦干，开发出来了丢给生产部去生产，销售部去把客户找来，然后技术支持部把一个个的东西组合到一起给客户。肯定的一点是我们的过程整理得非常清晰，大家各司其责，很明确。但是我们在把这些整理的井井有条的时候，忽视了某些内容，那就是对这些过程的接口的管理和过程关系的管理。于是形成了各个部门各自为政单打独斗的一种状态，缺少各个职能部门之间的有效沟通与合作，结果策划不知道设计，设计不知道生产，生产不知道工程。那么结果就是我做好的东西，传到你那里问题多多，你好容易解决了，做好的东西传到他那里又问题多多，于是形成各部门互相指责，又回来找问题，又修改设计，形成浪费降低工作效率。 我是学自动控制的，自动控制之所以能实现自动，靠的就是控制系统自身具有的一种调整机能，不光有执行单元，还有执行信息反馈单元和状态信息交流单元。这些表面上跟系统动作无关的单元，在系统里发挥着极大的作用。我们目前的体制就像一个只有执行单元和一个效果不怎么好的信息反馈单元组成的控制系统，到最后了，才发现控制失败了，再回头重新来过。也就是说我们完全控制不了变化，不能把失误控制在最前面的阶段，而是任其流转到自动暴露出来为止。 另一方面，在我们的各部门内，工作的流程和方法都不能得到很好的规范化。不能规范化的结果之一，就是工作中容易出现大量的人为失误。工作者的失误也就是意味着产品会出现不良。 其一，是工作流程和要求的不明确。员工不知道事情要通过什么程序怎么来处理，要处理成什么样子才算完成？他不知道，他的工作就像没头苍蝇，经理说搞什么就搞什么，然后不知道做什么了，还给经理完事。这一点可以在各部门经理身上得到完全的体现，下面的员工没多少事做，倒把经理忙得到处转悠。部门问下属，经理办事去。只在此楼中，哪里不知处。这完全是一种颠倒模式，真正应该转悠的是在处理事情的员工而不是经理们，经理需要考虑得更多的是管理层面上的和方案性的东西而不是做技术。用经理的工资去请一个技术员是完全没有道理的。 其二，是工作方法的不规范。一个规范的工作方法，能够有效的发现错误和避免人为的失误。都知道电脑里的结构，任何东西，只要能插上去那就是对的，插不进去，一定是弄错了。好的工作方法就是这样，如果这个东西错了，就一定会把问题反映出来，从而使问题能得到解决，这就保证了我们工作的准确性。我们制定了多少作业规范并且保证其有效的实施起来呢？ 第三方面，部门间缺少一种能互相支持、监督，互相体现失误的渠道。我们的体制里并没有体现出来这点，我们不能够自动适应，于是，都给后面的部门处难题。打个比方，假如开发部门开发的时候，生产部门对他的开发设计做一个评审和提供意见与建议，那么开发出来的东西就能符合生产的要求；反过来，设计部门对生产部门的工艺文件做一个评审，就能保证生产的工艺能满足设计的产品标准。实际上我们没有这么做，结果设计出来的东西到生产的时候很麻烦；生产出来的东西，也不知道到底还合不合要求了。 第四方面，我们做一个东西前，就没有定下一个标准，也就是说，我们的东西应该是什么样的？还没有搞清楚，就开始去设计去了，结果，我们的产品发布标准要改来改去来适应我们开发出来的指标。没有标准的东西，如何保证质量？连质量特性都没有得到规定，我们如何来测量和做出判断结论？也就是说，我们对于过程方法论的理解还非常不到位。 第五方面，我们的计划性似乎不够好。每个月倒有详细的任务计划，可我们完成这些任务的计划呢？这才是主要的，什么时候完成什么东西？什么标准？怎么验证？谁负责？我们都没有规划好。我们需要收集什么信息？也没规划好，大家好象都没有做记录的习惯。很少看到有记录用的表格，表单。拿张纸拿个本简单写一下，口头传达传达算完事了。实际上就是一种很不负责任的做法，再问起来，不记得了，记下来的找不到了，出现的问题也重现不出来了。所以我们在大的任务上控制得比较好，而具体的项目实施起来就很被动，没有被协调起来。这样一来，首先项目的质量不能保证，然后也会造成一些任务的推迟和延期。 第六方面，大家对产品质量的概念了解还很浅，质量意识还很弱。这是由上面的几个方面总结出来的看法。都知道产品质量重要，但都没有想过，自己要怎么在工作中来保证产品的质量？对质量管理体系的认识，几乎就等于：一个规范的东西，也是控制我的工作，限制我发挥的东西。体系的从无到有，必然的需要一些变革，而每个人都会有一种不愿意改变的惰性，这就推动了一种逆反情绪的产生。换句话说：我知道它好，可我不想接受，我喜欢照自己的方式干活，就这么个思想。 第七方面，公司对于质量管理、质量问题、质量信息分析决策等职责被分散，这一模式基本上就不能从系统的层次上来对产品的质量进行管理，并且阻碍了对产品质量问题的解决过程，降低了效率。总结一下，我认为公司的质量管理存在有下面的缺陷：1、 体制架构不够完整，不能够实现体制管理作用的自我调整。2、 职责分工上各部门过于独立，没有形成一个有机的系统。3、 工作的流程化、标准化建设没有跟上公司的发展。4、 作业方式、方法的标准化、规范化没有得到落实。5、 产品技术、产品要求的标准化没有得到规范的约束。6、 部门之间相互支持和监督力度仍不够到位。7、 对公司产品质量要求的思想没有得到很好的贯彻。8、 员工的质量意识和质量责任感不是很强。 这些对于一个集产品设计、生产、安装、服务为一体的企业影响是巨大的。我们的目标是行业的NO.1，这些就是我们面临的巨大阻力。我们已经不再是纯粹的开发阶段了，为什么不去适应变化？也许我从我的职位层次上来看到的这些结论并不一定真实存在，还请中、高层的领导们认真的进一步考虑和分析，更有利于做出合理的决策。 针对我的这些看法，提出一点自己的建议：1、 对公司的体制架构进行优化，以加强各部门之间的配合和监督作用为目的对各部门的职责、权限分配进行适当的补充。2、 对公司的过程进行识别、规划甚至重组，制定合理可行的运作流程并实施之。3、 建立统一的质量管理决策层，系统掌握产品的质量信息并及时做出调整决策。4、 切实做好作业方法的规范化和防错法的实施，减少工作中的失误。5、 贯彻过程方法理论的宣传和执行，争取在自身的能力范围内能够做到事事有计划，事事有记录，事事有监督。6、 加强对员工的质量意识的宣贯和培训、培养。7、 做好产品的标准化工作，为将来的繁多的生产、工程的实施做充分准备。8、 尽快把事情提到日程上来，使质量能迅速的为市场提供服务。相关连接：你们为什么这么忙？——拍给经理们http://bbs.6sq.net/viewthread. ... 69195[ 本帖最后由 小刘 于 2006-6-5 09:50 编辑 ]