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SQE实战讲解-4 众人拾柴火焰高 原创

本帖最后由 wdusst 于 2013-4-11 21:49 编辑

SQE的判断,往往既影响着供应商的利益和对客户的态度,也影响着本公司的利益和对供应商的态度。所以对于SQE来说,做出“合适”的判断非常重要。我用的词语是“合适”,而不是正确。正确与否,与观察角度有关,而我所说的“合适”,代表着对双方的公正,和对双方合作大局的有利影响。但是限于工作经历、限于专业背景、限于岗位职责,SQE的知识体系总是有限的,如何能做到在大多数情况下做出“合适”的判断的?
如果你的答案是依靠团队,那么我恭喜你,答对了!个人的能力是有限的,团队的力量虽然不是无穷的,但正确的使用团队资源,你将不是一个人在战斗。我在一次拓展培训中率队夺冠后的感悟:我们每个人都有缺点,不足以完成任务,当我们团结一致不分彼此的为了同一个目标努力的时候,我们成为了最强的团队,所以胜利属于我们。

1。一天,进料检验发现供应商XX供应的产品有脱胶情况,判定责任在供应商,要求供应商对5万件产品进行分选。我当天在出差,立即打电话询问QA如何分析的,QA的解释让我很火大:供应商发过来的产品有问题,当然是供应商的事情,我问过生产部,生产说不可能是内部的问题。处理好手头的事情,我赶到XX供应商处,正好他们已经带回了1个缺陷件,我看了缺陷件立即就发现了可疑的地方,通常的脱胶是电镀酸洗造成的,橡胶与基材分离;而这次的脱胶却是橡胶与底胶分离,黑色的底胶牢固的黏附在基材上。供应商的华总也解释说不是他们的问题,过程一直没有改变过。考虑到材料并不是自己的专长,于是打电话咨询材料组的M工,把磷化工艺所有过程设定详详细细的讲给M,M听完介绍说供应商的过程应该没有问题,能不能把缺陷照片发给他看看?于是我和供应商对缺陷件进行了拍照,拍照过程中我发现了更多细节,我从脱胶的间隙处发现橡胶好像与内套也分离了,于是与供应商一起进行“解剖”,并把解剖照片一同发给M工。M看后更笃定的说:应该是公司内部工艺有问题。
与内部打架,SQE个人的力量是不够的,没有强有力的证据,吵起来吃亏的是自己,而且还会坏了以后的合作。于是我召集了一个会议,邀请了质量、生产、技术部M工和X工。其中X工是公司里面的材料专家,说话非常有分量,而且他有一个特点,如果他认准了一个观点,与他对擂的人越多,就越有战斗力!果然,第二天的会议中,生产部为自己辩护,激起了X工的战斗欲望,基本成了X炮轰生产,生产抗不住了。。。问题解决。
(其实判责,是质量部的范畴,质量部不做分析就下结论是很不负责任的,而且容易导致公司内部部门的内耗。这时如果SQE不问青红皂白的把事情丢给供应商,势必导致供应商对SQE甚至客户的不信任)

2。虽然按照正常的项目开发流程,开发供应商零件的时候应当先选择多家供应商进行风险分析、报价,然后定点,但是实际操作时,往往由于项目时间紧张,先定点后报价、风险分析,最后导致开发过程中问题频发,甚至有时零件开发不出来、材料变更,甚至价格调整。在一次会议结束后,剩下我们SQE和采购的时候,我把想法提了出来。我说项目紧急的时候,我们至少维持这样一个底线:必须在定点前与供应商、项目技术开风险分析会,只有当项目技术、供应商对图纸中的问题达成一致后才定点。定点前,供应商提出的公差放宽、材料调整都是容易实现的,项目技术迫于压力会迅速的作出答复,而一旦定点,这些问题的解决压力将全部转移到采购,项目技术会各种不让步。这样的说法虽然有点“移花接木”的意味(压力也同时会转移给SQE),但是得到的效果是立竿见影的,采购立即与我们达成统一战线。
紧接着后续一个现代的项目,项目周期非常紧张,采购在定点时间上一卡,项目技术在两天内就对风险分析中的所有问题进行了答复,该放宽的放宽,该描述明确的地方描述明确,毫不含糊。而当采购打算定点给一家报价较低的供应商时,我立即发邮件给项目技术、采购、我的老大,指明在当前图纸状态,该供应商不具备开发能力。而后项目技术立即回复邮件,删除了图纸中的一个约束,这样这家供应商就可以开发了。
部门之间的良好合作,实事求是的工作作风,流程的严格遵守,这些都只是理想状态,实际情况往往多元的,最终的执行还是靠人。合作的实现,靠的是一致的利害关系,这样说有些直接了,希望对新SQE能有所帮助。
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冰客小白 (威望:0) (广西 柳州) 汽车制造相关 工程师 -

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楼主的表述 感觉和我公司的组织机构差不多

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