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制造型企业质量经理的生存(原创)

质量经理,就像每天在高空中踩高跷,小心的面对随时的风吹和变化,生怕掉了下去。我到上个企业时,质量部的所有同事都已离职,我坚持了六个月,然后辞职。目前的公司,两年我是第四个经理。所以什么都不想,先生存。

因为只在制造企业工作过,汽车零部件行业,总结的事情或许对别的行业不适用。干质量经理有四年了,三个企业,现在还没有被炒过。说这些只是想让大家了解我的想法的出发点,没有别的意思。

下面的困惑是我在工作中实际碰到的,是我自己的做法。欢迎大家的想法和建议,我总结的目的也是和大家交流。

原则问题:供货重要还是产品质量重要?
这个问题好傻,但偶还真没有标准答案。
面对不同的人,不同的环境和情况,我的回答会不同,决定也会不一样。举例来讲,在一个企业面试时,此问题被问了两次。面对质量部的总部总监,我回答是质量重要,面对我的顶头上司工厂厂长时,我的回答是质量是服务部门。
我自己也是很不开心,不是因为每一次不符合规范产品出货后的风险,而是每次看到质量人员无奈和不解的眼神,我只能告诉我,这是现在能下的最好的决定,希望大家有一天能理解。

组织结构:质量部真的能解决质量问题吗?
我在三个外企,质量部经理的上司实际都是运营经理,其负责工艺、生产、质量和设备。工作中一些常规的质量问题,如人员操作失误、设备故障是可以快速得到资源支持的。
但是对产品设计问题;面对超烂的供应商;对整个公司低下的质量文化;对不合理的公司流程;对生产线员工40%的流动率;质量部能做些什么?
质量的核心是预防,但是根据这种架构,质量部是痛苦的一沓,没有能力和精力改变。
给你个管代的头衔,仅仅是头衔而已。仅仅在是每一次客户投诉时,你可以去撑场面。
是的,我关心解决问题的执行力,如果问题能解决最好。
但是对于很难解决的问题,根本解决不了的问题。我只关心把问题汇报出去,把炸弹踢出去。或许老板不喜欢,别的部门不喜欢。但是真的遇到秋后算账时,真正的问题部门会为你开脱吗?

管理风格:实施强势管理质量?
质量问题是否可以强势管理?我从没想过实施强势管理。
客户抱怨一塌糊涂,生产线每天告急,问题也说不清楚,老板讳莫如深。这个时候实施强势管理,等等吧,除非老板是你father。
我的做法,对于问题的反应一定要快速,一定要有书面的纪要发出去。将生产数据和客户投诉数据汇总和分析。
这种做法,可以自保,但是工作中还要面对无尽的扯皮和纠纷。

最高管理者的支持:老板会支持你?
老板付你薪水,是因为产品质量太差了,影响到了利润。他需要有人处理这烫手的为问题,去和别的部门吵,去建立冲突。
你要考虑你老板的任期仅仅是一年还是两年,不是五十年。你要时时考虑他的出发点和利益。
老板也是普通人,你指望老板会有全面质量的思路,醒醒吧。
另也有个无解的问题,给老板洗脑,可能吗?

质量经理的下个位置是什么?如何才能实现?
我现在不知道。思考中...

我承认,我干下去的动力一个是因为公司付钱,大部分时候我的感觉是suffering,不是enjoying。继续下去的动力是工作的压力和工作的挑战欲望,如果哪位兄弟有enjoy质量工作的方法,请告诉我。谢谢!
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ZHYM627 (威望:5) (江苏 无锡) 机械制造 部长

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本帖最后由 ZHYM627 于 2011-8-11 21:51 编辑

感觉楼主很悲观呀,公司追求利润是很正常的,因为没有利润怎么发工资。每个老板都希望按照客户的要求保质保量的完成任务,作为质量人员都想让自己负责的产品完美无缺这一点无可厚非,但在现在这种社会环境下、用工条件下保证产品完美无缺很难很难,因为涉及方面太多。但是作为一家公司的质量人员必须有一颗为公司效力的心,公司老板请质量人员并不是让他仅仅把好产品与坏产品分开,真正的目的是为了公司的产品能达到设定的合格率(说白了也就是保证生产出的产品有利润),这就要求现在的质量人员必须在质量和效益两者之间找到平衡点,在产品生产前要想办法了解清楚产品的作用,特殊特性,要经常与相关部门沟通,并不是简简单单的以图纸为准。质量部门要想得到公司老板重视必须间接产生利润也就是通过质量部门的协助、沟通、过程监控使产品合格率达标或者越高越好,质量部门要想办法为老板分忧,为改进质量提出建设性意见,有时候必须要做领头羊,针对某个质量问题牵头与各部门进行沟通,或者召集各部门相关人员在一起开会探讨谋求解决问题方法。在我的公司里,我负责的质量部和项目部,在公司地位超过了生产部和技术部,我要求我底下员工每个都是多面手,即懂得质量管理,又懂得产品加工工艺,还要懂得生产管理,懂得员工基本培训及管理。生产现场出现一般质量问题,质量人员能够立即分析出原因,并立即想出解决方案同时立刻实施,实施后立即进行验证确保生产质量稳定。生产上出现不协调,我的员工也会积极进行协调处理,确保生产顺畅。如果出现重大问题,我会负责牵头带着与此相关的质量人员及项目人员找相关部门沟通,找出问题点,然后解决,不过,做了几年下来发现,重大问题一般都是由小问题,小细节未得到重视引起,所以我现在要求我的员工每个人都要会做FMEA、SPC、APQP,因为我发现这几样东西对锻炼人对细节的分析发现能力很有好处。当然要使员工达到上述要求比较难,也比较累,需要做足员工思想工作,经常给员工培训,偶尔还要不时拿鞭子抽他们几下,自己更要牢固掌握相关知识。不过累一点也值得,毕竟自己和员工学会了书本上学不到的知识,对公司和自身的未来发展都有好处,而且我底下员工的待遇也不错,大部分员工工资基本与车间主任持平,福利方面有时比车间主任还要好,底下员工说的话,车间及公司里面都会重视。

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