TA的首页SQE的供方管理思路：如何提升供方出厂质量水平
不要问我们为什么只谈提升出厂质量水平，因为这才是我们做SQE实实在在的业绩；
至于如何提升供方，说难听话，那叫不务正业，或者为业绩去做的进一步的工作罢了，那个东东，我会选择合适的时机另外开贴的。
在一些人浮于事公司的供应链，必然是人际关系大于质量水平；
在习惯于相互推诿公司的供应链，必然是供应链越来越庞大。
中国，是个重人情的国家，无论办什么事情，有人情总比没关系的好办的多，这个东西是绕不开的。
何谓人情？有来有往而已；
何谓来往？天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往；
何谓利益？采购省成本，质量少管控，供方增利润……从公司到个人，整个利益链似乎个个舒坦而已；
----感慨完毕，进入正题，给SQE的建议----------
近期一个SQE的兄弟抱怨：
“
找个新供应商，总是采购部看上了，就是他，无论好坏；
东西在哪里做，总是物料部觉得好，就选他，无论是否做过；
新品开发紧急，总是生产部觉得行，就用他，物料是否流程批准；
当产品不合格，总是工程部看着放，就放他，无论是否合理；
当来料检验时，总是IQC认谁家的，就走他，无所谓SOP。
于是，
工厂的装配过程质量一天天变差；
工厂的售后质量水平一天天恶化；
工厂的技术水平一天天降低；
供方做的好不好，自己根本不在乎。
”
我想，这似乎是很多做SQE的兄弟的共鸣了吧，只是我们有没有扪心想一想，做一些思路性的调整呢？
人都习惯于在一个固定的流程中，寻找一些让自己能够消停一会的工作方式，俗称“懒”；
懒，这是所有人的天性，可是我们不能太过于麻木于现状，试着去丢几个“炸弹”玩玩吧，凭良心做点事总是好的。
说说我的“炸弹”性建议吧：
兄弟的这个公司的背景：
存在了三十来年，很多供应商在十几、二十几年前就已经开始合作，还有些供应商是工厂内的老工程技术人员或生产人员退休/辞职后建的工厂，论关系是铁的一塌糊涂，如果谁想动一动，都可能触及到工厂内一批人的利益，从而被联合起来挤走……
咱们思考一下曲线救国方式。
大家都知道“质量意识”这个名词，从哥们工厂的执行情况看，似乎很多人根本没有质量意识这个观念，那么我们就要试图去建立它；
就像“企业文化”一样，这是一种自上而下的模式，必须由高层领导牵头才能执行下去；
于是，我们就参考这个模式，来从几个方向借力。
第一步，明确现行供方总量，并确认每家供方正常性生产/提供什么产品，形成目录；---->标准作业
自此以后，凡是在某家供方没做过的产品，其他部门如想拿过去做，必须走“新品开发流程”，交给SQE/SDE主导，PPAP由工程部门审批，剪断利益链条；
第二步，建立或优化供方准入门槛；---->仿央企的石油/石化模式。
根据不同类别的供方，如： 铸造、压铸、型材、钣金、加工……形成不同的准入门槛；这个门槛必须包含 注册资金、生产硬件设施及其符合性、检控硬件设施及其符合性、人员配置特别是检/控人员及其符合性、出厂检验人员技能符合性；
建议让高层领导或老板提出这个概念，对后续的供方必须满足上述门槛后，才允许由多部门联合进驻做常规的“新供方审核”流程；
对现行供方，进行重新评估和裁汰，不满足的供方给予1-3个月的改进期，否则裁汰，每个相同系列产品只允许保留3家以内供方存在；
以此方式，来给予各个利益层面的人和公司以较大的压力；
作为震慑，该工作每年进行一次。
第三步，建立供方专职验收员培训及其考核机制；---->仿照日资汽车业质量管理模式
在每个供方，选定2-3人作为产品最终出厂前的验收负责人；
由我们负责培训，该工厂产品相关量具的使用，量具的选型规则（参考MSA手册），产品的检验方法，产品的标准，工厂进厂抽样验收规则，报告规范填写，不合格品让步申请流程……培训周期不少于1周，并在工厂实习1周；经考核合格的人员，做好登记，并发放考评合格证；
后续该公司所有产品出厂前，必须是经由该人员负责检验和签字后，才允许发货和工厂收货；
该专职验收人员，每年需再次培训和考评；凡在某个期间发货产品连续出现几次批量质量事故的，取消该人员资格，甚至取消该工厂短期供货和付款资质；
在培训过程和考评未通过的人员，取消资质，通知供方另行安排人员前来培训；对于一年中产品质量表现上佳的前几位供方的人员，给予一定金额奖励。
第四步，借助供方的力量来规范工厂内的标准作业；----围魏救赵
前几步都能够很好的走出来后，必然会出现一系列的争议事件：产品的判断争议；
此时我们可以借助供方值得相信的力量，来推动公司内的进厂检验的标准化，并以此为跳板推动工程部门制定标准上的规范化，然后推广到全公司……
总结：
作为SQE，有时候我们大路走不通，就试试偏门吧；
但是工作和策划，一定要得到高层的支持才好实施；
试着以利益增长的方式，去说服你的领导和你的高层吧
至于如何提升供方，说难听话，那叫不务正业，或者为业绩去做的进一步的工作罢了，那个东东，我会选择合适的时机另外开贴的。
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在一些人浮于事公司的供应链，必然是人际关系大于质量水平；
在习惯于相互推诿公司的供应链，必然是供应链越来越庞大。
中国，是个重人情的国家，无论办什么事情，有人情总比没关系的好办的多，这个东西是绕不开的。
何谓人情？有来有往而已；
何谓来往？天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往；
何谓利益？采购省成本，质量少管控，供方增利润……从公司到个人，整个利益链似乎个个舒坦而已；
----感慨完毕，进入正题，给SQE的建议----------
近期一个SQE的兄弟抱怨：
“
找个新供应商，总是采购部看上了，就是他，无论好坏；
东西在哪里做，总是物料部觉得好，就选他，无论是否做过；
新品开发紧急，总是生产部觉得行，就用他，物料是否流程批准；
当产品不合格，总是工程部看着放，就放他，无论是否合理；
当来料检验时，总是IQC认谁家的，就走他，无所谓SOP。
于是，
工厂的装配过程质量一天天变差；
工厂的售后质量水平一天天恶化；
工厂的技术水平一天天降低；
供方做的好不好，自己根本不在乎。
”
我想，这似乎是很多做SQE的兄弟的共鸣了吧，只是我们有没有扪心想一想，做一些思路性的调整呢？
人都习惯于在一个固定的流程中，寻找一些让自己能够消停一会的工作方式，俗称“懒”；
懒，这是所有人的天性，可是我们不能太过于麻木于现状，试着去丢几个“炸弹”玩玩吧，凭良心做点事总是好的。
说说我的“炸弹”性建议吧：
兄弟的这个公司的背景：
存在了三十来年，很多供应商在十几、二十几年前就已经开始合作，还有些供应商是工厂内的老工程技术人员或生产人员退休/辞职后建的工厂，论关系是铁的一塌糊涂，如果谁想动一动，都可能触及到工厂内一批人的利益，从而被联合起来挤走……
咱们思考一下曲线救国方式。
大家都知道“质量意识”这个名词，从哥们工厂的执行情况看，似乎很多人根本没有质量意识这个观念，那么我们就要试图去建立它；
就像“企业文化”一样，这是一种自上而下的模式，必须由高层领导牵头才能执行下去；
于是，我们就参考这个模式，来从几个方向借力。
第一步，明确现行供方总量，并确认每家供方正常性生产/提供什么产品，形成目录；---->标准作业
自此以后，凡是在某家供方没做过的产品，其他部门如想拿过去做，必须走“新品开发流程”，交给SQE/SDE主导，PPAP由工程部门审批，剪断利益链条；
第二步，建立或优化供方准入门槛；---->仿央企的石油/石化模式。
根据不同类别的供方，如： 铸造、压铸、型材、钣金、加工……形成不同的准入门槛；这个门槛必须包含 注册资金、生产硬件设施及其符合性、检控硬件设施及其符合性、人员配置特别是检/控人员及其符合性、出厂检验人员技能符合性；
建议让高层领导或老板提出这个概念，对后续的供方必须满足上述门槛后，才允许由多部门联合进驻做常规的“新供方审核”流程；
对现行供方，进行重新评估和裁汰，不满足的供方给予1-3个月的改进期，否则裁汰，每个相同系列产品只允许保留3家以内供方存在；
以此方式，来给予各个利益层面的人和公司以较大的压力；
作为震慑，该工作每年进行一次。
第三步，建立供方专职验收员培训及其考核机制；---->仿照日资汽车业质量管理模式
在每个供方，选定2-3人作为产品最终出厂前的验收负责人；
由我们负责培训，该工厂产品相关量具的使用，量具的选型规则（参考MSA手册），产品的检验方法，产品的标准，工厂进厂抽样验收规则，报告规范填写，不合格品让步申请流程……培训周期不少于1周，并在工厂实习1周；经考核合格的人员，做好登记，并发放考评合格证；
后续该公司所有产品出厂前，必须是经由该人员负责检验和签字后，才允许发货和工厂收货；
该专职验收人员，每年需再次培训和考评；凡在某个期间发货产品连续出现几次批量质量事故的，取消该人员资格，甚至取消该工厂短期供货和付款资质；
在培训过程和考评未通过的人员，取消资质，通知供方另行安排人员前来培训；对于一年中产品质量表现上佳的前几位供方的人员，给予一定金额奖励。
第四步，借助供方的力量来规范工厂内的标准作业；----围魏救赵
前几步都能够很好的走出来后，必然会出现一系列的争议事件：产品的判断争议；
此时我们可以借助供方值得相信的力量，来推动公司内的进厂检验的标准化，并以此为跳板推动工程部门制定标准上的规范化，然后推广到全公司……
总结：
作为SQE，有时候我们大路走不通，就试试偏门吧；
但是工作和策划，一定要得到高层的支持才好实施；
试着以利益增长的方式，去说服你的领导和你的高层吧
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