快乐六西格玛（8）

今天在公司黑带处查询才知道我的6sigma焊材库存流程改进项目已经在总公司的6sigma数据库上被正式批准关闭了！其实早在去年12月质量总监告诉我他在数据库上批准后的当天MBB就跟着批准了，但没有通知发到我这儿来，可怜我还在苦苦等待MBB的回音,又不敢问他——之前我在数据库上提交Control Phase Presentation 的第二天就收到他Rejected的通知，谁知道他这次是不是在继续审查呢？之后又是老外的圣诞节，估计他要度假数月，就更不敢打扰了。
这么心虚主要还是因为项目有几个小尾巴没有扫清。比如，在控制阶段我本来想增加一个有关焊材呆料销售的程序来固化项目中优化的流程的，QA经理不同意，说程序不能随意增加——若改进一个6 Sigma 项目便增加一个程序那QA的程序岂不无限增多？也对，于是听他的只是在一个跨部门的焊材控制程序中增加我的项目改进的内容，谁曾想这个程序涉及的内容和部门太多，到现在还在各部门经理的讨论中，虽然没人对我改进后的内容有异议，我只有努力推动和等候他们对整个程序的批准。唉，上了QA经理的当了。
好在大家都认同我已对这个项目尽力了而且剩下的事情已超出我的项目范围。不去想它了！
作为我的第一个6sigma项目，确实感受很多。
1. 学会倾听
以前与Team Members 讨论项目时我有点漫不经心，不像我对项目的相关流程、程序和标准研究过一番再下结论，他们时常只关注眼前的困难和与其他部门的工作矛盾，谈话时东扯西拉，目的性不强，有时接口部门的队员开会时还争论得很厉害。当项目做得时间长了，我会慢慢感觉他们每个人每次说的话都有一定道理，有时因为个人所处的部门立场和考虑问题的角度不同对同一现象的看法便不同。我于是像个居委会的大妈，把A部门的难处向B部门解释，把B部门对A部门的理解传达给A部门，然后下一次开会A部门和B部门的关系便好了许多，当A部门静下心来倾听为什么以前B部门的人不乐意配合自己的工作？他们有何困难？为什么这两个部门这么长时间以来老是为同样的问题争执而毫无改善？
2. 相信队友
说来有趣，正如最初Sponsor不太相信我的能力（他觉得我对库存管理一窍不通），我对各相关部门经理向我推荐的Team Members的能力也有点不太相信。记得最开始几次我找Sponsor谈项目他都推说没时间简单打发我走，而到了改进阶段看到我们项目的成绩（我们解决了几个长期困扰他部门的问题）他开始认真配合我，后期甚至主动找我讨论项目进展。我不太看好的队员，最初连流程输入输出的概念都不太清楚，在我给他们的几次6sigma培训后，居然应我的要求认真做出了价值流图等流程和数据分析——这些数据对项目量测和改进阶段的贡献之大，令我再也不敢小看任何人。
3. 借鉴经验
好多次当我觉得遇到的困难匪夷所思时，咨询有经验的GB或BB，他们都曾遇到过同样的问题——他们当然也会把解决方案与我共享罗，特别是6SQ上的好心人！
4. 求助领导
改进活动很多时候一点都不难，却有很多时候责任人没时间或懒得去做。当这样的现象严重拖延项目进展时，“会哭的孩子有奶吃”这句话就很有道理了。不像有的GB只在自己束手无策时才向领导告状，我通常是全盘了解情况，明确项目被阻于何部门何人时，直接了当的要求管理层推动此人速速行动——往往，我只是事先与当事人和领导们沟通后，发一封信给当事人暗示项目为他所阻，并抄送领导，他很快便会回应（不似之前对我的请求装聋作哑）。
5. 真诚付出
老实说，做这第一个项目改善库存流程时，我无论对6Sigma和库存管理都知之甚少，很多时候只是知道有一些改善没人去做我来做而已。在项目的进程中各部门项目队员在和我讨论项目时老是对我诉说他们的工作难题，好多并不在我的项目范围内，按理说我自顾不暇，考虑到他们为我的项目出了很多力，我都尽量利用可以向管理层反映和协调跨部门资源的优势帮他们排忧解难。“与人方便便是与自己方便”，正像团队成员推心置腹的告诉我一些他们的工作经验使我的项目少走弯路一样，我也踏踏实实帮他们解决了几个力所能及的问题，整个项目做下来，几乎每个团队成员都和我建立了良好的朋友关系，我们的项目虽然困难多多，但进展顺利。真是“兄弟齐心，其力断金！”
很苦很难很累，但很快乐！我的第一个6Sigma项目，不仅开拓了视野，增强了工作能力，扩大了朋友圈，还改变了我的性格和心态。就像黑带妈妈所言，永远视目前的方法为最差的方法，保持乐观平和的心态，寻求一切可得资源，执着追寻最佳方法！
对了，这个项目从选题开始至今，6SQ上好多专家朋友都为我出谋划策、加油鼓劲，特别是当我发帖求助时。谨以此文向大家道谢！祝大家来年和我一样快乐地遨游在6Sigma的学海中，兔年大吉噢！