原创——为什么推动其它部门对质量负责这么困难？又如何推动

为什么推动其它部门对质量负责这么困难？又如何推动其它部门对质量负责？如果仿照质量管理学上的卡诺质量模型。其它职能部门的职能也可以类似分成：理所当然功能、一元功能、魅力功能。作为质量部门本身，质量就是理所当然功能。而其它部门都有自已的理所当然功能。比如采购部：物料拿回来就是理所当然功能、拿回来的是合格率达标的物料就是一元功能。显然，一元功能就是质量主动要去推成理所当然功能，因此存在难度。那么我们怎么办呢？首先（向老板索取建立绩效考核体系的权利或老板授权建立质量管理体系，但要听取和注重质量的声音）我们要将其搞成一条船上的人，将质量和他的业绩挂钩（即不这样做、这样做得不好要付出代价），这样做便可以将原来质量作为其一元功能转换成他的理所当然功能。这样我们才是为了同一个目标在前进，他才会当回事。第二步：借助高层造势，“造势才能成事”。然后站在一条船上后，大家再来一起制定航线即流程／体系。不难想到：如果要推动其它部门将质量由一元功能转换成理所当然功能，那么质量部门就应该向老板索取行使质量与绩效挂钩这个权利或称尚方宝剑。这样看来，老板把质量责成质量部门负责也并无道理。因为首先想到的质量就是质量部门理所当然功能（也即质量部门存在的理由）。由此,推动建立体系和流程前就将绩效管理体系建立起来（可推动流程建立执行，起到事前预防作用）。当然，事后罚款还是要并举。但以绩效管理体系（绩效评价指标为主、罚款为辅）。其次：另一个原因是，很多质量管理者主动将质量管理体系等同于企业管理体系。推流程是各部门共同的事，不管有无质量要求，但任何业务目标的达成都是基于流程的活动。但质量部门有义务关注流程上的质量控制点及流程结果实现质量目标、质量成本降低带来的利润。同时有义务推动其它部门将质量由一元职能、魅力职能转变成理所当然职能，从而关注流程上的质量控制点。注：通常各部门实施的工作都是理所当然职能。因此，在理流程的过程中加入质量控制点、然后工资体制改为结构工资制，即将质量与工资挂勾，就能起到通过后面对流程的疏理来达到将一元或魅力职能转变为理所当然职能的作用。



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