快乐六西格码（4）

刚开始黑带要求我建立一个新的焊材库管理程序我的项目才能关闭，我觉得小菜一碟——焊材库通共就那么一间房，那些焊材库存管理标准我已烂熟于心，和库管一起写个程序应该不难。谁曾想，把这个要求向材料管理经理（负责库存的）一提他立马拒绝：“程序不能随便加的，而且我们下半年要上ERP，到时候管理模式会有大的调整，要写到那时候再写吧。”
跟他沟通数次无果。后来质量总监和制造总监邀请我参加了几次废料处理的跨部门会议，我又把黑带的信发了好多给他他才总算答应好好跟我谈一下。
“你就把我们现在新开发的两个程序废料管理程序和PR提出之前的库存平衡程序完成好了，你的焊材库废料的处理也非得遵循这两个程序不可。”开了N次会我也知道这两个程序是目前工程、QC、财务、采购、项目管理和材料管理的矛盾焦点，但想想如果这两个程序不被正式批准，我的焊材库存一点也不能减少——废料不能卖，余料也不能转，我再怎么开发新的焊材库存管理程序也见不到Business Case，只好硬着头皮答应他。

好容易8月初我Push材管部把这两个程序上传到QA数据库待跨部门审批了，这还是动用了私人关系——我曾经给他们欧洲的头当过翻译，那头儿带头和我一起参加了这两个程序的材管部内部审批会，会上逼着材管经理写Actions完成部门内批准这两个程序。

在做这个项目的时候我经常想起一位黑带对我说的话：“做6Sigma项目如果只是关在车间做技术革新，高层通常不会太重视。要想出风头就要做跨部门的黑带项目，闹得轰轰烈烈的，吸高层眼球——不过如果是这样最后成功靠的就不是6Sigma，而是人际关系了。”

上数据库了，除了材管部和项目管理部两个急等这些程序的部门经理迅速的批准了程序，工程、QC等关键部门的经理则按兵不动。我没有办法，黑带逼着我一周见成效，我只有把程序打印出来，挨家挨户的去Push，QC经理处都去了4次了，我都快不好意思了：“就算Reject也行，只要写明理由，我们可以开会再改进这个程序。。。。。。”黑带要求我记录每位经理对程序的审查状态，和他们反对批准程序的理由，工程经理居然告诉我：“我觉得我没有资格批准这个程序。。。。。。”我们总监则告诉我：“这个程序还应加入几位总监来审查批准。。。。。。”算了吧，就这几个我就搞不定了，我装装糊涂，跑了。

现在我觉得干任何事情不怕被人反对（反对总有个理由，有理由就有争执的要点，有要点就有改进的内容），就怕人无反应或拖。

本周跑了三天，总算工厂财务经理还比较爽，当着我的面一分钟就行使了他批准的权力（敢情我要不去找他他连看都没看）。“您不看看这个程序再批吗？”“先批了用着不行再改呗！”

好喜欢这个工厂财务经理！要是每个人都如他这么把复杂的事情办简单，我每天的工作效率就非常可观了。

努力中！（未完待续）