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从一个索赔30多万的案子来看质量人的为人处事

客户投诉怎么处理,8D报告怎么写,在利益、谎言与真实交织错乱的质量案件处理过程中,质量人该以何种方式立足?罗里吧嗦几千字的PPT不如直接拿一个案子说活,2021年已经结束,将最近写的一个案例分享给大家,权且当做对2021年的告别仪式。
 
案例里包含了整个案子的处理全过程,终端用户、客户以及供应商的立场、思维考量,5Why分析手法,以及质量部门在案子中的角色,阿冬只是讲述案例,各方的对与错,留给您来评判。
 
事件背景:
2021年3月份,C公司供给B公司的发动机配件WT-49(空气传输系统)在整车厂售后处发现泄漏异常,初步发现5台,后续增加至184台,经分析发现WT-49塑胶件有开裂,塑胶件详见附件图示。
整车厂:A公司;
发动机组装厂:B公司
WT-49供应商:C公司
本案处理跨时:8个月 
C公司最终赔偿:315000元

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原因分析(真实原因/隐瞒的真相,这个最终并未告知客户):
Why?塑胶件开裂
Why?产品强度不足
Why?注塑成形过程中使用了过量的回收料(客户禁止使用)
Why?平时回收料的使用是有规定比例的,源于长期没有发生过强度问题,所以越用越多
Why?公司高层以利益为上,质量管理属于“弹性管理风格”(只要客户不投诉,什么都敢做)

扯皮阶段(3-4月):
刚开始市场上只发生了5台不良品的时候,客户并未意识到这个案子很严重,客户只要求C公司出具对应批次的产品的4M变化点以及相关分析报告,C公司虽然明知道是回收料的原因,但源于自身利益的考虑,回复客户说是客户端产品组装受外力导致,也就是说这个开裂是客户原因导致的,而自身的4M没有任何变化,产品强度也是合格的;

因为不良件数只有5台,客户方SQE也是为了完成工作,所以就转手把C公司的报告书转发给终端客户,而终端客户也未提出质疑,就这样又过了1个月时间。
备注:C公司对该款产品的强度有进行日常测量,但数据基本上是造假。

问题恶化阶段(5月)
在5月份的时候,市场上突然出现大批量开裂不良,不良数量在半个月时间增加至20台,并且在月尾达到约184台。
这个时候,无论是终端客户,还是客户B公司,都是压力非常大的,客户B公司总经理要求直接对WT-49塑胶件进行分析,直到这个时候,客户B公司的品质部才开始将不良样品(从在库单品中抽取几个没组装过的)发送第三方进行强度试验,最终测出产品整体强度处于下限,个别产品强度超出规格值,客户出示了第三方强度报告给C公司,C公司无奈最终只能承认产品质量出了问题;

不良品围堵阶段(6月)
事情发展到这个地步,是什么原因导致的开裂不良已经不是很重要,客户只想知道,这个问题涉及面有多广?C公司如何承担并最小化所有损失?市场上的产品要不要召回?为了保险,客户B公司的高层在1周内出差到C公司4次,品质、技术、采购的高管几乎是住在了C公司。经过几轮会谈,C公司说是成形设备温度传感器失效,炮筒温度偏高,导致炮筒内树脂发生分解,产品强度下降,并且拍胸脯保证说此次异常仅涉及到2021年1至3月份的出货品,其他月份无异常。
而C公司实际的情况是,从2021年1月开始,回收料的使用比例从15%增加到25%,这个比例增加是经过C公司多部门评审并且总经理承认的,所以C公司敢肯定,不良批次仅限1月份之后的,只是报告给客户的内容是编造的而已。
基于以上,临时处置方案为:客户B公司的成品、半成品,只要涉及到隐患批次的,全数拆机、退货给C公司,C公司的在库全数报废,而出货到市场上的产品,则等问题发生的时候,C公司承担所有费用,这个案子最终还是没有发生大批量整车召回,因为无论是供应商C公司,还是客户B公司,甚至是整车厂A公司,都是抱着只要能瞒着就继续瞒着,以售后维修、配件更换来应付消费者,毕竟,单个的消费者很难知道他的汽车出了跟其他车主一样的问题。

8D报告回复
虽然客户基本上接受了C公司的解释,是炮筒的温度传感器失效导致的炮筒温度异常,进而导致树脂分解,产品强度下降,但要解释清楚为什么从1月份开始温度传感器失效?为什么不良不是100%?为什么C公司的强度测试都是合格的?那还真不是一件容易的事情,因为这个发生原因从一开始就是编的,“一个谎言一旦开始,就需要无数个谎言去弥补”,对于质量人而言,这句话尤其感同身受!
发生原因:
Why?产品开裂不良
Why?产品强度下降,在使用过程中受外力时发生开裂
Why?产品在成形过程中树脂发生分解,强度下降
Why?成形机的炮筒温度异常,温度偏高,导致树脂分解
Why?成形机的炮筒温度传感器失效,导致温度异常
Why?温度传感器为每半年点检一次,所以传感器异常未能及时发现(上次点检为2020年12月底)
Why?温度传感器的点检管理方法不完善
发生对策:完善温度传感器的点检频度,从每半年一次变更为每日一次(依据是当天生产的产品不可能当天在客户及整车厂使用,发现异常的时候可以立即追溯,不对客户及整车厂造成影响)。
(品质部加班加点补充过往传感器点检表、相关人员“导演”应对客户追问方法、销毁所有回收料使用证据,此处省略万字不提。)

流出原因:
Why?开裂不良品流至客户端
Why?开裂不良发生在组装过程,公司内部仅对产品进行强度测试,强度测试合格
Why?此次产品强度不良属于个别不良,强度测试是抽测,导致不良未能及时发现
Why?抽测数据未形成趋势管理,1月份以来的强度数据明显恶化,但未能引起检查注意
Why?检查方法不完善
流出对策:对产品强度数据进行控制图管理,追加对产品强度的趋势监控。
(品质部辛辛苦苦“造出”最近一个月的强度试验保留样品和强度测试数据,此处同样省略万字不提。)

质量索赔阶段
在案件的收尾阶段,客户B公司发行了《质量索赔单》,包括市场退回的返修费用、B公司的停线费用、拆机费用以及管理费用等,合计379300元,。C公司在接到《质量索赔单》之后,又对不良实物进行了核对,发现B公司部分不良数量有误,并且部分拆机原因并非跟C公司的产品相关,所以最终费用又消减了64300元,最终以C公司赔偿客户315000元结案。

案件影响
本案结案之后,C公司在WT-49塑胶件中回收料的使用比例又调回了案发前的15%,虽然客户要求是禁用的,虽然客户一旦发现会导致大额的金额索赔,但这相对于产品长年累月使用回收料所获得的利益而言,简直是九牛一毛,只是本案结案之后,C公司的品质部出具了一纸声明,要求对于B客户的WT-49产品,回收料的使用比例严禁超出15%,并获取了C公司总经理的签字。
而客户B公司的品质部,则源于终端客户的压力,对B公司所有的供应商展开了为期一年的炮筒温度传感器点检隐患排查,并将本案以年度大案要案的形式展开给所有的供应商,希望所有的供应商引以为戒,加强温度传感器的管理。
 
 
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jacd (威望:1214) (江苏 苏州) 机械制造 工程师 - 供应商质量管理,为中华品质之崛起而学习

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《评论家季刊》说:“资本逃避动乱和纷争,它的本性是胆怯的。这是真的,但还不是全部真理。资本害怕没有利润或利润太少,就象自然界害怕真空一样。一旦有适当的利润,资本就胆大起来。如果有10%的利润,它就保证到处被使用;有20%的利润,它就活跃起来;有50%的利润,它就铤而走险;为了100%的利润,它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润,它就敢犯任何罪行,甚至冒绞首的危险。如果动乱和纷争能带来利润,它就会鼓励动乱和纷争。走私和贩卖奴隶就是证明。”(托·约·登宁《工联和罢工》1860年伦敦版第35、36页)
 
回料添加问题在塑胶行业就是如此。我听闻一些知名的日本客户为了控制供应商不加回料,要求每批多出来的水口回料,自己定期亲自派人去拉走。
从供应商角度,一个悲催的品质人,到底是和客户说出实情失去工作好,还是响应总经理号召隐瞒实情编撰8D报告好。
从客户SQE角度,到底是明知道问题在哪里,睁一只眼闭一只眼好?还是深挖掘,大张旗鼓地把供应商搞掉为好?
没有清晰完善的组织流程制度,强大的重视品质,开诚布公的公司文化,以上永远都可能是负面答案。
想想我如果是三鹿奶粉公司的一个小小的质检员,假设我知道,但我敢说三聚氰胺是从哪里出来的吗?
很多知名日本公司的数据造假亦是如此。
这个问题是一个公司的董事长和股东们应该考虑的。
如果作为公司的中高层经理,特别是品质经理,不希望你沉沦,也不希望你成为海瑞,希望你能巧妙地向上管理成功。

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