在集团公司做体系怎么开展啊
现在一家物流集团公司的总部做体系经理，说实在的，我也是三标体系审核员，自我感觉能够把公司体系推进起来，但是真的感觉没有头绪。集团下属很多分子公司和独立经营单元，但是没有任何一个分子机构和经营单元有体系的概念，都是一切以自身利益出发，一切以业务为主，其他的都不关注，即便是下发培训通知，不来的也是照样不来；想在各个分子机构和经营单元里面培养一名质量专员，也都说不会增加人，也没有人安排；各个分子机构和经营单元的管理者表面上支持体系工作，但是一旦涉及到业务方面，都是很多借口不去推行，体系运行与业务不关联，怎么能够推行下去啊？老板是很重视这方面，关键是下面分子机构和经营单元是独立运营和绩效核算的，政令阳奉阴违，如果只是弄两张皮，拿个证，很简单，但是真的想通过体系来规范化管理公司的运营，现在没有头绪。请教各位大神支个招呗。
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yijiayige (威望:636) (江苏 苏州) 机械制造 经理 - 工作经验超过15年，熟悉绝大多数质量相关管理和技...
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体系这个词汇太过于高大上，太远离企业价值的土壤了。
客户导向和领导作用不要拿来玩，互惠互利不要拿来玩，过程方法和持续改善不要拿来玩。
咱换个名词，换个说法，咱不搞体系，咱高流程再造，搞流程优化，搞效率提升和建设，让流程为企业的盈利和效率直接息息相关。
积小胜为大胜，从流程优化效率提升，逐步展现体系为企业的价值创造和效率提升的作用，让企业管理者们清晰的感受到利益的变化。