民营企业品质管理交流

本帖最后由 jacd 于 2013-1-10 19:44 编辑

抓重点！不然要累死
做规划！不然要累死
争资源！不然要累死
多沟通！不然被踢死

客户投诉暂且交给老员工应付，重心放在内部流程整顿上，注意尽可能避免一切救火的运动，很多火只要老员工能救的，你是没必要参与的
整顿内部流程，先要有规划，从样品承认和ECN抓起，这些是源头
抓源头的同时，安排一个靠得住的老员工把最后一关卡好也就是OQC那一关，防止客户的火烧的太旺烧死自己，然后倒推回来FQC~IPQC~IQC逐步整顿，完善检验指导书。
所有客户分ABC三类，你只需关注A类客户的A类问题即可。

客户投诉往往是占用时间的杀手，而且时长，数量，频率都不固定，基本上很多品质经理把自己当CQE使，最后自己该办的事情没办好，建立流程，评估属下绩效，激励他们奋勇工作，和老板其他部门经理不断沟通取得一致意见和大力支持，这些才是重中之重。我所说的ABC客户分类的意识就是说你不得不把自己当CQE使时候，为了节省时间，仅处理A类客户的A类投诉。而且这个是潜规则，你自己知道哪些是A类客户的A类问题即可，不必上报老板。部门经理累死的主要原因往往是不懂得授权，或是无权可受。在民营企业，假使短时间内无法争取到人力资源的话，一定要把检验员当工程师使，把女工程师当男工程师使，把男工程师当畜生使。因为往往你把自己当畜生使的时候，企业又陷入了永远无法改进的怪圈。

依靠个人魅力，拉拢能拉拢的，限制和警惕搞破坏的，先评估资源，再狠抓数据收集。
表面上新下属不合作，实际问题背后的问题往往不是人坏，我常见的一种情况是品质部人力资源严重不足。有责任心的老员工为了不累死，逐渐演变成做事推诿的老油条，另一部分好员工选择离开，仅有极少部分员工，本质拙劣，就知道混日子的。
新任质量经理，数据和资源相当于一个是矛，一个是盾，两个最重要的东西抓住，缺一不可。有了准确的数据来源，才能进攻，说服老板和其他部门配合质量工作，有了充足的人力资源，才能兵来将挡，水来土掩，时间管理优先处理最重要最紧急的事对品质部来说不太适合，每个下属忙的像陀螺，每天在那抓重点，非重点的质量问题将很快就默默地演变成重大质量问题。下属忙的过来，质量经理才能最大程度避免代下司职，每天花80%的精力去和老板，其他部门经理沟通，去评估下属绩效，去做部门体系运作规划。质量经理不是救火和应付客户的工具，不要让客户动则就养成只找你，而不找对应的CQE，不然就等死吧。