记我的体系推行之路

本帖最后由 yibanchunbai 于 2012-12-11 11:27 编辑

一直在看论坛里各位的帖子也从中学习了很多，成长了很多，今天我准备把我接下来一年的体系推行过程记录在这里和大家分享一下，也希望能够吸取各位的宝贵意见不断的改进。
在说推行之前得要先介绍一下我们公司的组织结构和现状方便大家了解，我们公司是集团内的一家子公司，上边有集团总部对我们的垂直管理，中间是我们的二级顾客，说是二级顾客也不是很确切，因为我们要受他们管理，但是过程开发、PPAP等资料的提交是在他们那里，又变相的是我们的供应商，这就造成了很多过程沟通中的不畅（具体原因我会在后面详细说明），而我们没有直接面对市场，我们的客户就一个，是我们集团内的主机厂，所以面对市场的压力相对来说很少，这也造成了很多问题没办法解决，因为都是一个老板，这是我们面临的外部环境。
那么现在说说我们内部的组织结构，可以说我们公司里面又分了三个小公司，生产不同的产品，每个小公司都有自己的副总，没有后勤部门，三个小公司上面是公司总经理，还有整个后勤部门，这样就导致我们的体系文件一直也统一不了，因为管理方式的不同，生产产品和工作流程的不同导致现阶段我们公司的程序文件有三套，本来是打算今年开始请咨询公司进行指导，主要是公司成立时间短，不足2年，新员工比较多再加上有些程序是整个集团统一推行所以体系的管理上存在问题，或者说是信息流上存在很大的问题，但是由于种种原因整个咨询项目取消，所以我打算自力更生，重新推行体系，目前正在策划整体的推行方案。
由于公司的复杂性，不能在这里全部描述完，希望过程中能和各位多交流
在这里补充说一下我们和二级顾客的关系，如果站在认证的立场看，有三种方案：
方案一：把他视为主机厂的一部分，即为我公司的终端顾客，优点是那样的话我公司就没有产品设计和开发职责，无需对此进行认证，但是缺点是我公司下面三个小公司A公司有有设计变更权限，B公司我们的二级顾客各有部分过程 设计变更职责，而且涉及到开发协议的签订也牵扯不清。
方案二：将其视为我公司部门，优点就不说了，缺点就是人家是否同意和我们一起认证，另一方面就是很多文件记录不全
方案三：将其视为我公司供应商，缺点就是他不能提供相关供应商的资料集资质。
以上三种方案虽然是站在拿证书的角度考虑，但实际上也反应出我们之间的职责和权限的问题，而偏偏这些问题都不是我们目前能解决的.