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改善(Kaizen)活动的三个必须 王森辉/文

改善(Kaizen)活动的三个必须 王森辉/文

改善Kaizen,更指持续改善,源自日本企业尤其是丰田生产方式(TPS)中改善活动,主要是指通过持续不断的全员参与的改善活动以不断提高生产效率/质量/生产周期/安全等。

改善(Kaizen)活动随着许多全球企业学习和实施精益(Lean)正开展得如火如荼。名称有很多,有叫Kaizen Event的,也有叫Lean Event的。具体展开的形式更是五花八门,例如很常见的是为期一周的改善活动,也有半天或一天甚至时间不定的改善活动。遵循的思路大多是采用了TPS中的典型模式,或PDCA的戴明模式或者其修改模式。

就效果而言,各类改善活动导致的结果是千差万别。失败的改善原因各不相同,但成功的模式却是有律可循的。根据多次在中国和北美组织和参与改善活动百余次的经验,笔者认为,有三个必须是一定要做到的。没有达到这三个必须,那么这个改善就不能算是成功。

第一, 改善活动必须要有很明确的目的(Goal)。

改善的主题和目的必须很明确,要么为了质量,要么为了时间,要么是安全问题,要么是以上几个问题的集合。而且要很明确现在的状态是怎样?这次改善的目标要达到多少?

有很多人认为,改善,不就是现场来个头脑风暴(Brainstorm)加Trystorm嘛。问题嘛,大家都是知道了的呀!其实很多参与人员包括组织者事先对该主题都没有做过仔细研究,现状和目标都是两眼抹黑,啥也不想,也不计划,就等着现场大家稀里糊涂的Brainstorm和Trystorm。到了现场才发现这也没有,那也没有,例如需要收集某些特别的数据,而这些数据却又不是一下子就可以收集好的。既浪费了大家的时间(waste)又令人非常沮丧。

在一些比较大的,如为期一周的精益改善活动,这些计划/准备工作更加重要。如果连目的都不清楚,改善的效果肯定是不会好的了。

第二, 必须要触及根本原因(Root cause)

如果没有触及根本原因,那么这个改善的结果就只是暂时的。因为根本原因没有揪出来,过了一段时间,问题就会再次出现。

例如,衣服袖子上被划了口子,如果只是加个补丁,说不定下次还出现口子。但如果你能发现其实是因为经常操作机器的既定动作碰到了突出的一个钉子而被划破的,说明你的观察更深了一层次。如果你能发现那个突出的钉子其实是因为机器长期震动而松动突出的,则说明你触及了深处。但如果你能据此给机器做出全面检查,重新固定,说明你触及到了根本。

人们经常提到那个大野著名的5个Why的案例是很好的说明,5Why是触及到根本原因的很好的工具。正确的工具和思路会帮助参与者找出的根本原因,但最关键是要有种寻根问底,不挖出根本原因所在不罢休的精神,而不是浅尝辄止。另外,强的现场观察能力很关键,因此平时就要养成仔细观察的习惯,细节部分往往是暴露主要和根本原因的绳索。

第三, 必须要标准化(Standardization)

这个指在改善活动以后,要把这个改善成果固定下来,要把标准化的工作做好。

笔者经常看到某些改善的解决方案很好,大家也很认可,但过了一段时间再看,却发现效果没有达到预定目标,甚至很差。解决方案本身没有问题,问题在于执行得很差。这主要是由于没有把标准化工作做好,包括没有指定新的标准操作程序,没有给一线工人很好的新的培训,没有进行定期的审计和纠正,没有可视化的管理等等。没有充分的吸收和消化,改善小组就撤了。

没有把改善的成果标准化,就如一个人在雪地里走路,往前走三步,却往往后退了两步。

改善不是活动完了就结束了,还有许多后续的成果固定。只有把成果标准化了,固定了,才能成为下一次持续提高的坚实基础。
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影响改善的因素还有很多,但笔者认为以上三个条件,是一个成功有效的改善活动所必须达到的。
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Ryan9527 (威望:1) (浙江 宁波) 电气/能源 员工

赞同来自: 龙天 yilina

本帖最后由 Ryan9527 于 2009-10-23 13:07 编辑

接着楼主的思路,我再谈谈Kaizen的基本Process:
1、确定项目:含楼主所表述的确定Kaizen的objective和Goals。我个人认为,objective和Goals之间我区别,后者是前者的细化,,比如,我们可以定义一个项目改善的Objective是提高效率,而我们的Goals可以设定为:5S;效率;LT等等;
2、数据收集计划:这个含改善前状态和改善后状态的数据,可以按照Goals罗列的条款进行收集。记住,这个Process很重要,数据Kaizen效果最直观的方式;
3、确定团队。把你所认为可用的人都网罗进来。记住,两类人必须加入,一个是你的Boss,理由有很简单,遇到阻力的时候,可以寻求Boss的帮助;还有一个就是改善所涉及的基层员工,这点同样重要,让员工感受kaizen的氛围,为保持持续的改善有一定的帮助。
4、会议:作为项目的Leader,在首次会议上,你必须将以下信息传达至你的Team:a:项目目标;b:项目的起止时间
上述4点是Kaizen之前的准备工作。
那么整个改善过程就是一个PDCA的循环,我们需要鉴别出问题的根本原因。也就是楼主讲的第二点。Kaizen和6Sigma的区别在于,Kaizen项目能事先知道问题的原因所在,而6sigma项目需要我们运用各种工具来找出最根本的原因。在鉴别出根本原因之后,确定我们的改善行动计划,Action Plan,并确保这些Plan得到实施。这里需要用项目的时间管理工具进行跟进。最后就是楼主将的第三点,建立标准化,确保kaizen的持续改进。凭我个人的经验,整个Kaizen活动中这点最难,如果处理不好,会导致整个改善活动的失败。如何使得改善活动得以持续,形成标准化?楼主提到,可以提高执行力,而我认为,最重要的是,一个企业的环境问题,说大了就是一个企业是否具备持续改善的企业文化。你所进行的改善,是你领导要你做的,还是来自基层员工的建议?最好的kaizen是有基层员工提出,并参与进来。
最后剩下就是一些报告工作了,整理一份漂亮的PPT和你的大boss和团队一起分享。

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