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Lean / TPS: 一回事?不一回事? 王森辉/文

Lean / TPS: 一回事?不一回事? 王森辉/文

笔者参加过很多的关于Lean / TPS的讨论,从亚洲到北美,从现场到网络。

有趣的是,关于这个屡次被讨论到的主题,始终没有一个很明确的定义。有些人用的是Lean,有些人用TPS (Toyota Production System),更多的人是感到很迷惑。究竟这Lean 和 TPS是不是同一回事,如果不是一回事,那它们的差别在哪里。

Lean的概念, 也就是大家熟悉的精益,首先由一个叫John Krafcik的工程师提出的。他是NUMMI的工程师,在NUMMI他接触到了丰田生产,后来去MIT念MBA,期间写了一篇论文,提出Lean Production的概念。他的工作后来由MIT的汽车研究小组继续下去,后来就有了Jim Womack & Daniel Jones在90年出版的畅销书《The Machine That Changed the World 》,W&J两人用精益生产(Lean Production)来概括丰田独特的生产方式。随后在96年出版的 Lean Thinking 一书中,两人把这种生产方式做了进一步的提升和推广,提出了实现精益企业Lean Enterprise的5个步骤:
Step 1: Precisely specify Value by specific product.
Step 2: Identify the Value Stream for each product.
Step 3: Make value Flow without interruption.
Step 4: Let the customer Pull value from the producer.
Step 5: Pursue Perfection.

在笔者看来,W&J两人从丰田复杂的运营体系中抽出可以广泛应用的基本原则,提炼为一种纯粹的思维方法,并上升到一定的哲学和管理学的高度,为精益的推广作出很大的贡献。
值得注意的是,在W&J两人看来,尽管Lean从TPS原型中而来,企业实施Lean需要作出组织结构上的重新调整。但Lean本身作为一种思维方法,一种做事情的方法,是跟丰田企业文化无关的。因为他们认为如果跟企业文化相关,则由于每个企业的文化都不同,Lean是没有办法拷贝和推广的。

笔者认为,作为学术研究,W&J是对的。他们关心的是抽出一种可以普遍应用的原则、方法和工具。这也是西方人典型的解析事物、认识世界的思路。

但很显然,当把这些精益原则应用到实践中去的时候,绝非书上说的那么顺利和简单。因为所遇到的企业环境实际上是非常复杂的,例如企业文化,影响巨大而各不相同。W&J的研究成果过于学术化,专注于工具和方法,缺少企业实践,没有考虑复杂的环境如企业文化的支撑。

很多欧美企业按照W&J的5项原则实施精益,最后都以失败告终。他们学习了一些Lean的工具以后,以为只要按照那5个步骤一步一步走下去就会成功。这是一个很大的陷阱。

很多的欧美企业到中国投资开厂,同时也把他们对精益的认识和实施模式带进来,包括那些到处泛滥的培训教材。这很有意思,本来是发生在临近国家的事情,很多中国企业人士却还是通过远隔太平洋的美国企业及教材、书籍认识这个来自一衣带水、语言文化上都与中国有极深渊源的的日本式管理。

单纯的精益5项原则是不会成功的,尤其缺乏丰田式的企业文化的强力支持。

Jeffrey Liker, 一位Michigan大学的工业工程教授。他详细地研究了丰田生产方式中的管理风格和文化特色,在畅销书《The Toyota Way》书中详细列举了 14项关于丰田特色的管理原则,并总结成关于丰田之道的4P模型。(14项原则比较长,附后供参考。)笔者认为,这些东西才是真正使丰田迈向伟大的制造企业的道路。

根据笔者跟众多在北美做精益的人士的交流,笔者认为Liker是西方学者中少数能真正认识到支撑丰田生产方式中的非技术因素和企业文化的人。在他的著作和文章中,很多时候他都用TPS而不用Lean,以表示特有的企业文化的重要性。

全世界越来越多的西方企业学习精益,在经历了很多失败和教训后,人们逐渐认识到要成功实施Lean,必须向丰田学习其管理原则,必须要有深刻的企业文化的变革,而The Toyota Way基本上成了欧美企业家学习Lean的必读圣经。

Lean与TPS,是一回事吗?不是一回事吗?

(转载必须注明作者姓名)
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附Jeffrey Liker : The Toyota Way 的14项管理原则
Section I — Long-Term Philosophy
1:Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals.
Section II — The Right Process Will Produce the Right Results
2:Create a continuous process flow to bring problems to the surface.
3:Use "pull" systems to avoid overproduction.
4:Level out the workload (heijunka). (Work like the tortoise, not the hare).
5:Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time.
6:Standardized tasks and processes are the foundation for continuous improvement and employee empowerment.
7:Use visual control so no problems are hidden.
8:Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes.
Section III — Add Value to the Organization by Developing Your People
9:Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others.
10:Develop exceptional people and teams who follow your company's philosophy.
11:Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve.
Section IV: Continuously Solving Root Problems Drives Organizational Learning
12:Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (Genchi Genbutsu).
13:Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly (nemawashi).
14: Become a learning organization through relentless reflection (hansei) and continuous improvement (kaizen).
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AllenW (威望:5) 在校学生 Lean consultant

赞同来自: 归去来兮7

TPS也好Lean也罢,只是学者们总结出来的方法论(管理or工具),并不代表可以完全拿来生搬硬套。稍微了解过丰田的发展史都知道,TPS是在一个特殊的历史背景(二战后经济复苏期,整体经济形势不佳),公司背景(永久雇佣制vs必须裁员来控制成本),市场背景(需求多样化,单一品种的量能不足),人文背景(大和民族强迫症般的追求极致)下诞生的。经过了半个多世纪发展到今天,不得不说这种全民参与改善和持续的消除浪费的文化才是TPS的DNA,至于中间出现的如Kanban / TPM /JIT/Pokayoke 等工具只是在此文化基础下的产物。
 
折射到现今,很多企业学习和推行Lean,为什么大多数没有成功。第一如楼主所阐述的,学的形而不是神,喜欢从约定俗成的工具开始推行lean,而忽略文化培养。在一些企业连基础的5S都做不好,就在搞什么6S, 7S, 8S.....形式重于结果;还有一些企业参观了丰田之后觉得目视化很好,回去后在公司花很多钱竖起了上百块信息板,用A4纸贴的花花绿绿,以为这就是目视化管理(让外人看来像visulized  factory),人员的管理水平和素质却没有同步提高,而没有人用这些目视板来做日常管理,结果是反而产生了新的浪费(每个月更新数据应付领导视察);还有一些企业觉得Kanban很好,在公司大力推行拉动生产,但却不了解kanban背后的含义和实施的基础条件,不但库存没有降下来,还花费了大量的人力物力去维护这些无用的“看板”.....太多案例。第二个重要原因是持续性,很多时候推行Lean只是因为新老板的要求,包括一些外资企业,很多高层CEO到GM是平均五年更换一次,想法和战略一直在变,今年推的“xPS”刚有些成效,结果领导换人,推倒重新开始推六西格玛....
 
师夷长技以制夷,TPS/lean/six sigma只是为我们提供了一个工具箱。关键在于不断审视自身的情况,充分了解这些工具背后的含义来选择性的实施,坚持变革的决心和对消除浪费-Kaizen的坚持才实施Lean的正途。

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