管理心语
好久没在平台发表品质方面的心语，近期空闲抽时间总结2018年的收获及2019年的工作策划想法。发表此内容大家可以一起参与讨论，相互之间提升专业管理水平吧。
2018年初在民企一家工厂担承品质经理职务，主管负责供方、制程、客户、体系等工作管理。对于在行业内差不多十年的品质管理经验，担任这个职务对我来讲难度不并是很高，用了俩个月整理好内部和客户多次投诉没有解决历史问题。其实总结一百到俩百号人的民企来料，品质问题不是没有方法，也不是没有方案和工艺问题存在漏洞，最根本的原因是没有人去动，没有人去执行，没有人去验证，没有人去跟进，没有形成良性的PDCA循环推动改善。
当然，很多朋友和同僚也会有争议性的问题，那就是品质主导了，其他部门各种理由不配合，或者配合了出工不出力，拖个一俩个月心力交加，累的自己都放弃了，其实我也碰到这样的场景，不过还是这样走过来了，一个合格的品质会吵架，会压制自己的脾气，会微笑面对客户，会心平气和的沟通，懂的品质自己的本职立场，我觉得这是做品质管理需要必的几点要素，当然这是我目前现有的想法。
2018年4月，公司ISO9001更新15年版本，公司请的第三方辅导公司，到工厂现场辅导和推动2015最新版本质量体系，当然我做为公司品质管理代理，也主导参与其中。致今为止，我还是对深圳大部份辅导公司不抱什么好感，只能感叹现在的体系证书太廉价了。说不抱好感及廉价的的原因是过来走个过场，把一二级文件格式，给到我这边自已更新符合现有公司的要求，一个月后就可以拿证书了，期间辅助公司没有到现场确认和辅助，当然好处就是自己对9001的体系和文件理解能力更加深刻。
2018年，8月接到老同事的电话，叫我给他介绍个SQE。电话一聊才知道国内某知名车载配件公司在招SQE做供应商管理，也不知道我怎么想的，直接回复他说，我去某知名车载配件公司做SQE，同事也是以为我和他在开玩笑，从一个经理到一个工程师还是有很大落差的，而且工资比我做经理低一半。但我还是选择去此家车载配件厂做SQE供应商管理，其实初衷很简单，要去学习TS116949实地运用。2018年8月入职至3月初离职，累计学习了6个月的TS16949实战动作，对品质管理知识才认知自己的能力还是持续提升。
总结2018年学习到的知识理念，现2019年到新东家报到上班。将运用，零缺陷，ISO9001，TS16949、等管理心得进行实战，请期待实战的成果，文字描述凌乱，大家将就看看哈。
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旗下问答与文章
精华问题（含最佳答案）
[原创]质量经理小丽的压力
环境是一方面，这个环境在自己内心的折射是另一方面，遇到如此的困境，请先看看自己，做品质不但要找root cause,还要有root object.
1.你需要这份工资来养家，来使自己的生活更好,这个环境暂时给你发工资，因此只要你目前没打算明天就自动消失不去上班，你就要在某些方面搞定自己，采用正确的态度。
2.请注意，质量经理四个字中，经理是重点，用一个经理的眼光去看问题，用一个经理的头脑去思考，一个月重新订定质量体系以便可以操作？是ISO9000吗？难道很困难吗？那你就让手下开始用一个月的时间去重新订定了！至于可不可操作，话是人讲的，谁规定可操作性的标准了？你就是在这个问题上累吐血它也未必就可操作呀：）
3.品质体系和产品实际质量情况在一个月以内总不能做到神形合一吧，所以你作为经理要把握住一个原则，始终坚持不变，那就是品质和交期的协调才是你工作的重点，不要因为重订体系就放松这边的神经。
4.硬仗是必须打的，在刚才的思考方式基础上，不该发愁的别发愁不该有的思想负担别负担，质量监督和威信的建立这个硬仗一定要打，刚开始不惜得罪人，也要拍几回桌子卡几批货，才能建立一种存在，否则以后别人视你为无物，之后再大张旗鼓地适当放几批货，做出一种不怕担责任的姿态，一般说来经过几卡几放加适当的自我炒作，一个新的质量经理就算站住脚了。（这里的卡和放是一种类比，也可以是对某种过程控制的严格和放宽，未必就是出货的产品）品质经理两大核心工具不是别的，是卡和放。
5.其他方面的事情站住脚以后再说，反正刚上任初期要集中精力，做最重要的事，不要被任何枝枝蔓蔓的念头分散精力。体系？一个月不过是paper work, 让手下去做了，而你从中脱离出来去做的事不正是对体系的操作吗？你到工厂各处去转转看看了，用你的眼睛去AUDIT了，抓抓放放了，谁说你没有在操作了？：）
6.刚进公司老板拿你怎样不了了，凡是老板都要面子，你是经理，刚来就让你走他糗大了，因此你连犯错误都不用怕，甚至可以放纵放纵自己的个性，这段时间最爽了。
7.一个月之后几千快钱拿到手，再差也比没有强吧，一个月之后体系文件做完了，老板问你可以操做了吗？你回答，下一步可以操作了，这不就完事了吗？：）接下来是下一步的事啦。
1.你需要这份工资来养家，来使自己的生活更好,这个环境暂时给你发工资，因此只要你目前没打算明天就自动消失不去上班，你就要在某些方面搞定自己，采用正确的态度。
2.请注意，质量经理四个字中，经理是重点，用一个经理的眼光去看问题，用一个经理的头脑去思考，一个月重新订定质量体系以便可以操作？是ISO9000吗？难道很困难吗？那你就让手下开始用一个月的时间去重新订定了！至于可不可操作，话是人讲的，谁规定可操作性的标准了？你就是在这个问题上累吐血它也未必就可操作呀：）
3.品质体系和产品实际质量情况在一个月以内总不能做到神形合一吧，所以你作为经理要把握住一个原则，始终坚持不变，那就是品质和交期的协调才是你工作的重点，不要因为重订体系就放松这边的神经。
4.硬仗是必须打的，在刚才的思考方式基础上，不该发愁的别发愁不该有的思想负担别负担，质量监督和威信的建立这个硬仗一定要打，刚开始不惜得罪人，也要拍几回桌子卡几批货，才能建立一种存在，否则以后别人视你为无物，之后再大张旗鼓地适当放几批货，做出一种不怕担责任的姿态，一般说来经过几卡几放加适当的自我炒作，一个新的质量经理就算站住脚了。（这里的卡和放是一种类比，也可以是对某种过程控制的严格和放宽，未必就是出货的产品）品质经理两大核心工具不是别的，是卡和放。
5.其他方面的事情站住脚以后再说，反正刚上任初期要集中精力，做最重要的事，不要被任何枝枝蔓蔓的念头分散精力。体系？一个月不过是paper work, 让手下去做了，而你从中脱离出来去做的事不正是对体系的操作吗？你到工厂各处去转转看看了，用你的眼睛去AUDIT了，抓抓放放了，谁说你没有在操作了？：）
6.刚进公司老板拿你怎样不了了，凡是老板都要面子，你是经理，刚来就让你走他糗大了，因此你连犯错误都不用怕，甚至可以放纵放纵自己的个性，这段时间最爽了。
7.一个月之后几千快钱拿到手，再差也比没有强吧，一个月之后体系文件做完了，老板问你可以操做了吗？你回答，下一步可以操作了，这不就完事了吗？：）接下来是下一步的事啦。
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08-29 15:10
技术重要还是管理重要？
本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。
一、小编解答技术与管理并非“谁更重要”的单选题，而是企业在不同发展阶段、不同情境下的动态平衡问题。创业初期，技术往往是核心竞争力，决定了企业能否“活下来”；而当企业规模扩大后，管理的重要性逐渐凸显，它决定了技术能否被有效组织、持续创新并转化为整体效益。因此，更准确的说法是：技术是发展的基础动力，管理是方向的保障，二者相辅相成，缺一不可。
二、问题要点
该问题的核心在于探讨企业运营中“技术”与“管理”的相对价值，以及二者在不同阶段、不同层面上的作用差异。网友的讨论主要围绕“阶段论”“互补论”和“类比论”展开，最终多数观点倾向于二者同等重要，而非简单对立。
三、网友观点汇总
综合15条网友回答，主要观点可归纳为以下几类：
1. 阶段论：创业期技术优先，成熟期管理优先
部分网友认为，企业初创阶段技术是生存的关键，而随着企业壮大，管理变得更为重要，因为管理能凝聚团队、理顺流程，让技术发挥真正价值。这一观点在回答1、6中体现得较为明显。
2. 互补论：二者相辅相成，缺一不可
多数网友持此观点，认为技术与管理如同“物质文明与精神文明”“发动机与方向盘”“左右手”“左眼与右眼”，彼此依赖、共同作用。例如回答2指出技术是基础、管理指导技术方向；回答7、8、9、13、14均强调二者同等重要，管理甚至能推动技术进一步提升。
3. 管理优先论：管理决定方向与资源整合
少数网友认为管理更重要，理由是技术是为管理服务的，管理能整合资源、把握方向。回答4、5以刘邦为例，说明管理者即使不懂具体技术，也能通过管理人才取得成功。
4. 外部视角：市场比技术与管理更根本
回答12提出“市场最重要”，认为产品卖不出去，技术与管理都无从谈起。这一观点虽非主流，但提供了从企业外部环境审视问题的角度。
共识与分歧：
· 共识：绝大多数网友承认技术与管理都不可或缺，且二者存在动态关系；创业期与成熟期的侧重点不同是普遍认可的观点。
· 分歧：主要在于“是否一定要分出高下”——部分网友坚持阶段性的重要性排序，另一部分则认为任何阶段二者都同等重要，只是表现形式不同。此外，关于“管理是否高于技术”也存在不同看法。
结论：从网友讨论来看，技术与管理的关系更接近“共生共荣”，而非“非此即彼”。企业应根据自身发展阶段和实际需求，动态调整二者的权重，同时保持对市场环境的敏感，才能真正实现持续发展。
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08-22 20:00
我是这样审核总经理的
本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。
一、小编解答你的这次内审实践是成功的，核心在于你把握住了“审核总经理”的特殊性——既要完成体系审核，又要维护最高管理者的尊严。你设计的10个问题从战略、客户、供应商、沟通、应对挑战等维度切入，既符合体系审核的要求，又给总经理留出了充分的表达空间，最终实现了“交流管理思想”的额外收获。
网友建议中，最值得吸收的是：后续可以更贴近“经营”本身，比如围绕公司盈利模式、产品与市场定位、资金与人才储备、未来风险及应对方案来提问；同时可以尝试“不要把总经理当总经理审”，以客户验厂或外审员的视角切入，反而更自然。也可以借鉴“企业自我诊断表”的思路，把审核问题系统化。总之，你的“采访式审核”已经打开了沟通之门，后续只需在问题深度上向“经营实质”再靠近一步。
二、问题要点
核心问题是如何在内部审核中既有效审核最高管理者，又不让其难堪，并借此机会实现管理沟通。楼主用10个宏观管理问题取得了良好效果，希望获得更多经验与问题设计建议。
三、网友观点汇总
1. 普遍认可与借鉴：多数网友认为楼主做法高明、值得借鉴；有网友直言自己公司从未正式审过总经理，都是编记录，楼主能实际操作很难得。
2. 实战派批评：也有网友认为楼主的问题偏“空中楼阁”，真正的高手不会这样审，而应从拉家常入手，逐步聊盈利模式、产品市场、资金团队、风险准备，最后落脚到标准体系能帮企业解决什么实际问题。
3. 经验分享：有网友分享自己曾用四十多条标准条款逐条审总经理，从宏观到细节，反而让总经理有了倾诉机会，之后沟通更顺畅；也有网友建议不要“把总经理当总经理”，可站在客户看厂、外审员审核高层的角度提问。
4. 参考工具：有网友贴出“中小企业自我体质诊断表”，从脑系统（经营方针）、神经系统（管理制度）、心脏系统（资金管理）等维度列出检查项，可作为设计审核问题的系统参考。
5. 共识与分歧：共识是审核总经理必须讲究策略，重在沟通而非挑错；分歧在于问题应偏宏观战略还是偏务实经营，以及是否应严格按标准条款逐条审。总体来看，楼主“采访式”的柔性审核得到了多数人肯定，但若想更深入，还需向经营实质和风险应对方向延伸。
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08-31 13:41
世界上没有差供应商（之三）---胎教的力量
供应方对应不同的客户有不同的策略，不管是第几胎，在这里举个实例。
我们之前很多塑件外发，找的供方都是采购一人去，随便丢个样品，把模具发个过去，就批量生产，啥要求也没有讲明，天天退货，产线天天骂娘，供方也天天拖货。
后来在重选一家供方时，董事长亲自指示要按规矩办事。要求开发，工程，品保，生产，采购等所有部门主办前去审核新供方。所有要求要用电脑纸档摊开说明，包括检验SIP，SOP，图纸，特性清单，包装要求，样品，与之对应的装配零件要提供齐全，所有东西不能用手写，要用电脑打字，除了签名外，提供了所有工装治具。
在我们到达工厂时，没有想到我们这么正式，看到我们这么正式，对方临时召开项目会议，对方参会人员工程，品保，生产，业务，采购，品技等相关人员，一一细化我方图纸，SIP，SOP，包装要求，连座位都两排面对面坐着，部门对应部门，两部门人员各自讨论文件及特性要求。
然后在对方各部门确认要求无误后，到现场看着加要模调机，我们还自带工艺员去，怕他们的工艺员调试不出产品，我们各部主办站一排看着他们做事，守着现场做事。
中午休息时，我们在下午上班时间提前三分钟到机台旁边，站着一排，等他们上班，上班时间到了，他们的工厂懒散地进入工作区，看着我们直线立一排等他们开工，他们惊着了，（因为一般它的客户都是下班时才去看下结果怎样）生产课长脸都绿了。
就这样，我们在他们现场守了两天，正好这两天是周六及周末。
在调出产品后，对方的的所有工艺员及各相关主办全部过来看，双方近二十人围着机台及产品，我方人员又现场演示生产全过程，并作示范，并告诉最容易哪里出问题。
后续生产的塑件比我们自制塑件质量还高，并且稳定。这家工厂也有低端客户，低要求的品质，这取决于你自己对供方的态度，供方会根据你对他态度来看待你的产品，如果你认为发两根烟一抽，订单就去了，他就认为没有什么要求，好做，出了事也就两根烟搞定，如果你郑重，他也郑重。
如果你自己都是穿草鞋，泥腿子，却要求对方西装皮鞋打领带接应你，那是不可能的。
正所谓赢得尊重，是先尊重别人为开始，之后才有相互尊重。
我们之前很多塑件外发，找的供方都是采购一人去，随便丢个样品，把模具发个过去，就批量生产，啥要求也没有讲明，天天退货，产线天天骂娘，供方也天天拖货。
后来在重选一家供方时，董事长亲自指示要按规矩办事。要求开发，工程，品保，生产，采购等所有部门主办前去审核新供方。所有要求要用电脑纸档摊开说明，包括检验SIP，SOP，图纸，特性清单，包装要求，样品，与之对应的装配零件要提供齐全，所有东西不能用手写，要用电脑打字，除了签名外，提供了所有工装治具。
在我们到达工厂时，没有想到我们这么正式，看到我们这么正式，对方临时召开项目会议，对方参会人员工程，品保，生产，业务，采购，品技等相关人员，一一细化我方图纸，SIP，SOP，包装要求，连座位都两排面对面坐着，部门对应部门，两部门人员各自讨论文件及特性要求。
然后在对方各部门确认要求无误后，到现场看着加要模调机，我们还自带工艺员去，怕他们的工艺员调试不出产品，我们各部主办站一排看着他们做事，守着现场做事。
中午休息时，我们在下午上班时间提前三分钟到机台旁边，站着一排，等他们上班，上班时间到了，他们的工厂懒散地进入工作区，看着我们直线立一排等他们开工，他们惊着了，（因为一般它的客户都是下班时才去看下结果怎样）生产课长脸都绿了。
就这样，我们在他们现场守了两天，正好这两天是周六及周末。
在调出产品后，对方的的所有工艺员及各相关主办全部过来看，双方近二十人围着机台及产品，我方人员又现场演示生产全过程，并作示范，并告诉最容易哪里出问题。
后续生产的塑件比我们自制塑件质量还高，并且稳定。这家工厂也有低端客户，低要求的品质，这取决于你自己对供方的态度，供方会根据你对他态度来看待你的产品，如果你认为发两根烟一抽，订单就去了，他就认为没有什么要求，好做，出了事也就两根烟搞定，如果你郑重，他也郑重。
如果你自己都是穿草鞋，泥腿子，却要求对方西装皮鞋打领带接应你，那是不可能的。
正所谓赢得尊重，是先尊重别人为开始，之后才有相互尊重。
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04-20 22:13
从动车的事故看中国的企业管理
本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。
一、小编解答从您的帖子来看，您真正关心的不仅是“7·23”动车事故本身，更是事故背后暴露出的企业管理、质量监管与政府问责问题。您也提到，事故报道在8月1日之后似乎“销声匿迹”，并质疑官方调查的透明度。综合现有信息，事故原因的调查结果当时尚未公布，媒体报道热度也确实有所下降，这加剧了公众的疑虑。您对高铁发展寄予厚望，但认为管理体系混乱、质量文化缺失、监管不力才是根本症结。这一判断与许多网友的担忧是一致的。
二、问题要点
该问题的核心在于：从“7·23”动车事故出发，反思中国企业在质量管理、创新机制和政府监管方面存在的系统性缺陷，并质疑事故调查的公开性与问责的有效性。同时，提问者表达了对中国高铁发展前景的复杂态度——既支持又失望。
三、网友观点汇总
综合15条网友回答，主要观点可归纳为以下几类：
1. 对官方调查与信息披露不信任
多位网友明确表示“不相信官方语言”，认为调查结果迟迟未公布是“忽悠老百姓”，并期待“真正的监管、负责任的监管”。这反映了公众对事故真相和问责机制的核心关切。
2. 对高铁质量与管理体系的批评
有网友用“8000亿打造的高铁”表达痛心，认为“腐败没有铲除以前，我们不配谈质量”；也有人指出“品质不是一天两天能学来的”，中国高铁技术虽引进自日本，但只学表面、未得精髓。这些观点与提问者关于“山寨无法带来真正质量体系”的判断高度一致。
3. 对政府与企业关系的质疑
部分网友认为政府“太喜欢沾沾自喜”，且存在“保护”大型企业、忽视监管的问题。有网友以日常交通违规为例，说明监管形同虚设，进一步佐证了提问者关于“政商勾结、放任自流”的担忧。
4. 对未来的悲观与期待并存
一些网友表示“伤透了心”，甚至认为“不配谈质量”；但也有网友呼吁“痛定思痛”，期待“铁腕政治家出现”或“改革很快上演”。整体情绪以失望为主，但仍保留对制度变革的微弱希望。
5. 少数情绪化表达
如“强烈谴责”“同感”等简短回复，虽未展开论述，但反映出强烈的共鸣与不满。
共识与分歧：
· 共识：绝大多数网友认同提问者对事故背后管理体系失效的判断，并强烈要求公开真相、强化监管。
· 分歧：少数网友对改革前景抱有期待，而多数人则持悲观态度；此外，关于高铁技术是否“山寨”自日本，虽有提及，但未形成深入争论。
总体来看，网友观点与提问者立场高度一致，普遍认为“7·23”事故并非孤立的质量问题，而是中国企业管理、政府监管与问责文化长期积弊的集中体现。
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08-28 18:01
先学会生存，再学会做事 —————————————— 即如何能把事情执行下去！
本帖最后由 jady2009 于 2011-8-20 09:21 编辑
很想说点什么，但却不知从何说起。
首先要支持一下楼主的观点，文章很赞！！然后要化工作悲痛为一句话：做品质工作，绝对不能抱怨，特别是有职称的基层、中层甚至高层领导，否则，在我们的”领导作用“下，下面人会形成互怨的局面，遇见事情就会你怪我，我怪你，没人会主动站出来说：”对不起，这是我的错！！“真的。
当互怨现象出现之后，每个人都会变成胆小鬼，不去积极面对自己的过错，继而积小错成大错，错上加错，以致于有一天，又出现一种新现象：我管它叫集体迷失。就是一个问题经过了N多个程序，却一直没被暴露出来，直到包装进箱，甚至被客户发现。批量返工或退货在所难免。
于是众人开始郁闷了：为什么经过这么多双眼睛，却没有一个人看出来这个问题呢？这是为什么呢？没有人可以回答这个问题。
个人比较支持的做法是（其实是我自己的做法啦）：当出现可能会让人抱怨的事情时，我们尝试冷静地把很想抱怨的问题写出来，一个一个写出来，然后用品管手法加以初步剖析成因，把属于直观的系统问题的部分抓出来，放在桌面上讲，意思就是把它的影响力扩大化，让该知道的人都知道（职能部门主管和高层），然后让大家一起去面对和解决，如果能再顺带几个解决方案供会议参考的话，就更显的办事专业了。——把抱怨变成解决问题的切入点。当然，您也可以去生产现场“收集”抱怨，呵呵。
事实告诉我们，很多问题，从系统方面入手，会更容易得到根本的解决，而往往很多生产一线的人为问题，都能或多或少的折射出系统问题来。解决系统问题，更能获得良好的持续性。大家可能都晓的，解决问题不难，难就难在好方法的维持，如果不能把它变成制度或标准去坚持，事隔不久，岂非又回到了原点！
每次一讲到这些个东西，思绪就象08年长江决堤之后的洪水，滔滔不绝，收起来！要去现场走走了……
（欢迎业内同仁与我沟通探讨品管工作问题，个人QQ：910629819，非诚勿扰）
很想说点什么，但却不知从何说起。
首先要支持一下楼主的观点，文章很赞！！然后要化工作悲痛为一句话：做品质工作，绝对不能抱怨，特别是有职称的基层、中层甚至高层领导，否则，在我们的”领导作用“下，下面人会形成互怨的局面，遇见事情就会你怪我，我怪你，没人会主动站出来说：”对不起，这是我的错！！“真的。
当互怨现象出现之后，每个人都会变成胆小鬼，不去积极面对自己的过错，继而积小错成大错，错上加错，以致于有一天，又出现一种新现象：我管它叫集体迷失。就是一个问题经过了N多个程序，却一直没被暴露出来，直到包装进箱，甚至被客户发现。批量返工或退货在所难免。
于是众人开始郁闷了：为什么经过这么多双眼睛，却没有一个人看出来这个问题呢？这是为什么呢？没有人可以回答这个问题。
个人比较支持的做法是（其实是我自己的做法啦）：当出现可能会让人抱怨的事情时，我们尝试冷静地把很想抱怨的问题写出来，一个一个写出来，然后用品管手法加以初步剖析成因，把属于直观的系统问题的部分抓出来，放在桌面上讲，意思就是把它的影响力扩大化，让该知道的人都知道（职能部门主管和高层），然后让大家一起去面对和解决，如果能再顺带几个解决方案供会议参考的话，就更显的办事专业了。——把抱怨变成解决问题的切入点。当然，您也可以去生产现场“收集”抱怨，呵呵。
事实告诉我们，很多问题，从系统方面入手，会更容易得到根本的解决，而往往很多生产一线的人为问题，都能或多或少的折射出系统问题来。解决系统问题，更能获得良好的持续性。大家可能都晓的，解决问题不难，难就难在好方法的维持，如果不能把它变成制度或标准去坚持，事隔不久，岂非又回到了原点！
每次一讲到这些个东西，思绪就象08年长江决堤之后的洪水，滔滔不绝，收起来！要去现场走走了……
（欢迎业内同仁与我沟通探讨品管工作问题，个人QQ：910629819，非诚勿扰）
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08-17 12:18
（原创）我的质量观——我是过程质量工程师(QE)
谢谢您的鼓励！同时也谢谢各位同仁的鼓励！
确实在过程控制方面我下过一些功夫。
最初的时候，特别热衷于纷乱复杂的质量工具和方法，也热衷于各位质量前辈的理论。买了成堆的质量管理方面的书，包括朱兰、戴明、克劳士比等的著作，及ISO9000，TS16949，VDA 6.3，6.5体系方面的，也包括5大质量工具，概率、抽样、统计、DoE等，6Sigma方面的也买了不少。当初进入本网站的目的就是挣分分下载资料（得感谢本网站将我带入行）。
花许多时间看完这些书后，仔细想想，这些东西太高深、太系统，不是职位特高的人推行不了。当然这些思想和理念及方法对我的成长还是有很大帮助的。但和我当初天天面对的工作似乎关系还不太大，也不容易解决我当时天天面对的问题。花了许多个日夜思考后发现有一些基本的东西被我给忽略了，质量工程师应该做什么，公司本来对我们的要求是什么，我天天面对的问题是怎么来的，哪些是我能解决的。不能解决的问题，我怎么样来报告给我的老板让他知道解决那些问题也超出了我的职责范围，并且说明为什么。在思考这些问题的时候在本论坛中有几位老师（由于专家和大师都有了别的含义，所以用老师比较好）需要提到一下——欧立威、Steventec、Youyi——他们的思想和经验对我有很大的启发。
因此，我希望和大伙分享一些我们在质量管理时最容易忽略的一些问题。如果时间上允许，我还会分享一些我的经验，也希望和各位同仁讨论一下我对质量管理方面的一些想法和思考。
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09-04 11:40
手下不听话怎么办？
本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。
一、小编解答要解决“手下不听话”的问题，首先要放下“他们必须听话”的预设，转而思考“如何让他们愿意配合”。建议从三方面入手：
1. 先诊断，再行动：不要急着贴“懒”“拽”的标签，先了解他们不配合的具体原因——是任务分配不合理、流程不清晰，还是沟通方式出了问题。
2. 调整管理方式：少用命令和说教，多用引导和激励。明确职责与流程，让工作结果可衡量；同时适当放权，让他们感受到被信任和尊重。
3. 以身作则，建立信任：主动带头、坦诚沟通，先做朋友再谈管理。如果个别人确实影响团队，也要敢于按制度处理，避免纵容不良风气。
二、问题要点
提问者面临团队中QA成员不服从管理、工作消极的问题，并带有对90后员工的刻板印象。核心在于：如何找到员工消极的真正原因，并通过有效的管理手段调动其积极性，而非单纯要求“听话”。
三、网友观点汇总
综合15条网友回答，主要观点可归纳为以下几点：
1. 先找原因，再下对策
多数网友强调，不要急于指责员工，而应分析问题根源。例如“找出问题，有针对性地解决”“先找原因再研究”“你没有找准他们出现问题的根本原因”。这是最普遍的共识。
2. 管理方式需改进，而非强制压服
不少网友认为，下属不听话往往与领导的管理方式有关。有人指出“他的态度完全是由上司决定的”，也有人建议“用SMART POWER（智慧权力）引导”“制度需有张弛地执行”。强调按流程操作比“听话”更重要，说明规则和流程比个人权威更可靠。
3. 反对贴代际标签，主张理解与引导
针对提问者对90后的偏见，有网友明确回应：“90后、80后只是一个代名词，不要以点概面”，并指出“一部分原因与你有关”。同时建议给予更多“引导、沟通和关怀”，也有人分享成功经验：“手底下都是90后，基本没出过岔子，都能很好服从管理”。
4. 分歧：宽容感化 vs. 果断处理
少数观点走向两极：一方主张“宽容他们”“以德服人”，先做朋友、带好头；另一方则建议“杀杀杀”，认为对心态有问题的人不处理会纵容风气，甚至影响自身地位。这种分歧反映了管理风格上的“柔性引导”与“刚性淘汰”之争。
总体来看，网友普遍认为：问题核心不在“90后”或“懒”，而在于管理者是否真正了解下属、调整方法、建立信任。单纯抱怨或贴标签无济于事，先诊断、再引导、必要时立规矩，才是可行路径。
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08-31 07:40
拿什么抵制日货，我的祖国
本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。
一、小编解答在“抵制日货”这一口号背后，真正值得思考的不是“该不该抵制”，而是“凭什么抵制”。日本产品之所以能深入中国市场，靠的是长期积累的制造实力与质量管理能力；而中国制造业的短板，恰恰在于质量理念停留在表面、执行流于形式。因此，与其空喊口号，不如从自身做起，把产品质量做扎实。当中国自己的企业能造出足以媲美甚至超越日货的产品时，“抵制日货”就不再是一句悲情的口号，而是一种自然的选择。
二、问题要点
楼主的核心困惑是：面对钓鱼岛争端引发的抵制日货浪潮，中国缺乏像韩国三星、现代那样的“王牌”企业作为底气；而中国制造业在质量管理、执行力和经营理念上的深层不足，才是“拿什么抵制日货”的真正症结。
三、网友观点汇总
综合15条网友回答，各方观点大致可归纳为以下几个层面：
1. 关于“毛时代”与民族骨气的争论
部分网友认为，毛泽东时代虽然物质匮乏，但国家有骨气、国防体系完整，两弹一星、抗美援朝等成就奠定了和平发展的基础，今天的经济繁荣不能否定当年的付出。也有网友反驳，毛时代闭关锁国、饭都吃不饱，对外援助如越南、阿尔巴尼亚等并未换来回报，不应过度美化。这一分歧实质上是“精神自立”与“现实发展”之间的张力。
2. 对中国制造业与企业家良心的批评
多数网友认同楼主的观察，指出中国企业普遍重交货、轻质量，企业家赚了钱就出国消费，不愿投入设备改良和产品研发。三鹿、地沟油、黄金大米等事件被反复提及，说明“中国制造”的信任危机并非个别现象，而是体制与文化问题——一切以经济利益为主导，导致民族精神淡薄、道德底线失守。
3. 对“抵制日货”可行性的质疑
有网友直言，中国虽然有“两桶油”“四大行”，但并非真正的强国；韩国有三星、现代，中国却只有地沟油和房地产。如果真把日货全部抵制掉，国内企业未必能接得住市场。这种观点认为，抵制日货的前提是国货自身过硬，否则只是空谈。
4. 强调个人责任与行动
一条高赞回答直接质问楼主：“你自己尽到责任了吗？你们企业的产品争气了吗？如果什么也没做，就请闭嘴。”并举例韩国现代汽车的发展，是因为韩国大街上没有外国车；运10的下马，正是因为“拿来主义”心态。这条观点将话题从宏观批判拉回个体行动，强调品质人应先把本职工作做好。
5. 对未来的无奈与期待
部分网友认为，全民素质的提升和中国制造的脱胎换骨需要漫长过程，急不来；也有人用“自立者强，自强者智”作结，表达对自我奋斗的认同。还有网友以讽刺口吻说“中国有房地产可以提高GDP”，暗示当前经济增长模式与质量强国目标背道而驰。
共识与分歧
· 共识：中国制造业在质量、诚信和品牌力上确实存在严重问题，这是“抵制日货”缺乏底气的根本原因。
· 分歧：对毛时代的评价两极分化；对“抵制日货”的态度，有人强调骨气优先，有人强调实力为本；对解决路径，有人寄望于体制改变，有人呼吁从个人和企业的具体行动做起。
总体来看，网友们的讨论并未停留在“要不要抵制”的表面，而是深入到国家历史、民族精神、企业伦理和个人责任等层面。最终指向一个朴素的结论：真正的爱国，是把中国自己的产品做好。
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08-17 08:01
为什么我们总是质量问题不断（原创）
本帖最后由 apple911911 于 2012-12-25 16:10 编辑
个人观念，望赐教：
一、质量管理者的奢望
1、从研发设计的本身提前预知该产品的品质风险，并在设计的过程中评估产品风险等级及预防措施；
2、通过信赖性前期测试，提前预知产品潜在不良参数，规范产品零部件结构、材质及半成品；
3、通过一次成型的工艺简化产品制造过程环节；
4、产品完工后能通过机器识别来择选产品品质等级。
二、什么是质量问题？
质量问题归结根本就是企业“领导质量”。
三、工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？
1、提前做好产品不良、返修、重工、报废管理机制，用规范指挥人对不良产品的应急处理；
2、做好产品限度样板及极限样品，环环有图展；
3、建立小团队的QCC，应对品质事故，在最短的时间解决“质”和“量”的斗争；
四、为什么我们没有“质量意识”？
1、这是个扯淡的问题，什么样的人、什么的环境、什么样的体制？还是套句白话：“质量意识，始于培训，终于培训。
五、沟通，这是一个问题。
1、沟通是的目的就是把你想做的事让外人听的舒服，做起来带劲；
2、沟通是危机处理做好的武器，把100钱的事说成1元钱的事，这就是沟通；
3、最好的沟通就是服务。
六、原因发生在哪里？
1、原因前提要排除吹毛求疵看问题观念；
2、原因一定在4M1E上；
七、究竟谁是谁的供方？
1、互利双赢是商界永远不变的法则，这是建立商场游戏规则的开始，品质管理中的供应商管理只是冰山一角。
2、商人有商人间的运作模式，商人与商人之间有比产品更重要的合约。
八、质量者的生存空间
1、杞人忧天的事，都说不准，有需求就要空间；
2、空间的本身是自我要求的标尺，没法界定；
九、如何减少质量问题？
和第一点回答如同，楼主有点重复的嫌疑。:lol:
一家之言，拍个砖而已，勿见怪！
个人观念，望赐教：
一、质量管理者的奢望
1、从研发设计的本身提前预知该产品的品质风险，并在设计的过程中评估产品风险等级及预防措施；
2、通过信赖性前期测试，提前预知产品潜在不良参数，规范产品零部件结构、材质及半成品；
3、通过一次成型的工艺简化产品制造过程环节；
4、产品完工后能通过机器识别来择选产品品质等级。
二、什么是质量问题？
质量问题归结根本就是企业“领导质量”。
三、工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？
1、提前做好产品不良、返修、重工、报废管理机制，用规范指挥人对不良产品的应急处理；
2、做好产品限度样板及极限样品，环环有图展；
3、建立小团队的QCC，应对品质事故，在最短的时间解决“质”和“量”的斗争；
四、为什么我们没有“质量意识”？
1、这是个扯淡的问题，什么样的人、什么的环境、什么样的体制？还是套句白话：“质量意识，始于培训，终于培训。
五、沟通，这是一个问题。
1、沟通是的目的就是把你想做的事让外人听的舒服，做起来带劲；
2、沟通是危机处理做好的武器，把100钱的事说成1元钱的事，这就是沟通；
3、最好的沟通就是服务。
六、原因发生在哪里？
1、原因前提要排除吹毛求疵看问题观念；
2、原因一定在4M1E上；
七、究竟谁是谁的供方？
1、互利双赢是商界永远不变的法则，这是建立商场游戏规则的开始，品质管理中的供应商管理只是冰山一角。
2、商人有商人间的运作模式，商人与商人之间有比产品更重要的合约。
八、质量者的生存空间
1、杞人忧天的事，都说不准，有需求就要空间；
2、空间的本身是自我要求的标尺，没法界定；
九、如何减少质量问题？
和第一点回答如同，楼主有点重复的嫌疑。:lol:
一家之言，拍个砖而已，勿见怪！
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08-17 08:12
质量管理十年职业生涯有感（原创）------读《为什么我们总是质量问题不断》而做
让质量人员参与试产，已经是晚了。
质量管理的事情，做到越前面越好。
在我目前公司里面，我们的开发质量工程师，从项目立项就开始参与，主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估，技术进行技术风险评估，采购对供应链进行风险评估，制造工程部对可制造性进行评估，项目对资源提供进行风险评估，质量工程师将所有评估汇总到一起召集大家开会讨论及其对策。
这实际上就是朱兰所说的，质量三部曲中质量策划的一部分。
到后面的产品设计，过程设计，开发测试验证，质量工程师都必须参与到其中。
否则质量工程师不了解产品，怎么把生产管的好呢？
质量管理的事情，做到越前面越好。
在我目前公司里面，我们的开发质量工程师，从项目立项就开始参与，主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估，技术进行技术风险评估，采购对供应链进行风险评估，制造工程部对可制造性进行评估，项目对资源提供进行风险评估，质量工程师将所有评估汇总到一起召集大家开会讨论及其对策。
这实际上就是朱兰所说的，质量三部曲中质量策划的一部分。
到后面的产品设计，过程设计，开发测试验证，质量工程师都必须参与到其中。
否则质量工程师不了解产品，怎么把生产管的好呢？
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07-16 13:18
【原创】质量管理的核心是什么
楼主中毒太深。
敢问那个什么黄老师可搞出了什么知名企业没？
质量的核心问题就是效益，简称：钱。
质量管理的基础是统计学和会计，抑或说，财务。
质量管理的核心是客观公正，是日复一日的坚持和守望。
广义的质量最终是为公司品牌以及形象服务的，狭义的质量才是公司产品本身。
但现在的问题是，国内太多太多的质量人连现状都识别不了就整天在叫嚣着改善和预防——对，你没看错，是叫嚣。我使用了这个带有侮辱性的词汇，因为他们所作所为从根本上来讲是违背自己的职业道德的，这样的人在职场上不值得尊重。
事先预防比事后返工的思路好是没有错，但你觉得这个观点从一个N年质量人嘴里说出来还能够有什么很高端、大气、上档次的感觉么？ 这是高大上的事情么？？
换一个角度讲，在实际工作中，有没有考虑过这样实际问题——当危害在给识别范围之内，预防措施的投入又过大的时候，决策整个公司的资源朝质量倾斜的权限，是不是品质部？
别和我提人家通用电气如何如何，你公司没有能力管控和识别你的生产过程，你有能力直接复制他的质量控制模式吗？
我不反对楼主所说的SPC和FEMA可以做预防，可是把检验的目的硬归到预防上就搞笑了，有认真看过ISO么？监视讲的是什么，好好再去看看。
直接拿过来就用，说好听点是嫁接，说难听点就是杂交，生出什么玩意不敢保证，但我觉得出奇葩的是大多数。
当然我不否认有时候成功的公司本身就是很奇葩的。
对不起我现在很恼火，因为刚把思路和楼主一样的品质部主管说了一顿，下周就换人。
我现在觉得阻碍中国制造业质量提升的主要原因就是半吊子的质量人本身。
其中不乏在质量行业“混”了十几年的，对，你没看错，是“混”。
面试十个人有九个有将他一脚踹出门的冲动。
中国就是在那些只会耍嘴皮子的“老师”忽悠下瞎搞的时间太久了。
我宁愿相信某些成功企业的高管也不会听这些人浪费时间。
敢问那个什么黄老师可搞出了什么知名企业没？
质量的核心问题就是效益，简称：钱。
质量管理的基础是统计学和会计，抑或说，财务。
质量管理的核心是客观公正，是日复一日的坚持和守望。
广义的质量最终是为公司品牌以及形象服务的，狭义的质量才是公司产品本身。
但现在的问题是，国内太多太多的质量人连现状都识别不了就整天在叫嚣着改善和预防——对，你没看错，是叫嚣。我使用了这个带有侮辱性的词汇，因为他们所作所为从根本上来讲是违背自己的职业道德的，这样的人在职场上不值得尊重。
事先预防比事后返工的思路好是没有错，但你觉得这个观点从一个N年质量人嘴里说出来还能够有什么很高端、大气、上档次的感觉么？ 这是高大上的事情么？？
换一个角度讲，在实际工作中，有没有考虑过这样实际问题——当危害在给识别范围之内，预防措施的投入又过大的时候，决策整个公司的资源朝质量倾斜的权限，是不是品质部？
别和我提人家通用电气如何如何，你公司没有能力管控和识别你的生产过程，你有能力直接复制他的质量控制模式吗？
我不反对楼主所说的SPC和FEMA可以做预防，可是把检验的目的硬归到预防上就搞笑了，有认真看过ISO么？监视讲的是什么，好好再去看看。
直接拿过来就用，说好听点是嫁接，说难听点就是杂交，生出什么玩意不敢保证，但我觉得出奇葩的是大多数。
当然我不否认有时候成功的公司本身就是很奇葩的。
对不起我现在很恼火，因为刚把思路和楼主一样的品质部主管说了一顿，下周就换人。
我现在觉得阻碍中国制造业质量提升的主要原因就是半吊子的质量人本身。
其中不乏在质量行业“混”了十几年的，对，你没看错，是“混”。
面试十个人有九个有将他一脚踹出门的冲动。
中国就是在那些只会耍嘴皮子的“老师”忽悠下瞎搞的时间太久了。
我宁愿相信某些成功企业的高管也不会听这些人浪费时间。
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05-24 13:32
如何能提高工程师的管理能力
从你的描述，感觉你是个有实权的人，可以有所为！
建议你把当前你认为的情况记录下来，以及你所认为的对策也写下来。但你不要急于下手。
你应抽出一个月或三个月来观察，仔细的观察；同时要求你下面的工程师把他们认为自己的工作职责都写下来，以及他们自己认为的优先序列，以及他们认为那些工作他们必须自己完成，那些工作操作员就可完成，每月写一次。你再画出当前组织架构图和流程图，从横向和纵向审视当前资源配置。
三个月后，综合前面的认知和深思熟虑，你就可以下手了：理想的组织架构图和流程图是怎么样的，资源如何配制，岗位职责如何界定，工程师如何调整，如何配置文员等。这样也许你的误判会小，成功率会高。
建议你把当前你认为的情况记录下来，以及你所认为的对策也写下来。但你不要急于下手。
你应抽出一个月或三个月来观察，仔细的观察；同时要求你下面的工程师把他们认为自己的工作职责都写下来，以及他们自己认为的优先序列，以及他们认为那些工作他们必须自己完成，那些工作操作员就可完成，每月写一次。你再画出当前组织架构图和流程图，从横向和纵向审视当前资源配置。
三个月后，综合前面的认知和深思熟虑，你就可以下手了：理想的组织架构图和流程图是怎么样的，资源如何配制，岗位职责如何界定，工程师如何调整，如何配置文员等。这样也许你的误判会小，成功率会高。
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02-10 10:51
如何管理不听话的下属
楼主，既然都是下属，不用听话不听话来区别。。。。。他们都是你团队的成员，我作为他们的头，发挥他们的优势完成团队及个人业绩和价值，限制改进他们的缺点，培养他们的职业能力。。。。。。我就是这样从小主管走到集团总监。。。。。
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12-29 10:38
衡量品质在企业中的位置
回答这个问题首先要看客户在企业中的位置。
质量是个比较的结果，所以质量不是一个固定值。
所以你要扩展什么样的市场，需要寻找怎么样的一个客户群，那就要了解这样的目标客户群的要求是什么，也就是所谓的质量来源。
说到这里，楼主该明白质量在企业里的位置了吧。
而要做出高质量的产品和服务，不只是质量部门的工作做好就可以，相反是要其它部门做好工作，有好的工作质量才能最终确保有高质量的产品和服务（客户满意度）。
就此点而言，质量的位置，或者说行使质量职权的范围非常宽广，不是老板级别，能行吗？
所以，质量人难就难在，低人一等的位置，却要行使老板级别的权威才能把事情做好。
于是乎，ISO9000总强调领导层的支持和参与。。。。。。哈哈
质量是个比较的结果，所以质量不是一个固定值。
所以你要扩展什么样的市场，需要寻找怎么样的一个客户群，那就要了解这样的目标客户群的要求是什么，也就是所谓的质量来源。
说到这里，楼主该明白质量在企业里的位置了吧。
而要做出高质量的产品和服务，不只是质量部门的工作做好就可以，相反是要其它部门做好工作，有好的工作质量才能最终确保有高质量的产品和服务（客户满意度）。
就此点而言，质量的位置，或者说行使质量职权的范围非常宽广，不是老板级别，能行吗？
所以，质量人难就难在，低人一等的位置，却要行使老板级别的权威才能把事情做好。
于是乎，ISO9000总强调领导层的支持和参与。。。。。。哈哈
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01-21 17:07
话题详述
好久没在平台发表品质方面的心语，近期空闲抽时间总结2018年的收获及2019年的工作策划想法。发表此内容大家可以一起参与讨论，相互之间提升专业管理水平吧。
2018年初在民企一家工厂担承品质经理职务，主管负责供方、制程、客户、体系等工作管理。对于在行业内差不多十年的品质管理经验，担任这个职务对我来讲难度不并是很高，用了俩个月整理好内部和客户多次投诉没有解决历史问题。其实总结一百到俩百号人的民企来料，品质问题不是没有方法，也不是没有方案和工艺问题存在漏洞，最根本的原因是没有人去动，没有人去执行，没有人去验证，没有人去跟进，没有形成良性的PDCA循环推动改善。
当然，很多朋友和同僚也会有争议性的问题，那就是品质主导了，其他部门各种理由不配合，或者配合了出工不出力，拖个一俩个月心力交加，累的自己都放弃了，其实我也碰到这样的场景，不过还是这样走过来了，一个合格的品质会吵架，会压制自己的脾气，会微笑面对客户，会心平气和的沟通，懂的品质自己的本职立场，我觉得这是做品质管理需要必的几点要素，当然这是我目前现有的想法。
2018年4月，公司ISO9001更新15年版本，公司请的第三方辅导公司，到工厂现场辅导和推动2015最新版本质量体系，当然我做为公司品质管理代理，也主导参与其中。致今为止，我还是对深圳大部份辅导公司不抱什么好感，只能感叹现在的体系证书太廉价了。说不抱好感及廉价的的原因是过来走个过场，把一二级文件格式，给到我这边自已更新符合现有公司的要求，一个月后就可以拿证书了，期间辅助公司没有到现场确认和辅助，当然好处就是自己对9001的体系和文件理解能力更加深刻。
2018年，8月接到老同事的电话，叫我给他介绍个SQE。电话一聊才知道国内某知名车载配件公司在招SQE做供应商管理，也不知道我怎么想的，直接回复他说，我去某知名车载配件公司做SQE，同事也是以为我和他在开玩笑，从一个经理到一个工程师还是有很大落差的，而且工资比我做经理低一半。但我还是选择去此家车载配件厂做SQE供应商管理，其实初衷很简单，要去学习TS116949实地运用。2018年8月入职至3月初离职，累计学习了6个月的TS16949实战动作，对品质管理知识才认知自己的能力还是持续提升。
总结2018年学习到的知识理念，现2019年到新东家报到上班。将运用，零缺陷，ISO9001，TS16949、等管理心得进行实战，请期待实战的成果，文字描述凌乱，大家将就看看哈。
2018年初在民企一家工厂担承品质经理职务，主管负责供方、制程、客户、体系等工作管理。对于在行业内差不多十年的品质管理经验，担任这个职务对我来讲难度不并是很高，用了俩个月整理好内部和客户多次投诉没有解决历史问题。其实总结一百到俩百号人的民企来料，品质问题不是没有方法，也不是没有方案和工艺问题存在漏洞，最根本的原因是没有人去动，没有人去执行，没有人去验证，没有人去跟进，没有形成良性的PDCA循环推动改善。
当然，很多朋友和同僚也会有争议性的问题，那就是品质主导了，其他部门各种理由不配合，或者配合了出工不出力，拖个一俩个月心力交加，累的自己都放弃了，其实我也碰到这样的场景，不过还是这样走过来了，一个合格的品质会吵架，会压制自己的脾气，会微笑面对客户，会心平气和的沟通，懂的品质自己的本职立场，我觉得这是做品质管理需要必的几点要素，当然这是我目前现有的想法。
2018年4月，公司ISO9001更新15年版本，公司请的第三方辅导公司，到工厂现场辅导和推动2015最新版本质量体系，当然我做为公司品质管理代理，也主导参与其中。致今为止，我还是对深圳大部份辅导公司不抱什么好感，只能感叹现在的体系证书太廉价了。说不抱好感及廉价的的原因是过来走个过场，把一二级文件格式，给到我这边自已更新符合现有公司的要求，一个月后就可以拿证书了，期间辅助公司没有到现场确认和辅助，当然好处就是自己对9001的体系和文件理解能力更加深刻。
2018年，8月接到老同事的电话，叫我给他介绍个SQE。电话一聊才知道国内某知名车载配件公司在招SQE做供应商管理，也不知道我怎么想的，直接回复他说，我去某知名车载配件公司做SQE，同事也是以为我和他在开玩笑，从一个经理到一个工程师还是有很大落差的，而且工资比我做经理低一半。但我还是选择去此家车载配件厂做SQE供应商管理，其实初衷很简单，要去学习TS116949实地运用。2018年8月入职至3月初离职，累计学习了6个月的TS16949实战动作，对品质管理知识才认知自己的能力还是持续提升。
总结2018年学习到的知识理念，现2019年到新东家报到上班。将运用，零缺陷，ISO9001，TS16949、等管理心得进行实战，请期待实战的成果，文字描述凌乱，大家将就看看哈。
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