前段时间我在我们公司的一个车间的一条流水线做了一个精益生产项目,生产效率从原来的88%到现在的116%, 生产WIP也从原来的2~3k到现在的不足100, 生产所用的场地面积缩小到原来的一半. 算是比较成功的, 但是, 一个月过去后, 有一客户投诉, 一很明显的不良品竟然流到客户那里去了, 这在我们公司造成很不好的影响, 有的人说是我们搞精益生产的绝作, 因为要追求生产效率, 员工的有时没足够的时间自检和互检, 所以造成了这个不良品流到了客户那里; 现在有要求员工不紧不慢的做, 效率又回到原来的水平.
大家都是干这行的, 来讨论一下这个问题, 如果你遇到这种事, 你可能会怎样处理?

1、从你最初的改善成果来看是三个：一是效率提升，二是WIP库存下降，三是生产场地缩小。
其中生产场地缩小应该是库存下降的结果。

2、出现质量事故之后，在没有分析出质量问题原因的情况下，适度降低效率是可以的。因为对于精益生产而言，降低库存要远比动作效率提升重要。精益生产的核心支柱之一是JIT（准时化生产），看看人家用的是“准时化”而不是“高效化”。JIT的核心工具拉动式、均衡化等都不强调提升作业效率而强调连续流动。即使是与效率相关的标准作业，最核心的指标也是节拍，而不是效率。

3、效率又回到原来的水平没有关系，不必沮丧。关键是WIP库存的改善成果要巩固住，因为这才是你们这次精益改善的最重要的成果。
在时间方面，精益生产要改善的是生产制造周期，而不是生产作业效率。改善生产制造周期的首选方向是降低库存（WIP等待时间），其次是降低搬运（运输）时间，最后才是减少作业时间。
作业时间在生产制造周期中比重较小，没有多少挖掘潜力。如果只盯着作业效率，工人累得够呛，但生产制造周期并没有缩短多少。

4、适度放慢作业效率，但是各工序节拍要一致、动作要标准（质量保证的基础）。几个月以后，在动作标准、质量保证的前提下，适度地提升一下作业效率（效率涨幅不必达到从88%到116%那么大，而且要保证产品质量和员工作业强度不太高）。

5、116%是什么意思？是超负荷运转吗？我感觉是100%就可以了。别让员工或设备超负荷运转，这绝对不是精益生产的目标。
在改善时，作业效率可以不提升，但产品质量一定要保持甚至提升。

6、动作分析、时间分析是基础IE的核心工具，但不是精益生产的核心工具，精益生产的核心工具是JIT和自働化，是站在客户需求（质量、准时）、市场灵活反应（库存压缩、生产制造周期压缩、多品种小批量、紧急订单应对）等的高度。
要跳出基础IE，在更高的层面来看精益生产。
找一本《基础IE》的书籍，再找一本《精益生产》的书籍，稍微一对比，就能发现关注的重点其实差别非常大。
以后进行现场精益改善时，以《精益生产》那本书为主来找改善方向和成果总结，以那本《基础IE》为辅来进行微观改善。

7、别忘了回头告诉参与改善的员工们，尽管效率有所退步，但我们降低库存的改善才是真正的骄傲。所以，有所损伤的积极性可以恢复起来了。下一个有关压缩库存、压缩制造周期的项目还在等着你呢。