管理杂谈

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问题讨论 大家都说说你们开持续改善会议有什么心得体会

lakyman 回复了问题 • 13 人关注 • 627 次浏览 • 2017-12-11 08:23 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 就这样浅显地理解了FMEA、SPC和PPAP

CHSZWGZ 发表了文章 • 5411 次浏览 • 2015-03-13 10:41 • 来自相关话题

小龙是一位汽车工程师,一个上小学二年级8岁男孩的父亲他们的家庭生活会有什么不同吗? 其实小龙和其他父亲也没什么区别,当然每个父亲都关心自己的孩子,尤其关心孩子...
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问题讨论 如何在以项目制为主侧重研发的企业里主导质量管理

wayne_liu 回复了问题 • 28 人关注 • 3233 次浏览 • 2017-12-10 22:08 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 也谈项目为主的公司的质量管理——回旷野

钻石灰尘 发表了文章 • 3970 次浏览 • 2013-10-29 17:50 • 来自相关话题

首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。...
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问题讨论 通常遇到这种情况SQA你们都怎么说

endnow 回复了问题 • 0 人关注 • 1063 次浏览 • 2010-09-13 22:15 • 来自相关话题

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问题讨论 供应商质量问题,一直未解决,高手进

风中试剑 回复了问题 • 17 人关注 • 629 次浏览 • 2017-12-08 12:05 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 如何从过程管理的角度来实施纠正和预防?

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ISO9000 2015版相对于以前的版本来说,更加强调风险识别和风险控制,如何将这种思想与广大质量人员平时的工作相结合,在实践中成功落地?我认为其中的关键是将...
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问题讨论 作为一个SQE,怎样评估一个新的供应商

qcxyliu 回复了问题 • 9 人关注 • 2401 次浏览 • 2009-04-10 09:05 • 来自相关话题

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问题讨论 作为质量经理,你在工作中遇到的主要挑战是什么?

风雨彩虹2010 回复了问题 • 11 人关注 • 418 次浏览 • 2017-12-08 13:43 • 来自相关话题

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问题讨论 闲聊一下,在不规范的企业,如何推动品质改善?

五月蓝天 回复了问题 • 15 人关注 • 629 次浏览 • 2017-12-08 13:07 • 来自相关话题

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问题讨论 [原创]DFMEA作业指导书

孔欢 回复了问题 • 12 人关注 • 3729 次浏览 • 2017-12-07 23:43 • 来自相关话题

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问题讨论 遇到这样的老板,我该何去何从?

杨格 回复了问题 • 17 人关注 • 1243 次浏览 • 2017-12-07 21:23 • 来自相关话题

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问题讨论 技术部图纸设计错误怎么办?

alancai 回复了问题 • 0 人关注 • 3568 次浏览 • 2006-08-10 19:08 • 来自相关话题

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问题讨论 我想问问做过10年以上的质量人,现在有没有后悔一直做质量?是否还有信心坚持?

handsomewu 回复了问题 • 57 人关注 • 4977 次浏览 • 2017-12-07 09:38 • 来自相关话题

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问题讨论 现场品质异常处理

旧风年间 回复了问题 • 10 人关注 • 847 次浏览 • 2017-12-07 12:33 • 来自相关话题

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问题讨论 品管经理为什么成为一些公司的寡妇职位

王心愿 回复了问题 • 398 人关注 • 62781 次浏览 • 2017-11-13 13:58 • 来自相关话题

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休闲/生活/情感 从质检员向质量工程师与主管转变

岳越越 发表了文章 • 1437 次浏览 • 2016-08-13 20:04 • 来自相关话题

时间飞逝,三年的生产检验生活,彻底结束了,从来料,制成,过程,再到成品的检验,对内部体系的审核,到现在明天正式做产品质量改进工程师加管理,迎来了职业生涯的第一次...
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质量/管理/工作 关于一场质量培训后的吐槽

376347448 发表了文章 • 301 次浏览 • 2017-12-04 22:06 • 来自相关话题

  今天由人资安排给现场班组长进行一次质量培训,理由是明天需要接受IATF换证审核。   接到此培训,有点矛盾,矛盾的理由是,以我的质量理念,宣传质量意识是质量...
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问题讨论 当面临职业生涯瓶颈时,各位都是怎么面对的?

sclinbo000 回复了问题 • 24 人关注 • 3580 次浏览 • 2016-06-02 13:48 • 来自相关话题

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问题讨论 8D应该谁牵头?

臭要饭的 回复了问题 • 10 人关注 • 606 次浏览 • 2017-11-28 19:47 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 上班路上的职业突想

田田0108 发表了文章 • 4517 次浏览 • 2017-06-29 11:36 • 来自相关话题

不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊!换了三四份工作,职场上酸甜苦辣尽在其中,真的很不容易。现在回忆起来,在职业选择和公司选择真的很重要,会决...
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问题讨论 站在日企看日本企业的管理模式(原著-拒绝转载)

jy8283 回复了问题 • 212 人关注 • 20983 次浏览 • 2017-12-05 15:37 • 来自相关话题

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问题讨论 ISO9001 之适宜性、有效性、充分性、符合性理解

jy8283 回复了问题 • 12 人关注 • 7852 次浏览 • 2017-12-05 15:10 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 公司是船,我在船上!

CHSZWGZ 发表了文章 • 1808 次浏览 • 2016-07-14 15:12 • 来自相关话题

分享一篇最近挺火的网络文章,对个人在职业定位、工作价值与职业成长等方面都会有很好的认识和帮助: 公司就是一条船。当你加盟了一家公司,你就成为这条船上的一名船员...
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问题讨论 外审开具的不符合项:过程审核VDA6.3没有对P2-P4部分进行审核。

warrenyee 回复了问题 • 15 人关注 • 1312 次浏览 • 2017-11-20 16:05 • 来自相关话题

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问题讨论 SQE的迷茫

clouds 回复了问题 • 83 人关注 • 13669 次浏览 • 2010-04-14 10:20 • 来自相关话题

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问题讨论 机加工艺参数点检问题

unox 回复了问题 • 0 人关注 • 2130 次浏览 • 2010-08-10 14:53 • 来自相关话题

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问题讨论 QE.SQE.PQE.....区别???????

j.li 回复了问题 • 11 人关注 • 10079 次浏览 • 2014-04-14 11:03 • 来自相关话题

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问题讨论 SQE转采购

wutao5415 回复了问题 • 0 人关注 • 5832 次浏览 • 2011-09-26 17:11 • 来自相关话题

品质岗位确实不好干,陶汰太快了,我接手前公司已更换了十几个经理,有纯做质量管理出的,也有做技术出身的,反正都待不长,我一直是做技术,运营的,只不过和上面有了矛盾,公司想开除又不愿赔钱,就把我放在这个位置上,干不下去了,自已就会主动辞职。太阴险了。

没想到我接... 显示全部 »
品质岗位确实不好干,陶汰太快了,我接手前公司已更换了十几个经理,有纯做质量管理出的,也有做技术出身的,反正都待不长,我一直是做技术,运营的,只不过和上面有了矛盾,公司想开除又不愿赔钱,就把我放在这个位置上,干不下去了,自已就会主动辞职。太阴险了。

没想到我接手后,已经两年多了,质量管理工作越来越正规,各部门原来都对质量部意见很大,出了事都推到质量部,现在每个部门都愿意和质量部交流,态度很诚恳,我下面的几个工程师原来就怕电话响,现在工作很开心。上面对我的态度也有了明显的改变,位置算暂时稳定了。

我是如何做的呢?

1.转变观念,质量不仅仅是判官,只管合格还是不合格,要根据自已的经验给出改善建意,大家才有沟通合作的基础,质量部要做为资源输出部门,来服务其他部门。
2.
标准化建设,这是消除部门间扯皮的基础,
......
FRANK1409

FRANK1409 回答了问题 • 2003-04-30 10:59 • 81 个回复 不感兴趣

质量是一个部门的事情吗

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这都用问?!质量肯定不是一个部门的事!看看ISO9000标准,现在的标准叫做质量管理体系!不再是质量控制和保证体系,也就是说,对于质量的观点已经改变--质量事管理出来的!不是制造出来的,更不是保证出来的!一般地,品质部分为QC(质量控制)和QA(质量保证)两个... 显示全部 »
这都用问?!质量肯定不是一个部门的事!看看ISO9000标准,现在的标准叫做质量管理体系!不再是质量控制和保证体系,也就是说,对于质量的观点已经改变--质量事管理出来的!不是制造出来的,更不是保证出来的!一般地,品质部分为QC(质量控制)和QA(质量保证)两个部分,这是旧观念,应该换脑了!
既然,质量是管理出来的,就结合看看管理八大原则:
以顾客为关注焦点--这能仅仅由品质说了算?领导的作用--除开品质部老大,其他部门老大,老总都不是领导?;
全员参与--一个公司只有品质部?;
过程方法--品质部就是公司的全过程?
系统的管理模式--仅仅是单纯的质量管理,没有人事管理、财务管理等等就不影响到公司营运,不影响质量?
持续改进--产品性能的提升、功能增强出自设计开发还是质量部门?
基于事实的决策----公司质量方针、目标的制定修改、资源的提供难道是质量经理的职责?
互惠的供方关系----订单下达准确及时与否,货款支付准时与否能由品质部决定?
再细看标准条款内容,都是与以上原则相结合的,就部细讲了,可以肯定的是:质量决不是哪一个部门的事!
看是简单,其实是经过认真考虑的!
首先我与公司主管领导会谈,了解公司的战略,他们对品管的定位和态度,对我的期望等等;同时我也会阐述我的观点、工作思路,与其沟通,达成一致,也可乘机提出我的支持需求,并且赢得他的支持,因为谁都知道领导的支持对品管是何等... 显示全部 »
看是简单,其实是经过认真考虑的!
首先我与公司主管领导会谈,了解公司的战略,他们对品管的定位和态度,对我的期望等等;同时我也会阐述我的观点、工作思路,与其沟通,达成一致,也可乘机提出我的支持需求,并且赢得他的支持,因为谁都知道领导的支持对品管是何等重要!这样我的工作就会结合公司战略和领导要求有的放矢,为我的工作提供支持并扫除一些障碍!第一天我认为应该做!
第二,晚上和弟兄们吃饭,了解目前的现状(这样从公司领导、一般员工两个角度的了解了一些情况),同时了解他们的想法和需求,考虑我可以帮他们做什么,调动他们的积极性。作为一个team,我是team leader,我的主要职能除了制定工作方针,确定工作思路,进行总体指导外,我的重要职责之一就是把他们调动起来,激励他们,培养他们,进行team work!不然我累死都没用!
而我认为第一天直接去现场看不合适,因为真正了解情况需要一个过程,需要时间,一天时间就能看出问题的可能性不大,而且容易产生主观臆断,一开始就让别人不信任,就给自己制造障碍!
其实一些看似简单的东西有着不简单的道理,且勿臆断!
要补充的是达到五星(绿腰带高级)我已经比较满意了,我不会再像以前一样灌水了,呵呵。。。。。。
工作压力大了我怕崩溃,
工作时间长了我嫌累,
工作太容易了我嫌烦.
工作压力太大的时侯我想做个贤妻良母不再工作,
工作时间太长的时侯,我想读书,学好了知识找个好厂,
工作太容易了我想去换个有难度的可以学习的职位,毕竟青春易逝啊.
平均1年换个厂... 显示全部 »
工作压力大了我怕崩溃,
工作时间长了我嫌累,
工作太容易了我嫌烦.
工作压力太大的时侯我想做个贤妻良母不再工作,
工作时间太长的时侯,我想读书,学好了知识找个好厂,
工作太容易了我想去换个有难度的可以学习的职位,毕竟青春易逝啊.
平均1年换个厂,每次进厂都是三步曲; 刚进厂压力大不想做,后面努力啊努力花在工作上的时间和心血太多我也不想做,最后搞定了,工作总是鸡毛算皮太无聊我也不愿做.
我怎么就没热爱过工作呢?
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意... 显示全部 »
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意思﹐大多情況下他們真是強媾供應商﹐ 也許跟我以前做體系有關吧﹐ 我總能讓供應商心服口服。
我總認為做人要有底線﹐做SQE更是這樣﹐不能想著怎樣去刮供應商﹐做人要請良心﹐ 不能總想著貪財﹐ 不說罪惡相報﹐至少你的工作會很難開展的。
sofei1

sofei1 回答了问题 • 2005-02-05 10:42 • 43 个回复 不感兴趣

讨论(质量人怎样处理工艺问题)

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以前碰到过类似的问题,下面是流程希望能够有帮助

1.收集数据.
把不良率按不同的机台和不同的班次来分,把不同的业绩显现出来,事实胜于雄辩.(也可以转化成劣质质量成本,进行比较,)优劣就昭然了.显示数据也是一种技巧,合理的显示数据会帮助你的.要使用视觉的... 显示全部 »
以前碰到过类似的问题,下面是流程希望能够有帮助

1.收集数据.
把不良率按不同的机台和不同的班次来分,把不同的业绩显现出来,事实胜于雄辩.(也可以转化成劣质质量成本,进行比较,)优劣就昭然了.显示数据也是一种技巧,合理的显示数据会帮助你的.要使用视觉的冲击,hehe~~ 象电影一样的效果...^^

2.在会议上讨论这些数据.
关键有老板在时讨论,只是针对数据,不要针对人,这很重要.老板看到差距了一定会问情况的.老板的目的都差不多,就是帮企业赚到最多的钱.看到这样的数据不会无动于衷的.

3.现在轮到你发标了.
表示这种可能发生的原因几比例,和跟踪的效果.以及建议.
还是一条:对事不对人.
如此跟踪一段时间.
如果成功了,以后你的领导力就建立起来,有的问题很快就解决了.

有的工程问题你知道改善结果也要求工程部门担负起责任,你可以提供PAPER WORK 但不可以代替他完全的来完成,这也很重要.让工程部门的人知道这是他的职能,你只是帮助他在改善,以后他要靠自己的.如果你帮他每次都完成了,就会把他们养懒了,质量部门就会很累了.这个亏我也吃过了.><....

过程的跟踪是关键.也很考验人的毅力

最坏是的结果是老板没有接受你的建议和倡导,但是可能基于改善成本和劣质成本的考量,最终选择了后者,这时候你的心也尽到了,老板也明白了你的用心,效果也是一样的.问题不在质量部门了.人到,心到,力到就行了..

上面的过程只是建议,个人的经验,不同的行业也会不同的,还望见谅.
谢谢
首先认为:
一、供应商分为三种类型:
1、你们公司的定单是他们赖以生存的源泉,失去了你们对他们的打击是致命性的。这种供应商很重视你们公司,只要你们 公司要求不是太过分了,他们一定回答应、且尽最大努力去做。
2、你们公司的定单只是他... 显示全部 »
首先认为:
一、供应商分为三种类型:
1、你们公司的定单是他们赖以生存的源泉,失去了你们对他们的打击是致命性的。这种供应商很重视你们公司,只要你们 公司要求不是太过分了,他们一定回答应、且尽最大努力去做。
2、你们公司的定单只是他们的其中之一。他们失去了你们会有很大的损失,但是不一定是致命性的。这种供应商最难管理,他会使出各种招数跟你玩老鹰抓老鼠的游戏。
3、你们公司的定单很少,只是他们其中的很少很少的一部分,他们失去了你们公司,对他们来说,只是掉了身上的一点灰尘,毫发无损。这种公司如果是大公司,那产品质量都有一点保证,如果是不怎么出名的公司,那你们也比较难办。

二、不同类型的供应商的管理
1、第一种类型的供应商,你们是大爷,所以可以按照正规的程序对他们进行供应商的资格审查、提出问题、要求供应商改进、签定严格的质量保证协议,定期的供应商审查和管理的程序了。
2、这种供应商,你们也可以进行供应商的资格审查、提出问题、要求供应商改进工作,签定严格的供应商管理程序,但是应付这种供应商是一定要确认好,相关改进计划的落实情况、IQC进行来料检验时,也一定要确认好是否有合格产品与不合格产品混装的现象。发现问题后,立即按照质保协议进行最严厉的处罚,同时立即对供应商进行审查,要求供应商制定改善计划,并形成书面的文件,要求供应商承诺下次不再出现类似的问题,并跟踪他们的执行、落实情况。
3、第三类供应商,如果是大公司、出名的公司,你们不用担心,他们一般都比较注重信誉和产品质量,只要跟他们签定完善的质量保证协议就可以了,发现质量问题后,按照质量保证协议进行处罚,并通知供应商进行改进就可以了。但是如果是后面一种,你们公司就麻烦了,应该是考虑换供应商的时候了。


好的,以上只是我的一些个人观点,希望大家多多指教。
其实吧,这个故事说的是:
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理,提出一个解决方案。“邀请老板上船”,老板说“不用,管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常,同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船&quo... 显示全部 »
其实吧,这个故事说的是:
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理,提出一个解决方案。“邀请老板上船”,老板说“不用,管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常,同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船",老板还是坚持之前的意见。
于是我们派了个质量经理来处理这个异常,提出了一个更好的紧急处理方案。“邀请老板上飞机”。老板还是那句话。
最后出现客诉了,老板就责问管代,你怎么没有把这个异常处理好?
管代只好很委屈的说:“老板,我之前派了一个检查员、一个工程师、一个经理来处理这个事情,他们跟我说了很合理的方案啊,而且他们也向你汇报了。现在我也不知道怎么没处理好?”
1、在公司里如何快速有效建立起质量管理体系?
找个咨询公司编写个文件,给点钱拿个证书,很快的。大爷的这有难度吗?重要的这帮出题的
孙子重视体系管理吗,就嘴上功夫。

2、六西格玛的基本思想是什么?
基本思想就是让你知道六西格玛有... 显示全部 »
1、在公司里如何快速有效建立起质量管理体系?
找个咨询公司编写个文件,给点钱拿个证书,很快的。大爷的这有难度吗?重要的这帮出题的
孙子重视体系管理吗,就嘴上功夫。

2、六西格玛的基本思想是什么?
基本思想就是让你知道六西格玛有多牛你只是听说,等你做的时候全是扯淡。

3、检测在实际生产中那个环节会使用到?
任何环节都不需要使用检测,如果用的话就不会有三鹿、不会有地沟油、不会有转基因、不会
有锦湖。。。。。。。。。。。

4、列出你现在手中的笔的用途(不少于20种)?
你想用来干什么都行,这么多功能,从没见过拿个领导带过这玩意,你就随身带一只吧。

5、谈谈你个人的核心竞争力?
体系管理拿证快,六西格玛理念提那天嘴上讲,产品不用检测也过关,因为我的这支笔功能太强大了。

说了你也许不高兴,老板说的没有错,确实是你没有大局意识。声明一下:我现在也是做品质的,但是如果在这种情况下,老板即使不交代,我也会这么做的。

在产品销售面前,任何部门的利益都是次要的,说句实在话,我认为你要考虑的不是这个检验是哪个部门做的问题。我觉得... 显示全部 »

说了你也许不高兴,老板说的没有错,确实是你没有大局意识。声明一下:我现在也是做品质的,但是如果在这种情况下,老板即使不交代,我也会这么做的。

在产品销售面前,任何部门的利益都是次要的,说句实在话,我认为你要考虑的不是这个检验是哪个部门做的问题。我觉得你似乎遗漏了很关键的问题,就是如何马上去控制的问题,而这才是你要做的重点:

1、返工的问题是生产线应该检验发现的,但QC粗心或态度问题漏检,那么你要做的是马上要求生产线如何改善,否则下一批还是你来检验,而且这样的问题,也是你的IPQC失职导致!
2、返工的问题是生产线应该检验发现的,是工艺安排导致不能发现,那么不用我说了,你自己该知道从哪方面改善,IPQC的是否失职我不必再讲;
3、产品设计问题导致失控,那么你要做的不是和老板谈谁来检验的问题(产品的品质失控,品质部门如果只是考虑再检验,老板实在是非常可悲),而是要召集相关部门讨论,机器再检验也无法控制,讨论风险是否可以接受!
4、产品的前端加工工艺出现问题导致检验失控,那么要考虑的是前端如何控制,否则和第一项相同。

作为品质部门领导者,我认为应该站在更高一层的角度考虑公司整体利益,而不要狭隘的站在一个部门的利益上,我是这么认为的,如果有意见,欢迎多多讨论!
gh1242

gh1242 回答了问题 • 2014-02-12 08:13 • 70 个回复 不感兴趣

面试SQE时的问题-原料异常处理

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# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记!


# 如果适当的让步,既能解决公司内部缺料,影响生产的状态,也能减少供应商的损失,那么作为负责任的SQE,去和设计部门、乃至客户商量,另外采取一些补救措施,降低不合格的风险的前提下,争取让步使用,是必须... 显示全部 »
# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记!


# 如果适当的让步,既能解决公司内部缺料,影响生产的状态,也能减少供应商的损失,那么作为负责任的SQE,去和设计部门、乃至客户商量,另外采取一些补救措施,降低不合格的风险的前提下,争取让步使用,是必须要考虑的当前应急措施!


# 当然,用8D的眼光来看,度过燃眉之急显然不是一个好的结果,还是需要我们尽快的帮助供方:

# 1、尽可能的有效检验出问题,将问题留在内部;

# 2、尽快的找到异常,消除问题;

# 3、必要的话,尽快的研究替代方案,按照PPAP流程,逐步切换原来不够稳定的工艺流程!

# 4、更新FMEA、更新CP……固化验证好的流程,稳定生产!

# PS

# 作为一个合格的SQE,在某一个供方解决完问题,也不是就高枕无忧了!

# 从持续改善的角度来看,还可以更进一步,做下列工作:

# 1、开发新的供应商,看看有没有可能性价比更好,即使不是更好,下次某个供方再有异常,可以临时调整供应量来解决;

# 2、如果质量能一直保持一个比较稳定的状态,可以考虑精益现有流程,获得降低成本的空间!

# ……


# 其实,这个问题,可以比较全面的观察一个主动工作SQE,是不是知道自己的工作职责,应该干什么!


# 好的SQE能在质量风险和成本之间平衡,并且有足够的沟通能力,使工作往更好的方向去发展!
Woo_rookie

Woo_rookie 回答了问题 • 2006-11-16 17:41 • 232 个回复 不感兴趣

检验标准应该由哪个部门制定?

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我个人觉得,检验标准和检验规范应该是两个概念,不能混为一谈,检验标准是应该由设计部门制定,它是伴随产品设计开发过程产生的,明确了产品的检验项目及指标要求(一般叫《验收规程》或《验收技术条件》);而检验规范应该属于作业规范(等同于《检验作业指导书》),该文件由品... 显示全部 »
我个人觉得,检验标准和检验规范应该是两个概念,不能混为一谈,检验标准是应该由设计部门制定,它是伴随产品设计开发过程产生的,明确了产品的检验项目及指标要求(一般叫《验收规程》或《验收技术条件》);而检验规范应该属于作业规范(等同于《检验作业指导书》),该文件由品质部在检验标准的基础上对检验方法和操作过程进行细化,所以应该由品质部来制订。
基于以上分析,我认为招聘方的说法应该是没有错的。
以上是我个人愚见,如有不对之处,请大家指正。
697649

697649 回答了问题 • 2007-09-20 08:24 • 111 个回复 不感兴趣

一个品质经理给总经理的小结

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我同意16楼的说法,在目前的民企中绝大部分都存在这样一来的问题,说到底就是职责权限不清楚,未严格按ISO9000质量体系文件要求执行;当然主要的是还是人的观念,心态、沟通、执行力问题。
我这里有篇文章,各位有空看看,也许有所感悟,谢谢!
营造自己的世外桃源... 显示全部 »
我同意16楼的说法,在目前的民企中绝大部分都存在这样一来的问题,说到底就是职责权限不清楚,未严格按ISO9000质量体系文件要求执行;当然主要的是还是人的观念,心态、沟通、执行力问题。
我这里有篇文章,各位有空看看,也许有所感悟,谢谢!
营造自己的世外桃源
在我创业的过程中,公司从来就没有井然有序过。所有的主管都向我抱怨,公司没制度,公司人手不够,公司的做法不规范,公司的规定不合理。通常我都无言以对,因为他们说的都是事实,在我资源有限的时候,我只能把有限的资源,投注在关键的流程上;至于非关键的工作,我只能聊备一格,能做多少算多少,全不能用正规的方法,配备必要的人力,给予应有的对待,因此公司没制度,不规范,这绝对不是真的,同事的抱怨,也都是对的。
但是我也见过不抱怨的主管。这个主管在十分紧急的状况下,出任艰巨,前任行销主管因故离职,这位主管在我的请托下勉强上任。但在后来的两年中,他成为我经验中最佳的行销主管。用最有创意的方法,做了许多近乎免费的行销活动。借重外部的协力伙伴,发挥整合行销的效果,创造了令人意想不到的成果。
最让我意外的是,他从来不抱怨公司资源少,行销费用不足(这是所有行销主管都会做的事)。有一次到大陆办一次大型的行销活动,我真正见识到他的工作内涵。由于出门在外,能带的人手极少,但他有条不紊的安排每一个人的工作,再加上他自己,用最有效率的方法完成任务。他的团队是一个默契十足、紧密结合的高效率团队。完全没有我公司常见的混乱,他用自己的方法,在一个不上轨道的公司,营造出适合自己工作的世外桃源。
这个案例,让我体会到一个杰出的主管,应有能力改变环境。要在职场中,寻找一个理想的工作环境,几乎是不可能的(任何组织都有缺点):与其不断的抱怨组织的不足,协力单位的不配合,资源的不充分,不如把环境当作不能改变的前提,用自己的力量,用自己的方法,尝试改变与突破,这才是杰出主管的本色。
事实上,当许多主管向我抱怨时,我是无能为力的,许多组织上的不足,是公司的现况做不到,而不是不为。因此面对抱怨,我只能难过。前述那位杰出的行销主管,其实他明白所有的实况,他不愿让我为难,他把公司的不足,当作不可改变的假设,然后在这个基础上,用他自己的力量,寻求解答,他无力改变整个公司,但他可以在他自己的部门内创造一个适合他以及他的部属的工作环境的桃花源。当然在这样的认识下,他的工作成果,比起许多其他的单位来说,都要杰出许多。
如果你只是一个工作者,自己能掌握的因素太少,自己的空间太小,因此要塑造自己的世外桃源的可能性不高。但是,如果你是一个主管,不论你的部门是三个人,或者三十个人,你都有一定的空间,在外在混乱而不上轨道的公司中,营造在你以下的桃花源,而你要做的就是理解公司的不足,少去抱怨公司的无能,把有限的精力,用在部门内的流程与效率改善,让你的团 队,你的部属,在你的羽翼下,努力的改造现况,追逐更好的绩效:你无力使公司变成最好的公司,但可以使你的部门变成最好的部门,而你就是那个能改变现况的最佳主管。
如果我是你的客户,我会竖起大拇指,但是会将其向下!

弄了一大堆文字,一个字---乱;
客户关心的重点是什么?
每一项改善是否有专人负责?具体完成时间是什么时候?
什么必须呀有实配条件呀什么的搞那么含糊搞什么?忽悠客户呀?
你这制度不像制度,SOP... 显示全部 »
如果我是你的客户,我会竖起大拇指,但是会将其向下!

弄了一大堆文字,一个字---乱;
客户关心的重点是什么?
每一项改善是否有专人负责?具体完成时间是什么时候?
什么必须呀有实配条件呀什么的搞那么含糊搞什么?忽悠客户呀?
你这制度不像制度,SOP不像SOP的,唉···:md:

个人意见,并非针对人,仅对事!欢迎纠正
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛,请指点!
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收... 显示全部 »
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛,请指点!
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收3退应该不是一次正常检验,可能是二次抽样方案。
--制定AQL值应当与自己公司产品合格率相对应,如果产品合格率只有5%而你AQL定1.5,那么永远都不合格。
--AQL与不良率的关系大致上可以说,如果批合格率为2%,AQL可以定在2左右,基本保证连续批产品有95%左右的接受概率。

2.SPC就是制作一张控制图吗?真正目的你知道吗?知道的话你做到了吗?你会判断控制图吗?对于异常你能一下就确定吗?你知道什么情况该改管理,什么情况下该改制程,什么情况下该改模具参数,一眼确定异常原因吗?CP, CA, CPK,PPK你真正懂了吗?CP越高越好吗?PPK只适合量产前吗?
--控制图属于SPC的一部分,目的是通过小概率原理识别异常因素,并找到原因。
--我不会判断控制图,因为我无法对判异原则的使用有信心,并不是所有的判异原则都适合。
--我无法一眼就确定异常原因,这个很想请教LZ,如果我刚到一家公司,工艺都还不怎么了解的情况下,真有办法可以一眼看出原因吗?
--CP,CA,CPK,PPK基本的都了解,CP越高越好,但是还要看其他指数来确定,单一个CP无法确认。
--PPK适用于任何时候

3.MSA就是做GRR吗?你的供应商提供的都是真实的吗?为什么你修改的数据那么好,GRR还是大于30%?你能根据TV,PV,EV,AV 找出超标的原因吗?
--MSA没有太多研究。

4.FMEA的SOD的数据有量化的方法吗?是不是你脑袋一热就弄个严重度为9,或为8?
--SOD有一个表格进行指导,然后就是以往的经验。

5.PPAP该由哪个部门主导,你是不是只要供应商凑够需要的资料就大功告成了?
--我认为PPAP应该有项目负责人主导,或者采购部门主导
--PPAP现场审核要看很多东西,还要审核资料的真实性。

6.APQP你是不是觉得概念太大,有点虚,不知道怎么开始?
--没做过项目,不知道如何回答,但是感觉应该不难。

7.一份完美的SIP,你做的出吗?想不想看看高手的杰作?
--想看。

8.8D, VCAR你发了多少?回复了多少?合格了多少?你还在帮你的供应商造假8D吗,想不想知道让供应商老老实实认认真真改善并回复的绝招.
--的确是个问题,有些供应商不回复,你也拿他没什么好办法,望LZ指点一二。

9,其实邮件英语常用的就那么几句,你想用吗?
--这个应该没什么问题,几年一直在用英语。

10.稽核供应商, 首次会议你能HOLD吗?
--这个要看具体情况,可能会有人施压。这时候原则要把握住,说话要注意。

11.QPA你还在拿着QC工程图看闻望切人,机,料,法,环吗?你知道高手是怎么做的吗?
--基本上我在QPA的时候重点关注关键工序的控制。
--很想知道高手是怎么做的

12.QPS你还在看供应商的文件和证据是否齐全吗?一般他们都通过ISO标准的哦
--应该是QSA吧。我只关心我关注的过程是否有缺少管控的风险。
--很想知道高手是怎么做的

13.GP到底怎么稽核? 你还在拿着CHECK LIST 一项一项问吗?
--GP是什么?

14.稽核到的问题,供应商不配合改善你有招吗?
--请教LZ有什么高招。

15.重要的,一份完美的报告,你做的出来吗?
--想看看完美报告。

二:基础之知识篇:
1.尺寸链你会计算吗?你会用尺寸链的知识判断设计问题,要求改设计吗?
--不会,请LZ指点

2.公差的等级你会选择吗?我告诉你的话你也可以做设计了.
--不会,请LZ指点

3.铁碳相图你理解了吗?你能根据这个指导供应商选材,工艺,制程和加工参数吗?
--不会,请LZ指点

4.热处理你头晕吗?正火,退货,淬火,回火,了解了本质真的很简单,你会发现世界如此的晴朗.
--头晕,请LZ指点

5.电镀,阳极,你知道区别吗?你会根据不同的需求选择吗?
--不会,请LZ指点

三:基础之经验篇
1.作为一名质量人,你是不是还在干替别人擦屁股的事,你的下属被欺负时,你是不是经常以和为贵,以大局为重吗?
--看情况大小,是谁的错就是谁的错。

2.SQE是IQC的领导吗?你还在求着IQC去工作吗?
--SQE不是IQC领导,不明白为什么要求着IQC去工作。

3.SQE与生产部门对立吗?他们说来料不良就是吗?发生的话,你会处理吗?
--不是对立的,SQE为生产服务。良与不良要有依据,若真是产品不良,当然会处理,如果不是,那就要弄清楚谁来买单了。

4.SQE与PMC,采购,销售的关系你会处理吗?PMC说没料用,销售说急出货,采购说只能这里买,一个个的难题,你会处理吗?
--如果是来料不良造成的,那的确让SQE难堪。
--请教LZ如何解决。

5.交期急,产品未检或检验不合格也出货,后来客户投诉你服吗?你是不是感觉自己无能为力?你想知道避免的方法吗?
--如果是检验不合格,那我服。SQE本身职责之一就是要保证供应链正常运转。如果是没检验,那要看情况了,是不是采购交期太短了?采购交

期短本身就是一个异常,这时候SQE要到供应商现场去过程监督。
--请教LZ有何其他方法避免?

6.外观标准问题,你会与供应商,与生产线统一吗? 有争议你会处理吗?
--会要求工程部封样,或色板,或限度样板,并制定公差。

7.对于一些实用的产品,如USB线,客户老投诉少料,短装,你查得到原因吗?你知道解决的办法有20多种吗?
--不知道,对于一个包装里面有很多物料发现缺料的现象,我也遇到过,请教LZ有什么好办法。

8.新产品导入时SQE的功能是什么?你是不是还跟着工程部门屁股后面转?
--首先设计评审的时候就要根据自己经验或者以往的FMEA库进行预防。
--要求工程部将技术要求一次弄完,最好与供应商一起开技术评审会议,工程部三番五次的ECN或增加要求,要工程部自己买单。

9.量产后真的与工程部门没关系了吗?想不想知道如何判断是设计的问题?
--想知道!请教LZ

10.退料时,供应商不承认是他们问题,你会周旋吗?
--首先是不是供应商的问题一开始就需要SQE参与确认,而SQE应当是一个公正的角色。当然有时可能是车间人员人为损坏,怪罪供应商,这时候就要周旋了,有时候供应商是要吃些亏得,但是也不能放纵车间了。

11.搞不清楚谁的责任时,你会扯皮吗?
--会,实在要扯得时候就扯,让领导做决定。

12.来料不良引起的索赔你能处理吗?
--这个都是按照公司规定或者供应商手册来,一般情况不太愿意索赔。

13.驻厂时,你的供应商喜欢混料吗?不良品混在你检验合格的产品里,你能抓住证据吗?你知道预防吗?
--这个可以查数量,做标记

14.检验治具,夹具,你能巧妙的要求供应商提供吗?
--一般的检具供应商都会给的

15.在供应商推行QCC,或品质系统管理,你知道怎么开始吗?
--想听LZ是怎么做的。

16.SQE在公司的定位到底应该是什么?你清楚自己的角色吗?
--保证供应链顺畅运行。

17.一个合格的SQE到底应该具备什么样的知识?你合适吗?
--这个内容就多了吧,等LZ分享。

18.辅导,辅导,辅导供应商,你没供应商专业吧?你能令供应商信服,乖乖的跟着你走吗?
--论专业也只是在技术和工艺领域,很多时候质量控制是相通的。当然如果能够帮助供应商解决问题,那会在供应商那里树立一定的威信。
--其他的想听LZ如何说?

19.供应商贿赂你时?你猜你的上级知道吗?
--也许知道吧

apple911911

apple911911 回答了问题 • 2012-12-25 15:54 • 239 个回复 不感兴趣

为什么我们总是质量问题不断(原创)

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本帖最后由 apple911911 于 2012-12-25 16:10 编辑

个人观念,望赐教:
一、质量管理者的奢望
1、从研发设计的本身提前预知该产品的品质风险,并在设计的过程中评估产品风险等级及预防措施;
2、通过信赖性前期测试,提前预知产... 显示全部 »
本帖最后由 apple911911 于 2012-12-25 16:10 编辑

个人观念,望赐教:
一、质量管理者的奢望
1、从研发设计的本身提前预知该产品的品质风险,并在设计的过程中评估产品风险等级及预防措施;
2、通过信赖性前期测试,提前预知产品潜在不良参数,规范产品零部件结构、材质及半成品;
3、通过一次成型的工艺简化产品制造过程环节;
4、产品完工后能通过机器识别来择选产品品质等级。

二、什么是质量问题?
质量问题归结根本就是企业“领导质量”。

三、工作中面对“质量问题”,我们学会了什么?
1、提前做好产品不良、返修、重工、报废管理机制,用规范指挥人对不良产品的应急处理;
2、做好产品限度样板及极限样品,环环有图展;
3、建立小团队的QCC,应对品质事故,在最短的时间解决“质”和“量”的斗争;

四、为什么我们没有“质量意识”?
1、这是个扯淡的问题,什么样的人、什么的环境、什么样的体制?还是套句白话:“质量意识,始于培训,终于培训。

五、沟通,这是一个问题。
1、沟通是的目的就是把你想做的事让外人听的舒服,做起来带劲;
2、沟通是危机处理做好的武器,把100钱的事说成1元钱的事,这就是沟通;
3、最好的沟通就是服务。

六、原因发生在哪里?
1、原因前提要排除吹毛求疵看问题观念;
2、原因一定在4M1E上;

七、究竟谁是谁的供方?
1、互利双赢是商界永远不变的法则,这是建立商场游戏规则的开始,品质管理中的供应商管理只是冰山一角。
2、商人有商人间的运作模式,商人与商人之间有比产品更重要的合约。

八、质量者的生存空间
1、杞人忧天的事,都说不准,有需求就要空间;
2、空间的本身是自我要求的标尺,没法界定;

九、如何减少质量问题?
和第一点回答如同,楼主有点重复的嫌疑。:lol:

一家之言,拍个砖而已,勿见怪!
让质量人员参与试产,已经是晚了。

质量管理的事情,做到越前面越好。

在我目前公司里面,我们的开发质量工程师,从项目立项就开始参与,主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估,技术进行技术风险评估,采购对供应链进行风险评估,制造工程... 显示全部 »
让质量人员参与试产,已经是晚了。

质量管理的事情,做到越前面越好。

在我目前公司里面,我们的开发质量工程师,从项目立项就开始参与,主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估,技术进行技术风险评估,采购对供应链进行风险评估,制造工程部对可制造性进行评估,项目对资源提供进行风险评估,质量工程师将所有评估汇总到一起召集大家开会讨论及其对策。

这实际上就是朱兰所说的,质量三部曲中质量策划的一部分。

到后面的产品设计,过程设计,开发测试验证,质量工程师都必须参与到其中。

否则质量工程师不了解产品,怎么把生产管的好呢?
harryzh

harryzh 回答了问题 • 2014-12-10 13:18 • 17 个回复 不感兴趣

如何提升执行力?

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不谈其他影响执行力的因素,仅就人而言,考虑两层问题四种情况,首先,会不会做,其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
不谈其他影响执行力的因素,仅就人而言,考虑两层问题四种情况,首先,会不会做,其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
其实我很烦这种耸人听闻的标题。记住你要选择在山寨公司混是你自己的选择,不代表质量人。既然你们都做山寨,那就是成本优先,山寨有山寨的玩法,你在里面就是救火队员负责检验擦屁股都一堆烂货
你想破局就再去找份你认为能发挥的工作,或者在这里像你们采购一样,想着怎么替老... 显示全部 »
其实我很烦这种耸人听闻的标题。记住你要选择在山寨公司混是你自己的选择,不代表质量人。既然你们都做山寨,那就是成本优先,山寨有山寨的玩法,你在里面就是救火队员负责检验擦屁股都一堆烂货
你想破局就再去找份你认为能发挥的工作,或者在这里像你们采购一样,想着怎么替老板赚钱而不是去搬大公司的所谓流程过来让所有人觉得你像只苍蝇,做无用功
首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的... 显示全部 »
首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的要求。对于一个工程项目而言,跨公司,跨领域的合作是常见的,因此负责管理集成,整合的一方所建立的项目质量管理平台不但要满足内部的要求,还要必须满足整合的要求。就像你开的是QQ,他开的是悍马,我开的是摩托车,我们一起出去郊游,就要相互呼应,如果集成方有足够强大的系统也可以规划出一个整体框架把各方都整合进来。像我们是做轨道交通的,承包下一个工程都是垮洲际的,由多个分包方构成,这就需要建立一个整合的体系,兼顾各方。

因为每个项目都有其独特的一面,所以在ISO9001中并没有描述该如何去做,而是概括地提出几点要求在7.1。具体实施要根据具体情况,具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005,但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解,认识,这样的标准你完全可以抛开不看,因为写得太过一般,笼统。简而言之,7.1 是9K开给项目管理的一个接口,若你在7.1重新做了策划,整个第7章和第8章,每一步都可以完全按照你策划的结果去做,而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子,我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作,我们集团用TeamCenter管理技术文档(一个PDM系统),但是与我们合作的公司都没有用这样系统,怎么办?你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM,而是要重新策划一个技术文件管理的系统,让各方遵守,而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言,公司内部程序,如技术文档的管理,工程策划管理等等就不完全适用,需要在其基础上增或删。作为项目质量管理的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台,对于这个平台的评价方法也是充分,适宜,有效三性。

以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化,要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍,要明确自己的业务范围,明确自己的主营业务,明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住,不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后,对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务,核心是A级项目,AA需要做加法,B级做减法,C级要看自己的运气了,因为项目的金额小,预算少,到哪里都要排队,招不到合适的人选,也无法及时获得资源,一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司,一般合同周期都比较长,因此做光做好项目阶段的管理是不行的,重点要放在投标阶段的管理,我们是通过固化的系统,在投标阶段通过流程形成“懦夫(斗鸡)博弈“等方式对投标过程进行管理。

任何一家公司的体系都必须有不变的部分,否则就很难进行知识的累计,这就是项目管理体系的骨架,是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子,因为PDM系统是技术文档的数据库,里面有固化的流程,你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉,而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度,你研发的结果只有被输入,存贮在这个PDM中,才能在内部被全球共享,只有你把这些留母体,让知识,经验不是留给了某个人或者一个项目团队,公司才能成长,要持经达变。

至于说多项目之间的performance的比较,形成对峙冲突时的优先原则,风险管理和质量管理之间的关系,财务管理和项目管理之间的接口等等,这些是要结合自己公司的特性,自己把握的。项目管理是范围,风险,成本,时间,质量等方方面面的整合管理,很难面面俱到,要规定优先原则,要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动,有此合同就有此项目,没彼合同就没彼项目,对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级,不能以项目为主就偏废了中长期的管理,战略层级的管理。

注:

注:

”公司所处行业技术成熟度低,公司处于成长期,许多项目还在技术培育阶段,目前现金牛是一些客户定制产品。
销售额年成长大于50%。”这个概念应该有问题

金牛产品(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业 提供资金,而且由于
增长率低
,也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务,这是成熟市场中的领导者, 它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带 大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。

看到差异了吗?

按照我的理解,不是所有的公司都有金牛业务的,能抓住金牛是少数,同样也不是所有大公司都有明星业务。你提到的业务特点,

我觉得有可能属于 问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。

你觉得这家公司靠谱吗?
阿吐

阿吐 回答了问题 • 2013-11-09 13:54 • 55 个回复 不感兴趣

品质10年=浪费10年光阴

赞同来自:

听我的,赶快转行,不要像论坛上的很多人一样还在自我激励,那是为刚毕业的人用的,他们看的是眼前的满足,什么学习,什么提升,什么能力不够云云,作为一个工作了十多年的人,当然知道这些的基本素质,当年我们也高谈阔论过,现在对着这些回复只能呵呵,而你看重的是中年和老年,... 显示全部 »
听我的,赶快转行,不要像论坛上的很多人一样还在自我激励,那是为刚毕业的人用的,他们看的是眼前的满足,什么学习,什么提升,什么能力不够云云,作为一个工作了十多年的人,当然知道这些的基本素质,当年我们也高谈阔论过,现在对着这些回复只能呵呵,而你看重的是中年和老年,还有家庭,打工有个什么职业规划啊,规划来规划去被岁月淘汰,聘用制总经理都换过N多茬了,何况你个部门经理,你做做其它的岗位,比如销售,比如技术,最差就算采购物流之类的部门,如果是有心人在10年中都比质量类能找到创业的机会多,有的时候是没有人为你指路,你需要自己用时间成本去领悟,代价太大了,你要知道做做销售碰到1个好的客户就可以给你无限机会,做做技术碰到 一个好的创业团队或者老板也能让你分一杯,做做采购碰到那么多供应商老板,不管是他们为你留路还是在和这些老板交流过程抓住的商机都能让你养老了,就算做人事,在和无数的不论高低应聘者中的了解,也能对各行业的机遇有数,还能创造很多人缘,这个也是无价的,反倒你自己好好想想,这些你在质量工作中接触的到底机会有多少?你接触到的客户就算大众通用福特SQManager也不会给你一个订单,接触到的团队不出意外相比较多数是生产部门,他们能给你什么机会,不给你找郁闷就天保佑了,接触到的供应商都是在出问题时接待你的心态能为你带来什么,何况你根本不懂供应商的核心竞争优势,你的改善也就是双方书面的摆了,你是个优秀的质量管理者,没错,你帮了很多人甚至帮了公司,但就没有帮到自己,或者至少没有帮到5年10年20年后的自己人生规划,别看现在很多外企质量人员工资上万,他们自己的处境只有他们自己知道,廉颇老矣,你问他5年后在哪,他也没有底气的。
为了生活不要想太多,但也不要想的太少,说这些不代表悲观,人的命运谁又能说的到呢,如同自己一样,当初相同的认知,但一个机遇就能改变自己,所以还没有改变之前还是要考虑下的。
去一下食堂,上一趟厕所,走一走车间。
去一下食堂,上一趟厕所,走一走车间。
楼主犯了一个显著错误:作为司法部门的品质部可以参与立法,但绝对不能主导立法。

不过呢,这是没有三权分立民主思想的法盲中国质量人的普遍毛病。

说起来经历和楼主似是而非,我是从质量做到工艺,而楼主正好相反。

太着急了吧,太想出... 显示全部 »
楼主犯了一个显著错误:作为司法部门的品质部可以参与立法,但绝对不能主导立法。

不过呢,这是没有三权分立民主思想的法盲中国质量人的普遍毛病。

说起来经历和楼主似是而非,我是从质量做到工艺,而楼主正好相反。

太着急了吧,太想出成绩,于是乎,自己规定工艺流程,自己监督生产执行流程,然后因为没有正式的生产部门的行政管理权,于是乎,落实不到位,然后抱怨生产部管理不善,执行力不强,错的不是哥,而是哥的猪队友。这是活生生典型的又做运动员又做裁判员的事例啊。

倘若老板决定生产部的行政管理权也归你,像我走过的道路那样,也不是不可以,首先你要获得他的绝对信任。然后你必须明白,当你立法、司法、行政三权合一的时候,事实上你已经形成了独裁,如果再管上财务和市场,那么你和CEO就基本无区别。老板除了炒掉你之外几乎不具备任何约束你的办法了,无论是你主观的或者无意的错误都变得难以监督,不太透明,唯有信任你的个人能力和素质。那你需要和他形成多大的信任——你打算为公司效力多久,你必须想清楚你的追求。假如你想明白了仍然坚定地选择这条道路,那么你可以开始想想怎样逐步和他互相达成信任了。

小公司,要求老板立即构筑齐全职能部门是不可能的。小公司的老板经历过的风雨一般不如大公司老板(富二代除外)。因此综合能力稍弱,抗压能力不强,比较关注眼前利益而缺乏长远规划。我估摸着你们公司的技术工艺部门是比较模糊的,恐怕难以承担起部门正常职能。

如果你打算在公司长远发展的话,我不太赞成楼上某个人讲的首先从技术上入手再加强管理的做法。的确,这个说法非常非常有诱惑力,也很容易博得老板的欢心。但我可以明确告诉你,这就是我决定必须干掉我家质量经理的理由。只知道书本知识喊口号的人是没有用的。

为什么?你想想,从正向最完美的角度来说,倘若我们的工艺是完美的,过程是完美的,产品合格率是100%。那么,品质部存在的价值在哪里?然而事实上完美永远难以实现。我们这些凡人总是会这样那样的犯错误,于是品质部的基础价值就在于:公正客观地查证现实,通过监督的办法使那些不怎么稳定的环节变得可控。这是质量工作的根本,但恰恰却是近十年来的一些“高大上”的质量理论所鄙视摒弃的低端职能。

于是乎,我经常看见某些“灰常娴熟专业的”质量人叫嚷着“持续改善”、“不断进步”、“提前预防”。但是对批量生产的管理和概念,对制程中实际的合格率和不良品分布,一无所知。

这类逗比自己的事情不好好干,整天爱好对其他部门指手画脚。非常外行地以专业人的口吻去指摘技术工艺部门,批评人员素质相对薄弱的生产部门,嘲笑老板的短视和愚蠢。当然咯,ISO9000就明确指出了,所谓的管理者代表,必须是能够调动公司大部分资源,权限数一数二的人,这不就是在法理上教唆质量人上位嘛,老板是个独裁者神马的最讨厌了对不对。我知道不少公司还像模像样地搞了册封典礼,发个印把子什么的,有时候老板还需要低声下气,搞得和汉献帝禅让似的。所以这样的质量人王朝的统治气数就可想而知了。

真正ISO系统的要求,是让你能够组建好团队力量,利用品质部门的信息优势,建立一个执政联盟,最后出任一个法制国家的国务院总理什么的——其实我们并没有说太远,回头你细看质量管理八项原则就明白了。

然而,不少人在教唆你怎么去别人碗里抢功劳以图在老板那里表现——这不是不可以,也可以当作曲线救国的方法之一来操作。但你必须明白你在这个公司的追求是什么。最后看到你在出政策和现场搞对立,我觉得倘若你没有仔细考虑过司法机关对于社会存在的意义的话,你还是打打酱油算了。
想起iscariot一段回复,如下:

质量人能提出此类问题纯属推卸责任。

的确,技术人员分析技术问题更专业,但也只是单纯从技术的角度。

质量人会什么?

统计质量管理告诉你怎样去判断生产过程的趋势。

鱼骨图告诉你怎样分析原因。

FEMA告诉你防范于未... 显示全部 »
想起iscariot一段回复,如下:

质量人能提出此类问题纯属推卸责任。

的确,技术人员分析技术问题更专业,但也只是单纯从技术的角度。

质量人会什么?

统计质量管理告诉你怎样去判断生产过程的趋势。

鱼骨图告诉你怎样分析原因。

FEMA告诉你防范于未然。

GBT2828告诉你最快的判断一批产品质量水平的办法。

QC小组的概念告诉你怎样去组织和领导一个改善团队。

你有屠龙刀在手,却告诉我你不要做武林至尊?
感觉楼主传递的中心是——周围环境持续的乱,因此导致了自己做不出成绩。
 
性格决定命运。
 
分享段经历:
我刚从业时是产品改良工程师,公司质量也乱。老部长刚走,带走一批人才;新经理来,满嘴放炮巴结总裁、没能力却喜欢当着供应商的面打压贬低下属、伪造数据功劳自占... 显示全部 »
感觉楼主传递的中心是——周围环境持续的乱,因此导致了自己做不出成绩。
 
性格决定命运。
 
分享段经历:
我刚从业时是产品改良工程师,公司质量也乱。老部长刚走,带走一批人才;新经理来,满嘴放炮巴结总裁、没能力却喜欢当着供应商的面打压贬低下属、伪造数据功劳自占,导致原本士气低落的部门进一步消沉,半年人员离职率超过30%,部门口碑历史新低。怎么办?
 
如果我也怨天尤人随波逐流,那我就废了。而且废我的不是环境,是我自己的心态。
我当年的态度是:没人肯干的,我来。
 
作为入职半年的新人,我扛起最老大难的问题——产品系统噪音——一个工地怪工厂、设计怪制造、制造怪供应商、供应商怪设计的扯皮问题。
 
拿到项目的第一天下午,我就没理主管“不用管”的指令,花大半个月工资自费从中国南飞到中国北,奔赴工地跟着老师傅通宵采集数据,勒紧裤腰带请了顿宵夜算拜师,然后挽起袖子拿着砂轮机尝试打磨、拿着铁棍矫正、用手指去感受机械连接点的过渡、毛刺、间隙,一步步记下调整过程,每个噪音点每个调整步骤前后的分贝值我都录音,师傅烦了我就递烟说好话,一台10几吨的货,平时整改1小时的功夫愣是被我从晚10点多折腾到早5点多。。。
 
隔天开会时我把产品每个噪音点的新设计、装配整改调整方案按噪音贡献值排序,分享给开发、制造、采购。
刚开始有人扎刺,我一声不吭开录音放数据和统计分析,然后就再没人挑刺了,人人在制造副总裁面前争着领任务。
结果是,开发主动挑起产品容差设计任务,从而从设计源头减少了制造和供应商关键公差个数;工艺主动制作防错工装,减少了制造过程检验点;制造不仅指派专人监控尺寸点,还把关键工艺变成特殊技能考核要求,给做得好的产线工人技能奖金;而供应链,则开始对关键公差搜集Cpk——三个月后,产品噪音从67降到58,比图书馆还安静。
 
类似的故事我还有不少,不赘述。
质量人最强大之处,在于不管技术、工艺怎么资深,不管生产怎么位高人多,不管供应链怎么富甲权重,站在应用统计的客观证据面前,他们连推诿的机会都没有。
同时,质量人要做到的,是提升自己的专业水平,想方设法给公司创造价值:
——快速学习的能力;
——用最少抽样得出最客观决策的能力;
——用最快速度挖掘出根源及贡献度量的能力;
——用最清晰的思路引导所有专业部门快速达成共识,集中优势兵力解决问题的能力;
——让各部门共赢的能力;
——找最经济解决方案、避免over engineering、降低总成本的能力;
——推动最上游改善,减少下游质量成本的能力;
——把所有问题、责任和P&L关联到一起,让经理知道质量人在搞什么飞机的能力;
 
When you say it's hard. You just tell me it's hard for you.
 首先,体系讲究三性,最核心的其实有“标准化”这个思维;而起步阶段直接上太过规范的体系管理,不符合“三性”,那么有时候真的会扯到蛋。建议先做好最基础的制造和检验标准的确定工作。

  其次,从网友的描述的情况看,问题多是外观的,那么为什么有这么多外观问题?哪些... 显示全部 »
 首先,体系讲究三性,最核心的其实有“标准化”这个思维;而起步阶段直接上太过规范的体系管理,不符合“三性”,那么有时候真的会扯到蛋。建议先做好最基础的制造和检验标准的确定工作。

  其次,从网友的描述的情况看,问题多是外观的,那么为什么有这么多外观问题?哪些外观问题是主要的,哪些是关联的,分别是什么原因造成的?
  克劳士比说,质量不是检验出来的,所以我们要从源头找问题。
  客户的技术人员指导不是万能的,他们只会教导你们能否稳定和批量制造出来,然后通过检验筛选后合格的提供给他们;至于做出来如何将质量控制到位,那是你们自己的事情;这不是笑话,也不是夸张,而是现在很多大公司的采购管理规则。

  但是,不检验质量怎么控制?的确是个问题,因为交付质量太差,客户会把你们踢掉,看清楚这里重点是“交付质量”,它和检验控制又是息息相关。为什么这么说?
  因为客户们认为,交付给客户的产品质量不好,是有俩原因造成的,一个是‘产生原因’,一个是‘流出原因’……他们虽然原则上要求你们“不制造不良品”,但实际只期望你们“不流出不良品”,因为客户“不接受不良品”;至于这个过程中,你们因为管理不善,因为质量成本损失太大倒闭了,客户们会认为“关我屁事,都是你们自己不好”,然后换个地方重新开发罢了。

  所以,我们一定要做好“两手抓两手都要硬”的动作,在做好检验的同时,去推动根因分析和改善。然而,很多小公司(不是人数,而是看老板的心态是否狭隘),老板并不会直接看到检验出来问题的损失,因为利润和远景光环会掩盖一切瑕疵,总觉得船到桥头自然直,但大多数是船到桥头“撞沉没”。
  那么,作为质量管理者,我们需要适时的统计损失计算成“钱,钱,钱”(重要事情说三遍),定期告诉老板,我们这段时间有多少损失,这些损失是我们质量发现的,但是都是制造或设计出来的,我们质量团队想推动改善,只是阻力太大……
  如果这个损失足够吓人(前提是你也会统计和计算),那么老板会给你很大的助力去推动改善,要人给人要权给权。
  如果这个模式形成了惯例,质量团队就必然会获得“尊重”,也是大家对老板权力的尊重,扯虎皮拉大旗,好听点就是顺势而为。
  
  最后,问题的调查分析,手段方法多种多样,鱼骨图、5W2H、柏拉图、8D、DMAIC,多种多样……灵活运用吧,小平同志说“抓到老鼠的才是好猫”。
 
 
 
芝加哥

芝加哥 回答了问题 • 2016-06-15 13:38 • 26 个回复 不感兴趣

如果你是这位经理,下一步,你会怎么问?

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应先介绍对方性格,再问网友建议。
 
如果对方是外倾本能型,打哈哈就过了。这种性格没事也会叫个苦当调剂。
如果是外倾思维型,问他近期最紧急的事是哪三件,然后看在什么场合提一下其他部门,帮他打通下关节。
如果是外倾情绪型,安慰两句。同时确保他的同事有思维条理清晰... 显示全部 »
应先介绍对方性格,再问网友建议。
 
如果对方是外倾本能型,打哈哈就过了。这种性格没事也会叫个苦当调剂。
如果是外倾思维型,问他近期最紧急的事是哪三件,然后看在什么场合提一下其他部门,帮他打通下关节。
如果是外倾情绪型,安慰两句。同时确保他的同事有思维条理清晰的人能互补。
 
万一是内倾型,你最好关切脸直接请他早上到办公室关门聊聊。
内倾者能说出这话,要么他真的信任你,要么他已经有决定了。
 
管理者必修心理课。
没有人进公司就应分去压抑自己。
由一句话直接给对方叩个帽子别个标签,是单边本位主义的表现。
领导者不借这这种机会学习和调整自己的人员管理能力和任务分配优化能力,一味责怪员工态度不好、情商不高、工作方式欠缺,是推卸责任和固步自封。
领导者参不透管理和引领的差异,就无法搭建自己的核心团队,就很难上一层楼。
至少我在下属抱怨时,会先了解他为什么传递这个信息,我为这个现状推波助澜没,我为这个状况分担压力没,我能从为这个员工带来什么以确保以后他遇到类似问题不会头疼。
互勉。
原因有三点:
1.没有做出成绩(自身问题)
2.做出了成绩但老板没有看到(沟通问题)
3.做出了成绩,老板看到了但认为不是成绩(方向问题)
原因有三点:
1.没有做出成绩(自身问题)
2.做出了成绩但老板没有看到(沟通问题)
3.做出了成绩,老板看到了但认为不是成绩(方向问题)
小飞鱼

小飞鱼 回答了问题 • 2017-03-03 13:19 • 23 个回复 不感兴趣

准备辞职了

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还不错的,跟你说说我的第一份正式工作的一些情况:
职位:技术员,招聘时谈的是绘图(测绘),工艺文件制作(私企,公司开了几年,但是刚刚开始正规化),归属质量部,上面有个质量主管,在往上就是总经理(老板)
上岗后的第一件事情,不是绘图,不是工艺文件,是检验员:进料... 显示全部 »
还不错的,跟你说说我的第一份正式工作的一些情况:
职位:技术员,招聘时谈的是绘图(测绘),工艺文件制作(私企,公司开了几年,但是刚刚开始正规化),归属质量部,上面有个质量主管,在往上就是总经理(老板)
上岗后的第一件事情,不是绘图,不是工艺文件,是检验员:进料检验,过程巡检,成品检验,出货检验,分的非常清楚,但是就我一个人。呵呵呵……
老板起家的地方是租的房子,在另外一个地方,每2天要跑过去做一个过程确认(离公司很远,还有有司机接送),他们的货到了新公司,也要做进料检验。另外还有3家外协厂,每周要过去一次,监督他们的生产过程。
当然了,楼主提到的什么通知单什么的,想都别想,我一般两个小时左右,跑一遍来料检验到出货检验。有的时候从早到晚没有时间坐下来,一直在整个厂区跑(两个标准厂房,一个做仓库,一个是车间,车间一层是备料,前期处理及成品区,二楼是生产车间),整个厂区占地多少亩不知道,从办公楼到仓库车间的直线距离有400米左右吧。
一般情况下,每天进料检验在20-30个批次,忙的时候50个批次以上,不合格通知少的时候三五份,多的时候十几份,不合格通知单要跑到第三幢办公楼(我的办公室也在这里),找每个部门签字,最后再让老板确认放行还是拒收。跑完了,在回去第一幢楼那边贴相应的标签。每天的进货,基本上两个小时之内完成检验,当日的检验,当日完成。
做了差不多半年左右才招了一个检验员,结果没做两个月又走了,在我在职期间,只有最后的半年,才有一个稳定的检验员,之前的都是做了不到两个月就走了。
但是我在做了两个月的时候,就开始每天挤时间绘图,做工艺文件(检验指导书,生产作业指导书,格式全部是我自己编织的),多的时候,一天出图十几张,还要做检验工作。
我做了一年多,要辞职,但是老板挽留,因为有个新项目要报价,没有人去跟。我又留下来做了半年,直接新项目被拿下。完成后,又一次提交辞职报告,老板承诺给我涨工资,提升岗位,但是当时由于个人原因,还是离开了。
 
说这些,并不是想标明自己如何,只是想说,有的时候,公司多乱,工作多累不是重点,关键看自己。如果你能顶住压力,能够乱中取胜,得到上级的信任老板的赏识,那才是王道。
质量人的可替代性太大,换一个人,对公司有没有影响,可以说很微小,但是采购,财务,业务,设计,这些部门替代性小,因为这些人或多或少往往掌握着公司的机密或者渠道,不能轻易的就替代掉,替换对公司的风险很大,所以一般老板都会重视这些部门的人。那些高大上的质量工具对一般... 显示全部 »
质量人的可替代性太大,换一个人,对公司有没有影响,可以说很微小,但是采购,财务,业务,设计,这些部门替代性小,因为这些人或多或少往往掌握着公司的机密或者渠道,不能轻易的就替代掉,替换对公司的风险很大,所以一般老板都会重视这些部门的人。那些高大上的质量工具对一般企业来说太遥远了,或者说质量人的价值在那些老板眼里就是能够背得起黑锅的
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质量/管理/工作 上班路上的职业突想

田田0108 发表了文章 • 4517 次浏览 • 2017-06-29 11:36 • 来自相关话题

不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊!换了三四份工作,职场上酸甜苦辣尽在其中,真的很不容易。现在回忆起来,在职业选择和公司选择真的很重要,会决...
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质量/管理/工作 公司是船,我在船上!

CHSZWGZ 发表了文章 • 1808 次浏览 • 2016-07-14 15:12 • 来自相关话题

分享一篇最近挺火的网络文章,对个人在职业定位、工作价值与职业成长等方面都会有很好的认识和帮助: 公司就是一条船。当你加盟了一家公司,你就成为这条船上的一名船员...
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质量/管理/工作 职业发展规划与疑惑

终于可以改名了 发表了文章 • 660 次浏览 • 2017-11-14 20:56 • 来自相关话题

回顾近8年来的职业生涯,感慨良多,在这里想和大家分享下职业的发展路径以及对质量人职业定位的一些想法。 09年毕业,由于学的是车辆工程,顺理成章的进了一家大型国有...
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质量/管理/工作 质量、安全月活动总结

难忘风霜一剑 发表了文章 • 2575 次浏览 • 2015-06-01 16:20 • 来自相关话题

一鼓作气 保障安全生产 提高产品质量 ——泰嘉新材质量、安全月活动综述 ...
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质量/管理/工作 选择的十字路口

宁波_石头 发表了文章 • 489 次浏览 • 2017-11-13 22:39 • 来自相关话题

目前两个选择:   选择1: 全球知名外企(在职),高级工程师,下属1人;短期发展方向有限;目前领导听说要离职,提出帮忙调岗到global团队工作,拓宽一下视野...
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质量/管理/工作 QC常犯的10种错误

2271118242 发表了文章 • 10949 次浏览 • 2012-04-21 08:52 • 来自相关话题

本人依据以往品质部管理经验,大概总结出以下10条QC常犯的错误,供大家参考:   1. 我以为   当检验员未做到把关的职责时,问其失控原因...
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质量/管理/工作 戴明管理的十四条原则

peggybmgi 发表了文章 • 2453 次浏览 • 2016-12-06 12:07 • 来自相关话题

戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则(The fourteen points for the transformation of management),戴...
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质量/管理/工作 有形的质量来自于无形的文化

秦邦福 发表了文章 • 1318 次浏览 • 2017-06-18 11:54 • 来自相关话题

  前些天在微信上看到一个贴子,讲述国民党在解决战争的三年时间兵败如山倒的真正原因,其内容如下: 台湾的一些学者,甚至蒋介石的高级将领以及他们的后代,总要提这...
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质量/管理/工作 零缺陷过程管理方法(IQC进料过程管理)

秦邦福 发表了文章 • 12257 次浏览 • 2016-02-03 13:22 • 来自相关话题

“为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是互相矛盾的?难道不能通过有效的管理,实现三者兼得?” 走出姜固的办公室,唐风心情郁闷。 “但是我该怎么...
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质量/管理/工作 煮饭的乐趣:APS与ERP(转)

CHSZWGZ 发表了文章 • 627 次浏览 • 2017-08-31 17:41 • 来自相关话题

ERP: [list] [*]一天中午,老张突然回到家里对妻子说:“亲爱的老婆,晚上几个同事要来家里吃饭。这次我要用最先进的ERP理念来完成咱家的...
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质量/管理/工作 在外企做SQE的日子【五】供应商审核技巧

Kenneth.Yang 发表了文章 • 5717 次浏览 • 2011-06-09 18:34 • 来自相关话题

我在那家台企的工作经历当中,供应商的审核和辅导占据了一大部分工作份额。说辅导,我觉得包括我在内的大部分SQE还谈不上什么真正的辅导,充其量只是一...
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转载/分享 如何利用下班后的4小时

夜空中最亮的星 发表了文章 • 2659 次浏览 • 2016-10-10 18:30 • 来自相关话题

01 " 周三下午 5:30" 电脑屏幕右上角显示。 你从无聊工作里深吸一口气,喝一口水。 告诉自己,还有 30 分钟...
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质量/管理/工作 职业之路,重在自身、重在务实

AlexHsiung 发表了文章 • 3676 次浏览 • 2017-07-18 09:36 • 来自相关话题

       很久没有真正用心去写点与职业经历或是专业有关的东西了,今天正好有点闲,加上近来一个朋友的困惑和处境给我的感慨,于是就想写下来,给我自己和职业路上的...
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质量/管理/工作 简单粗暴!这些小段子把大数据、红海、蓝海、众筹说清楚了

CHSZWGZ 发表了文章 • 2540 次浏览 • 2016-05-06 13:12 • 来自相关话题

什么叫O2O? O大款以每月20000的价格包养女大学生B,B女生竟每月从包养费中拿出10000包养适龄男学生C(B2C),C男觉得不平衡,每月花...
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质量/管理/工作 【黑暗传说】论预防风险的思维

iscariot 发表了文章 • 3064 次浏览 • 2016-06-18 09:07 • 来自相关话题

此文适用范围为质量管理类工作经验3年+的朋友,一家之言仅供参考。如须应用于工作实际,请在部门主管或以上级别领导指导下进行。如运用本文知识或方法指导实际业务时和顾...
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质量/管理/工作 ​关于ISO9001:2015&ISO14001:2015的学习心得(一)

心缘芯Jimmy 发表了文章 • 11539 次浏览 • 2016-05-27 17:54 • 来自相关话题

    本周一至周三(即2016年,5月23-25日),我在深圳特区报社大厦29楼BSI培训教室参加了由BSI管理学院主办的质量&环境管理体系(ISO9...
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质量/管理/工作 一位质量总监的空降经历

秦邦福 发表了文章 • 3118 次浏览 • 2017-06-18 11:48 • 来自相关话题

不良品和客诉太多,每天忙于救火,还要被老板不停地指责,长此以往,品质人员首先失去了信心,这可能是目前许多质量人的现状。如何解决此问题呢? 几年前,我空降到某公司...
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转载/分享 人生必经的三次成长,你经历过几次?(转)

CHSZWGZ 发表了文章 • 1879 次浏览 • 2017-07-05 12:35 • 来自相关话题

第一次成长 是在发现自己不是世界中心的时候 刚参加工作的应届毕业生们,会经常抱怨,会经常不解: 为什么以前那么向往毕业后独立的生活,也觉得外面的...
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行业动态 中国实体经济究竟是被哪个王八蛋整垮的?

海上钓鳌客 发表了文章 • 8657 次浏览 • 2016-11-16 11:46 • 来自相关话题

你们知道中国的实体经济有多惨吗? 我就说一件事!20年前,你爸月薪500元的时候,一个打火机是1元,现在你月薪5000元了,一个打火机还是1元。你说这些制造业老...
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质量/管理/工作 煮饭的乐趣:MES与ERP (转)

CHSZWGZ 发表了文章 • 487 次浏览 • 2017-08-31 17:36 • 来自相关话题

ERP:   [list] 一天中午,丈夫在外给家里打电话:“亲爱的老婆,晚上想带几个同事回家吃饭可以吗?”(订货意向) [*]丈夫:...
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转载/分享 执行力差是谁的责任?----转摘

sinmk 发表了文章 • 1835 次浏览 • 2016-07-06 20:25 • 来自相关话题

和外企的管理者们交流,谈论最多的是战略和策略的问题;而和国内制造企业高管们交谈,感慨最多的却是执行力的问题。 有些企业高管经常感到自己的好想法不能实现,具体在...
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质量/管理/工作 遵义会议(摘自《质量总监成长记》)

秦邦福 发表了文章 • 1835 次浏览 • 2017-06-24 15:37 • 来自相关话题

“不从管理的角度来看待品质,我们公司只有等死!我这个品质总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后,唐风对副总监牛春雨说。 刘刚的电话是...
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质量/管理/工作 “鞋子不合脚”,元芳们,你怎么看?

yuhaikevin 发表了文章 • 466 次浏览 • 2017-08-15 13:01 • 来自相关话题

本人14年大学毕业,出来后便在一家民企工作,从事技术员跟QC工作。起初是打算在技术岗位上跟着公司里面的前辈师兄学习学习,历练差不多了就跳槽。鉴于...
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质量/管理/工作 什么是OEE?

peggybmgi 发表了文章 • 526 次浏览 • 2017-07-27 14:37 • 来自相关话题

设备综合效率是Overall Equipment Effectiveness,简称OEE。一般,每一个生产设备都有自己的理论产能,要实现这一理论产能必须保证没...
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质量/管理/工作 印刷行业实施精益管理的六个维度

peggybmgi 发表了文章 • 351 次浏览 • 2017-08-03 12:18 • 来自相关话题

精益管理是一种以最大限度减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。“精”即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(...
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质量/管理/工作 【黑暗传说】从顾客就是上帝谈起

iscariot 发表了文章 • 2633 次浏览 • 2016-05-15 15:29 • 来自相关话题

顾客就是上帝,我完全不能同意。 而且我想,喊出这句口号的多半是个二百五的外国人。 何以见得? 嗯……如果是中国人,即便是把顾客捧到这个地步,所喊出的口号...
请用最精炼的一句话来描述你们公司的企业文化或者说代表你们企业最经典的一句话!(可以是品质方面的,可以是管理方面的,也可以是食堂吃货等等只要能代表公司的经典文化都可以,可以是赞美的,也可以是批评的)