管理杂谈

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问题讨论 你还有如下困惑吗?送给SQE,供应商品质管理,质量人

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问题讨论 品管经理为什么成为一些公司的寡妇职位

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问题讨论 前方的路该如何走,请大神指点迷津。

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FRANK1409

FRANK1409 回答了问题 • 2003-04-30 10:59 • 77 个回复 不感兴趣

质量是一个部门的事情吗

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这都用问?!质量肯定不是一个部门的事!看看ISO9000标准,现在的标准叫做质量管理体系!不再是质量控制和保证体系,也就是说,对于质量的观点已经改变--质量事管理出来的!不是制造出来的,更不是保证出来的!一般地,品质部分为QC(质量控制)和QA(质量保证)两个... 显示全部 »
这都用问?!质量肯定不是一个部门的事!看看ISO9000标准,现在的标准叫做质量管理体系!不再是质量控制和保证体系,也就是说,对于质量的观点已经改变--质量事管理出来的!不是制造出来的,更不是保证出来的!一般地,品质部分为QC(质量控制)和QA(质量保证)两个部分,这是旧观念,应该换脑了!
既然,质量是管理出来的,就结合看看管理八大原则:
以顾客为关注焦点--这能仅仅由品质说了算?领导的作用--除开品质部老大,其他部门老大,老总都不是领导?;
全员参与--一个公司只有品质部?;
过程方法--品质部就是公司的全过程?
系统的管理模式--仅仅是单纯的质量管理,没有人事管理、财务管理等等就不影响到公司营运,不影响质量?
持续改进--产品性能的提升、功能增强出自设计开发还是质量部门?
基于事实的决策----公司质量方针、目标的制定修改、资源的提供难道是质量经理的职责?
互惠的供方关系----订单下达准确及时与否,货款支付准时与否能由品质部决定?
再细看标准条款内容,都是与以上原则相结合的,就部细讲了,可以肯定的是:质量决不是哪一个部门的事!
看是简单,其实是经过认真考虑的!
首先我与公司主管领导会谈,了解公司的战略,他们对品管的定位和态度,对我的期望等等;同时我也会阐述我的观点、工作思路,与其沟通,达成一致,也可乘机提出我的支持需求,并且赢得他的支持,因为谁都知道领导的支持对品管是何等... 显示全部 »
看是简单,其实是经过认真考虑的!
首先我与公司主管领导会谈,了解公司的战略,他们对品管的定位和态度,对我的期望等等;同时我也会阐述我的观点、工作思路,与其沟通,达成一致,也可乘机提出我的支持需求,并且赢得他的支持,因为谁都知道领导的支持对品管是何等重要!这样我的工作就会结合公司战略和领导要求有的放矢,为我的工作提供支持并扫除一些障碍!第一天我认为应该做!
第二,晚上和弟兄们吃饭,了解目前的现状(这样从公司领导、一般员工两个角度的了解了一些情况),同时了解他们的想法和需求,考虑我可以帮他们做什么,调动他们的积极性。作为一个team,我是team leader,我的主要职能除了制定工作方针,确定工作思路,进行总体指导外,我的重要职责之一就是把他们调动起来,激励他们,培养他们,进行team work!不然我累死都没用!
而我认为第一天直接去现场看不合适,因为真正了解情况需要一个过程,需要时间,一天时间就能看出问题的可能性不大,而且容易产生主观臆断,一开始就让别人不信任,就给自己制造障碍!
其实一些看似简单的东西有着不简单的道理,且勿臆断!
要补充的是达到五星(绿腰带高级)我已经比较满意了,我不会再像以前一样灌水了,呵呵。。。。。。
工作压力大了我怕崩溃,
工作时间长了我嫌累,
工作太容易了我嫌烦.
工作压力太大的时侯我想做个贤妻良母不再工作,
工作时间太长的时侯,我想读书,学好了知识找个好厂,
工作太容易了我想去换个有难度的可以学习的职位,毕竟青春易逝啊.
平均1年换个厂... 显示全部 »
工作压力大了我怕崩溃,
工作时间长了我嫌累,
工作太容易了我嫌烦.
工作压力太大的时侯我想做个贤妻良母不再工作,
工作时间太长的时侯,我想读书,学好了知识找个好厂,
工作太容易了我想去换个有难度的可以学习的职位,毕竟青春易逝啊.
平均1年换个厂,每次进厂都是三步曲; 刚进厂压力大不想做,后面努力啊努力花在工作上的时间和心血太多我也不想做,最后搞定了,工作总是鸡毛算皮太无聊我也不愿做.
我怎么就没热爱过工作呢?
龙在海角

龙在海角 回答了问题 • 2005-03-27 08:41 • 36 个回复 不感兴趣

专业知识对一个品质经理究竟有多重要

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没有专业知识,是如履薄冰;
了解专业知识,是正常工作;
精通专业知识,是如虎添翼.
没有专业知识,是如履薄冰;
了解专业知识,是正常工作;
精通专业知识,是如虎添翼.
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意... 显示全部 »
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意思﹐大多情況下他們真是強媾供應商﹐ 也許跟我以前做體系有關吧﹐ 我總能讓供應商心服口服。
我總認為做人要有底線﹐做SQE更是這樣﹐不能想著怎樣去刮供應商﹐做人要請良心﹐ 不能總想著貪財﹐ 不說罪惡相報﹐至少你的工作會很難開展的。
在体系文件策划的时候就应该想到。

1.质量手册:只要包含ISO的三大块内容就好了。除非公司组织结构变了,否则不变

程序文件:不能过多,不恩呢该过细。程序文件是一个概要性的流程而已,只要规定做某项工作的步骤和责任部门就行。除非公司组织结构变了,一般情况下... 显示全部 »
在体系文件策划的时候就应该想到。

1.质量手册:只要包含ISO的三大块内容就好了。除非公司组织结构变了,否则不变

程序文件:不能过多,不恩呢该过细。程序文件是一个概要性的流程而已,只要规定做某项工作的步骤和责任部门就行。除非公司组织结构变了,一般情况下不变,如果经常变的话,你公司的体系工程师资历不够。
3.作业文件:这类文件包括SOP、检验规范、生产5大表格,测试规范等,此类文件越细越好,责任到人,一定做到“凡事有据可依,凡事有人负责”。这内文件一定要变,变则通,通则久。



不是每个人都是可以做体系工程师的
我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写;慢慢的学习 ,并完成了GJB的认证(个人主导)。现在在一家企业做品质管理,仅仅我一个人。要负责品质管理架构的搭建,管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关... 显示全部 »
我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写;慢慢的学习 ,并完成了GJB的认证(个人主导)。现在在一家企业做品质管理,仅仅我一个人。要负责品质管理架构的搭建,管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关学科的知识。很有挑战性。
我想说,SQE工程师的后续职业发展空间广阔;不局限与品质这一系统。若您现在是一名合格的SQE工程师,你完全可以去做:采购 生产管理 体系运营 计划 等;当然,个人认为品质不管是QE SQE IQC工程师 OQC工程师 最终的目标还是品质部门最高负责人;甚至是产品总工程师(项目总工等)。
因为SQE职业的特性所要求从业人员所具备的的素养及职业技能是最全面的;
他要求你必须具备:
1.熟悉所负责物料生产工艺及特性(☆☆☆☆☆)---------这是基础也是关键,必要时要比供应商还了解;那样你才能去指导辅助供应商改善物料品质。

产线及物料异常分析判别能力(☆☆☆☆☆)
优秀的沟通及协调能力(☆☆☆☆☆☆☆)---------我认为这是SQE最应该贮备的。这是直接影响SQE工作效能的素质技能。这个沟通协调包括:
3.1与供应商的沟通协调,各种异常改善 各种现场指导评审
3.2与公司各部门的沟通协调能力。主要是 采购 生产 品质系统内IQC QE OQC。
4.各种品质管理分析方式方法工具的运用。理论与实际运用的转化。(☆☆☆☆☆☆)
-------------------工作创新性
等等,还有许多我就不一一列举了。总而言之,SQE是一个需要高智商和高情商的工作岗位。能够做好SQE其他做起来都顺手(前提是,你还要具备较强的学习能力)
但不管这个职业如何的具备优势;路还是在自己脚下。怎么走,还是自己说了算。

个人观点 仅供参考
sofei1

sofei1 回答了问题 • 2005-02-05 10:42 • 42 个回复 不感兴趣

讨论(质量人怎样处理工艺问题)

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以前碰到过类似的问题,下面是流程希望能够有帮助

1.收集数据.
把不良率按不同的机台和不同的班次来分,把不同的业绩显现出来,事实胜于雄辩.(也可以转化成劣质质量成本,进行比较,)优劣就昭然了.显示数据也是一种技巧,合理的显示数据会帮助你的.要使用视觉的... 显示全部 »
以前碰到过类似的问题,下面是流程希望能够有帮助

1.收集数据.
把不良率按不同的机台和不同的班次来分,把不同的业绩显现出来,事实胜于雄辩.(也可以转化成劣质质量成本,进行比较,)优劣就昭然了.显示数据也是一种技巧,合理的显示数据会帮助你的.要使用视觉的冲击,hehe~~ 象电影一样的效果...^^

2.在会议上讨论这些数据.
关键有老板在时讨论,只是针对数据,不要针对人,这很重要.老板看到差距了一定会问情况的.老板的目的都差不多,就是帮企业赚到最多的钱.看到这样的数据不会无动于衷的.

3.现在轮到你发标了.
表示这种可能发生的原因几比例,和跟踪的效果.以及建议.
还是一条:对事不对人.
如此跟踪一段时间.
如果成功了,以后你的领导力就建立起来,有的问题很快就解决了.

有的工程问题你知道改善结果也要求工程部门担负起责任,你可以提供PAPER WORK 但不可以代替他完全的来完成,这也很重要.让工程部门的人知道这是他的职能,你只是帮助他在改善,以后他要靠自己的.如果你帮他每次都完成了,就会把他们养懒了,质量部门就会很累了.这个亏我也吃过了.><....

过程的跟踪是关键.也很考验人的毅力

最坏是的结果是老板没有接受你的建议和倡导,但是可能基于改善成本和劣质成本的考量,最终选择了后者,这时候你的心也尽到了,老板也明白了你的用心,效果也是一样的.问题不在质量部门了.人到,心到,力到就行了..

上面的过程只是建议,个人的经验,不同的行业也会不同的,还望见谅.
谢谢
首先认为:
一、供应商分为三种类型:
1、你们公司的定单是他们赖以生存的源泉,失去了你们对他们的打击是致命性的。这种供应商很重视你们公司,只要你们 公司要求不是太过分了,他们一定回答应、且尽最大努力去做。
2、你们公司的定单只是他... 显示全部 »
首先认为:
一、供应商分为三种类型:
1、你们公司的定单是他们赖以生存的源泉,失去了你们对他们的打击是致命性的。这种供应商很重视你们公司,只要你们 公司要求不是太过分了,他们一定回答应、且尽最大努力去做。
2、你们公司的定单只是他们的其中之一。他们失去了你们会有很大的损失,但是不一定是致命性的。这种供应商最难管理,他会使出各种招数跟你玩老鹰抓老鼠的游戏。
3、你们公司的定单很少,只是他们其中的很少很少的一部分,他们失去了你们公司,对他们来说,只是掉了身上的一点灰尘,毫发无损。这种公司如果是大公司,那产品质量都有一点保证,如果是不怎么出名的公司,那你们也比较难办。

二、不同类型的供应商的管理
1、第一种类型的供应商,你们是大爷,所以可以按照正规的程序对他们进行供应商的资格审查、提出问题、要求供应商改进、签定严格的质量保证协议,定期的供应商审查和管理的程序了。
2、这种供应商,你们也可以进行供应商的资格审查、提出问题、要求供应商改进工作,签定严格的供应商管理程序,但是应付这种供应商是一定要确认好,相关改进计划的落实情况、IQC进行来料检验时,也一定要确认好是否有合格产品与不合格产品混装的现象。发现问题后,立即按照质保协议进行最严厉的处罚,同时立即对供应商进行审查,要求供应商制定改善计划,并形成书面的文件,要求供应商承诺下次不再出现类似的问题,并跟踪他们的执行、落实情况。
3、第三类供应商,如果是大公司、出名的公司,你们不用担心,他们一般都比较注重信誉和产品质量,只要跟他们签定完善的质量保证协议就可以了,发现质量问题后,按照质量保证协议进行处罚,并通知供应商进行改进就可以了。但是如果是后面一种,你们公司就麻烦了,应该是考虑换供应商的时候了。


好的,以上只是我的一些个人观点,希望大家多多指教。
其实吧,这个故事说的是:
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理,提出一个解决方案。“邀请老板上船”,老板说“不用,管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常,同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船&quo... 显示全部 »
其实吧,这个故事说的是:
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理,提出一个解决方案。“邀请老板上船”,老板说“不用,管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常,同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船",老板还是坚持之前的意见。
于是我们派了个质量经理来处理这个异常,提出了一个更好的紧急处理方案。“邀请老板上飞机”。老板还是那句话。
最后出现客诉了,老板就责问管代,你怎么没有把这个异常处理好?
管代只好很委屈的说:“老板,我之前派了一个检查员、一个工程师、一个经理来处理这个事情,他们跟我说了很合理的方案啊,而且他们也向你汇报了。现在我也不知道怎么没处理好?”
1、在公司里如何快速有效建立起质量管理体系?
找个咨询公司编写个文件,给点钱拿个证书,很快的。大爷的这有难度吗?重要的这帮出题的
孙子重视体系管理吗,就嘴上功夫。

2、六西格玛的基本思想是什么?
基本思想就是让你知道六西格玛有... 显示全部 »
1、在公司里如何快速有效建立起质量管理体系?
找个咨询公司编写个文件,给点钱拿个证书,很快的。大爷的这有难度吗?重要的这帮出题的
孙子重视体系管理吗,就嘴上功夫。

2、六西格玛的基本思想是什么?
基本思想就是让你知道六西格玛有多牛你只是听说,等你做的时候全是扯淡。

3、检测在实际生产中那个环节会使用到?
任何环节都不需要使用检测,如果用的话就不会有三鹿、不会有地沟油、不会有转基因、不会
有锦湖。。。。。。。。。。。

4、列出你现在手中的笔的用途(不少于20种)?
你想用来干什么都行,这么多功能,从没见过拿个领导带过这玩意,你就随身带一只吧。

5、谈谈你个人的核心竞争力?
体系管理拿证快,六西格玛理念提那天嘴上讲,产品不用检测也过关,因为我的这支笔功能太强大了。

说了你也许不高兴,老板说的没有错,确实是你没有大局意识。声明一下:我现在也是做品质的,但是如果在这种情况下,老板即使不交代,我也会这么做的。

在产品销售面前,任何部门的利益都是次要的,说句实在话,我认为你要考虑的不是这个检验是哪个部门做的问题。我觉得... 显示全部 »

说了你也许不高兴,老板说的没有错,确实是你没有大局意识。声明一下:我现在也是做品质的,但是如果在这种情况下,老板即使不交代,我也会这么做的。

在产品销售面前,任何部门的利益都是次要的,说句实在话,我认为你要考虑的不是这个检验是哪个部门做的问题。我觉得你似乎遗漏了很关键的问题,就是如何马上去控制的问题,而这才是你要做的重点:

1、返工的问题是生产线应该检验发现的,但QC粗心或态度问题漏检,那么你要做的是马上要求生产线如何改善,否则下一批还是你来检验,而且这样的问题,也是你的IPQC失职导致!
2、返工的问题是生产线应该检验发现的,是工艺安排导致不能发现,那么不用我说了,你自己该知道从哪方面改善,IPQC的是否失职我不必再讲;
3、产品设计问题导致失控,那么你要做的不是和老板谈谁来检验的问题(产品的品质失控,品质部门如果只是考虑再检验,老板实在是非常可悲),而是要召集相关部门讨论,机器再检验也无法控制,讨论风险是否可以接受!
4、产品的前端加工工艺出现问题导致检验失控,那么要考虑的是前端如何控制,否则和第一项相同。

作为品质部门领导者,我认为应该站在更高一层的角度考虑公司整体利益,而不要狭隘的站在一个部门的利益上,我是这么认为的,如果有意见,欢迎多多讨论!
楼主,你这些个破事算什么?我曾经服务过一个企业,供应商都是老板亲属或村子里的发小。。。。。东西到企业。。。。老板明令不得使用,在仓库里指定区域放置好,定期破碎后又卖回村子里收破烂的。。。。。。。。企业生产用的物品,是在另外真的供方那里买的。。。。。哈哈。。。。... 显示全部 »
楼主,你这些个破事算什么?我曾经服务过一个企业,供应商都是老板亲属或村子里的发小。。。。。东西到企业。。。。老板明令不得使用,在仓库里指定区域放置好,定期破碎后又卖回村子里收破烂的。。。。。。。。企业生产用的物品,是在另外真的供方那里买的。。。。。哈哈。。。。。
gh1242

gh1242 回答了问题 • 2014-02-12 08:13 • 67 个回复 不感兴趣

面试SQE时的问题-原料异常处理

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# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记!


# 如果适当的让步,既能解决公司内部缺料,影响生产的状态,也能减少供应商的损失,那么作为负责任的SQE,去和设计部门、乃至客户商量,另外采取一些补救措施,降低不合格的风险的前提下,争取让步使用,是必须... 显示全部 »
# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记!


# 如果适当的让步,既能解决公司内部缺料,影响生产的状态,也能减少供应商的损失,那么作为负责任的SQE,去和设计部门、乃至客户商量,另外采取一些补救措施,降低不合格的风险的前提下,争取让步使用,是必须要考虑的当前应急措施!


# 当然,用8D的眼光来看,度过燃眉之急显然不是一个好的结果,还是需要我们尽快的帮助供方:

# 1、尽可能的有效检验出问题,将问题留在内部;

# 2、尽快的找到异常,消除问题;

# 3、必要的话,尽快的研究替代方案,按照PPAP流程,逐步切换原来不够稳定的工艺流程!

# 4、更新FMEA、更新CP……固化验证好的流程,稳定生产!

# PS

# 作为一个合格的SQE,在某一个供方解决完问题,也不是就高枕无忧了!

# 从持续改善的角度来看,还可以更进一步,做下列工作:

# 1、开发新的供应商,看看有没有可能性价比更好,即使不是更好,下次某个供方再有异常,可以临时调整供应量来解决;

# 2、如果质量能一直保持一个比较稳定的状态,可以考虑精益现有流程,获得降低成本的空间!

# ……


# 其实,这个问题,可以比较全面的观察一个主动工作SQE,是不是知道自己的工作职责,应该干什么!


# 好的SQE能在质量风险和成本之间平衡,并且有足够的沟通能力,使工作往更好的方向去发展!
jackni

jackni 回答了问题 • 2006-09-23 15:45 • 574 个回复 不感兴趣

小刘接招!(我说:质量是检验出来的)

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以下仅为个人意见!(所提到的质量针对于制造加工而言,不包括设计、服务性的等广义的,当然,如果要这样的理解,也可以接受 )
1、质量是检验出来的!
我们先肯定这一论点(假设成立),以下为分析成立的理由:
首先,质量的定义:一组特性满足要求的程度。... 显示全部 »


以下仅为个人意见!(所提到的质量针对于制造加工而言,不包括设计、服务性的等广义的,当然,如果要这样的理解,也可以接受 )
1、质量是检验出来的!
我们先肯定这一论点(假设成立),以下为分析成立的理由:
首先,质量的定义:一组特性满足要求的程度。既然是程度,那么必然有优劣之分,这就是所谓的质量差异。其次,产品由原物料到成品的过程,是质量形成的过程,过程控制直接影响到质量的优劣。对于检验来说,是一个判定产品质量优劣的手段。也就是说,检验与否,产品的质量已经在制造加工过程中形成,并且是不因检验而改变的。当然,我们是通过检验来发现问题,并解决问题,验证问题是否有效得到解决。奇怪了!这岂不是成为了一个哲学!?是物质第一还是意识第一?当然是物质第一了,客观存在并不因为你有没有想到,看到而影响他的客观性。
如此说来,假设并不成立,质量并非是检验而来!


2、即使生产的所有工程都达到6Sigma,缺陷品还是不可避免!对于用户来说,拿到那个缺陷品的,就是100%中招了。
这句话是100%的赞成的。6sigma也还有3.4ppm的不良率呢,缺陷当然是不可避免啦。
所以也没有讨论的必要。

(因时间关系,只作整体的讨论,不细化了,那样,写一本书都是可以的)

Woo_rookie

Woo_rookie 回答了问题 • 2006-11-16 17:41 • 230 个回复 不感兴趣

检验标准应该由哪个部门制定?

赞同来自:

我个人觉得,检验标准和检验规范应该是两个概念,不能混为一谈,检验标准是应该由设计部门制定,它是伴随产品设计开发过程产生的,明确了产品的检验项目及指标要求(一般叫《验收规程》或《验收技术条件》);而检验规范应该属于作业规范(等同于《检验作业指导书》),该文件由品... 显示全部 »
我个人觉得,检验标准和检验规范应该是两个概念,不能混为一谈,检验标准是应该由设计部门制定,它是伴随产品设计开发过程产生的,明确了产品的检验项目及指标要求(一般叫《验收规程》或《验收技术条件》);而检验规范应该属于作业规范(等同于《检验作业指导书》),该文件由品质部在检验标准的基础上对检验方法和操作过程进行细化,所以应该由品质部来制订。
基于以上分析,我认为招聘方的说法应该是没有错的。
以上是我个人愚见,如有不对之处,请大家指正。
组织培训:

对ISO小组的成员进行培训,由管代或ISO推行小组组长对成员进行培训。(有些是请咨询公司进行外部培训,因我实施的几个体系都没请咨询公司,都由自己主导培训,所以我只按我的方式进行说明)

培训要达到的目的:
1、让成员初步了解ISO900... 显示全部 »
组织培训:

对ISO小组的成员进行培训,由管代或ISO推行小组组长对成员进行培训。(有些是请咨询公司进行外部培训,因我实施的几个体系都没请咨询公司,都由自己主导培训,所以我只按我的方式进行说明)

培训要达到的目的:
1、让成员初步了解ISO9000的基础知识;
2、让成员了解ISO推行的过程和步骤;
3、通过组员进行宣传,让全公司上下都感受到推行ISO现在已经开始,在公司内形成一种氛围。
4、让成员清楚ISO推行过程中所做哪些工作,每个人的工作内容,怎么配合总体进度,遇到问题通过什么途径解决等等。


以下是供参考的部分培训资料:
第一章:ISO简介
1. 什麼是ISO?
2. ISO9000是什么? 包涵哪些基本標准?
3. 2000版四項標準族
4. ISO/TC176的簡介
5. ISO的基本精神
6. ISO9000發展流程圖
7. ISO歷程
8. ISO9001:2000的主要特點
9. 為什么要修訂
10. 修訂的原則是什么
11. ISO9001:2000修訂的歷程
12. ISO9001:2000主要刪增內容(94与2000的內容對照)
13. 四大產品與六大文件
14. 向新版標準轉換的步驟與要點
15. 為什麼要導入ISO9000
16. ISO9001:2000的好處
17. 如何導入ISO9001:2000版
18. PDCA的原則
19. 質量管理體系“過程”控制體系
20. 八大原則
21. 八大原則在質量管理體系中的體現
22. ISO件結构
23. 導入的基本流程
24. 認証的基本流程
25. ISO9001:2000版的結構圖
26. ISO導入進度表
27. 主要術語
28. 條款目錄
29. ISO 9001 2000年版與1994年版差異對照表
二、什么是ISO:
1.ISO:1.1 英文名: international standard organization (國際標準組織)。成立時間:1946年.組織總部:在瑞士日內瓦.主要工作:從事制訂各類國際標準.
2.ISO9000系列標準是ISO(國際標準組織)於1979成立的TC176(質量保証技術委員會)起草制訂有的.
1987年制定出版,1994年修订、2000年再修订

三、ISO9000是什么:
是一各種管理模式:是以過程模式為主線進行展開的管理模式;
是一種理念:;是如何滿足客戶需求的理念;
是一種方法:是如何建立品質保證體系與如何進行過程管控的方法.
四、ISO9000:2000版标准族:

] ISO9000:2000 質量管理體系------基礎和術語
]
] ISO9001:2000 質量管理體系------要求
]
] ISO9004:2000 質量管理體系------指南
]
] ISO19011:2000 質量和環境管理體系審核指南
]
六、ISO9000品保系统的基本精神:
1. 經濟性2. 合理性3. 落實性4. 有效性5. 客觀性6. 預防性
2. 口訣 :
怎么規范, 就怎么寫; 寫我所做的
怎么寫, 就怎么做; 做我所寫的
怎么做, 就怎么記; 証明給我看
九、ISO9001:2000版的特点:
標準內容通用強,符合4大類產品企業
1).以過程模式為主線進行展開描述.
2).在內容上最大限度地繼承94版標準的內容.
2.標準內容更先進,指導性更強

吸收了當今世界質量管理的先進經驗,明確普遍
接受了質量管理的8項原則:
1).以顧客為關注焦點; 2).領導的作用’;
3).全員參與; 4).過程方法;
5).系統管理; 6).持續改進;
7).以事實為決策依據; 8).互利的供方關系.
3.合理的歸並
1).把3 個質量保證模式標準合並為一個ISO9001:2000版,
更適合4大類產品組織質量體系的需要;
2).當顧客要求或產品/服務的特性不適合標準對過程提出的
某項要求時,可以對要求進行刪減;
(注:?种刪減僅限於“產品實現過程”條款.)
4.與ISO9004相協調的一對標準
5.與ISO14000環境管理標準相協調.
十四、四大产品与六大文件:
四大產品:(Product:過程的結果)
1. 服務(如:運輸);(是在供方和顧客接触面上需要完成的至少一項活動的結果)
2. 軟件(計算機程序、字典);(由信息組成,通常是無形產品並可以方、記錄或程的形
式存在.)
3. 硬件(如:發動機機械零件);(通常是有形產品並具有計數的特性.)
4. 流程性材料(如:潤滑油);(通常是有形產品並具有連續的特性.)

六大文件:(ISO9001:2000版標準明確提出的6個程序文件必須制訂)

1. 文件控制程序(4.2.3);
2. 質量記錄管理程序(4.2.4)
3. 內部審核程序(8.2.2)
4. 不合格品控制程序(8.3)
5. 糾正措施控制程序(8.5.2)
6. 預防措施控制程序(8.5.3)

十七、实施ISO9001:2000版的好处:
1、行銷利益--------客戶滿總
2、提升客戶信任度及滿總意度
3、國際趨勢與潮流
4、因應加入GATT--------市場開放國際化
5、開發新市場,新增加竟爭力、國際化經營之考量
6、客戶要求,合約要求
7、同業竟爭
8、管理利益----------員工得意
9、提升產品服務品質、追求經營效率
10、注重預防改善、減低浪費及不良
11、提高生產力、降低成本
12、提升公司國際形象
13、建立“法治”代替“人治”之制度
14、企業選才、用才、育才、留才的寶典
15、使企業永續經營 增加利潤--------公司如意
16、成本:經營者的+主管的堅持+全員共識與參與
17、經濟效益:對外建立品質形象、增加客戶產品信心
18、對內建立作業標準累積公司技術資源

導入步驟:
成立工作小組(ISO推行小組)
建立文件系統
宣導、訓練、稽核
善用P-D-C-A管理循環
三、ISO9001 :2000版的文件結構:
QM/QP/WI/FR(一、二、三、四)

a. 文件封面:质量手册、质量程序、岗位标准、操作规范、检验标准等要求采用统一的封面(见附录8.3)。封面为独立页,不包括在总页数内。
b. 文件版面:使用A4纸方式,程序文件必须采用统一的内页格式(见附录8.4);其它文件格式根据文件类型而定,但应有:文件名称、文件编号、版本/修订、生效日期及页码。
c. 文件条款号:第一层为:1、2、3……;第二层为:1.1、1.2、1.3、2.1、2.2……;第三层为:2.1.1、2.1.2、2.1.3、2.2.1、2.2.2……;第四层为:a.、b.、c.、d.……。

流程图中符号表示方法:
向下三角形 表示流程的开始或过程的输入
长方形 表示运作步骤或活动过程
椭圆在长方形内 表示流程的操作+检查
菱形 表示决策步骤或检验活动
向上的三角形 表示流程的结束
旗条状 表示参考或参考资料(数据)的输入
箭头 表流程走向


第二章:程序书编写
&#61548; 程序書編寫的基本要求;程序書編寫的文字要求;程序書內容的框架;如何繪制程序文件流程圖
一、程序書編寫的要求-基礎要求
系统性;应对质量体系文件结构进行策划,要求覆盖ISO9001全部相关要素的要求和规定,具体等明天手册定下来,才能确定有哪些需编程序.
符合性;1、应符合ISO9000标准条款的要求; 2、应符合本公司流程的实际情况。应以满足实际需要为度,而不是越多越严就越好,要适度。 3、通过清楚、准确、全面、简单扼要的表达方式,实现唯一的理解,所有文件的规定都应保证在实际工作中能完全做到;
协调性;1、文件和文件之间应相互协调,避免产生不一致的地方,从整体上结构针对编写具体某一文件来说,应紧扣该文件的目的和范围,尽量不要叙述不在该文件范围内的活动。 2、应认真处理好各种过程的接口,避免不协调或职责不清。
二、程序書編寫要求-文字部分
职责分明,语气肯定(避免用“大致上”、“基本上”、“可能”、“也许”之类词语);结构清晰、文字简明、文风一致。;遵循“最简单、最易懂”原则编写各类文件
三、程序文件的編制框架
---目的:说明为什么开展该项活动。
---范围:说明活动涉及的(产品、项目、过程、活动......)范围。
---职责:说明活动的管理和执行、验证人员的职责。
---定义:说明文件中使用的专有之名词、缩写。
---作业内容:流程步骤的详细文字说明。
---流程图:使用统一的符号,以图解方式说明流程。
---相关文件:列出支持本程序的第二、第三层文件。
---相关表单:列出支持本程序的第四层文件(表单)。
四、程序文件編制技巧
&#61548; 先繪制流程圖。首先確保流程正確。
&#61548; 確定過程的涉及部門及職責。
&#61548; 結合ISO要求和實際工作,確定流程圖應涉及的內容。
例如:合約評審時就涉及到對産品有關過程的確定,合同或訂單處理程序,評審程序(內容,權限,結果處理),合同或訂單的變更等內容。
&#61548; 根據流程圖及程序內容編寫文件。
五、學會繪制流程圖-注意事項
1、使用部門稱謂應統一;如文管中心、業務部、生管課、品保課不要出現許多程序書或流程圖上有文件中心、營業部、銷售部、品檢課等;2、在程序書或流程圖中所引用的文件名稱或記錄、表單的名稱亦應正確統一。
如有的程序書上引用的是EB操作指導書,有的程序書上引用的是EB操作標准書等。
1. 學會繪制流程圖-圖形形狀;2、動作處理、審查、檢查、所引用表單、結案、歸檔;3、學會繪制流程圖---示例


ISO 9001 的认证过程

l 询问:认证公司把问卷和有关资料寄给公司
l 正式申请:公司的质量管理体系已准备好可以向认证 机构提出申请
l 体系文件审核:认证机构审核公司的质量体系文件
l 现场审核:认证机构派出审核组审核、评价公司的质 量管理体系及其实施情况
l 获得证书:若公司的质量管理体系达到各项认证要求,将获得认证机构的ISO 9000:2000 证书
l 监督审核:发证后,认证机构将进行每年两次的监督 审核,以确保体系在正常运行
l 换证:在质量管理体系有效运作情况下,认证机构将颁发新证书
2.1 质量手册的作用
质量手册是阐明检测机构的质量方针并描述其质量体系的文件,它的内容涉及全部质量管理和检测活动,质量手册是体系文件中最重要的纲领性文件。
质量手册为全体工作人员提供了一套完整的工作规范和工作制度,是一个指导检测工作的法规性文件,是计量认证评审中判断质量检测机构能否完成其所申请的检测项目,能否通过计量认证的重要依据之一。

I. 程序文件的格式

II. 程序文件内容
a.目的:程序的控制目的;
b.适用范围:程序活动涉及的范围;
c.职责:该项活动程序的主要责任部门及配合部门的职责;
d.工作程序:按活动的逻辑顺序描述开展活动的细节。明确输入、输出和整个流程中各环节的转换内容,对人员、设备、材料、环境和信息等方面的具体要求。阐述规定应做的工作和执行者,在何时、何地进行,所使用的设备、仪器及依据的文件、控制方式、记录要求及特殊情况处理等。
e.相关文件:与所写程序相关的其他程序、管理文件、技术文件等;
f.质量记录:本程序中所应用到的报告、记录、表格等;
g.附录:所用记录、表格的空白格式。

程序文件编号

程序文件编写审批程序
&#61548; 按程序文件编写计划要求时间完成初稿。
&#61548; 在文件会签前应预先在编制部门内讨论,科室主任审核,再上报质量保证室。
&#61548; 由质量保证室组织文件会签。
&#61548; 文件编写者根据会签中提出的问题修改后重新提交直至通过会签。
&#61548; 质量保证室报中心主任或主任代理人进行最后审批。

文件编写注意事项
&#61550; 措辞,不使用可能引起误解的语言。尽可能使用定量描述的方法,如对时间的要求等。
&#61550; 编写应做到“该说到的要说到,说到的一定要做到”。不要将不切合实际的作法写入,一定要注意文件可操作性。
&#61550; 对已有管理制度规定中实用的办法可直接引用,必须写明引用的文件名,编号(如有的话)及引用条款。
&#61550; 程序文件条款号以三位数字为限,若有更具体内容需区分,则以小写英文字母作为区别(如本文中3.2.2中的a,b,c……等条款)。


注:因为有些图片格式、表格、流程图等类型文件不方便上传,所以就略去了部分内容,而有些图是用文件表述了,如哪位需要实际的完整文件可发邮件到我邮箱索要。

待续------

697649

697649 回答了问题 • 2007-09-20 08:24 • 111 个回复 不感兴趣

一个品质经理给总经理的小结

赞同来自:

我同意16楼的说法,在目前的民企中绝大部分都存在这样一来的问题,说到底就是职责权限不清楚,未严格按ISO9000质量体系文件要求执行;当然主要的是还是人的观念,心态、沟通、执行力问题。
我这里有篇文章,各位有空看看,也许有所感悟,谢谢!
营造自己的世外桃源... 显示全部 »
我同意16楼的说法,在目前的民企中绝大部分都存在这样一来的问题,说到底就是职责权限不清楚,未严格按ISO9000质量体系文件要求执行;当然主要的是还是人的观念,心态、沟通、执行力问题。
我这里有篇文章,各位有空看看,也许有所感悟,谢谢!
营造自己的世外桃源
在我创业的过程中,公司从来就没有井然有序过。所有的主管都向我抱怨,公司没制度,公司人手不够,公司的做法不规范,公司的规定不合理。通常我都无言以对,因为他们说的都是事实,在我资源有限的时候,我只能把有限的资源,投注在关键的流程上;至于非关键的工作,我只能聊备一格,能做多少算多少,全不能用正规的方法,配备必要的人力,给予应有的对待,因此公司没制度,不规范,这绝对不是真的,同事的抱怨,也都是对的。
但是我也见过不抱怨的主管。这个主管在十分紧急的状况下,出任艰巨,前任行销主管因故离职,这位主管在我的请托下勉强上任。但在后来的两年中,他成为我经验中最佳的行销主管。用最有创意的方法,做了许多近乎免费的行销活动。借重外部的协力伙伴,发挥整合行销的效果,创造了令人意想不到的成果。
最让我意外的是,他从来不抱怨公司资源少,行销费用不足(这是所有行销主管都会做的事)。有一次到大陆办一次大型的行销活动,我真正见识到他的工作内涵。由于出门在外,能带的人手极少,但他有条不紊的安排每一个人的工作,再加上他自己,用最有效率的方法完成任务。他的团队是一个默契十足、紧密结合的高效率团队。完全没有我公司常见的混乱,他用自己的方法,在一个不上轨道的公司,营造出适合自己工作的世外桃源。
这个案例,让我体会到一个杰出的主管,应有能力改变环境。要在职场中,寻找一个理想的工作环境,几乎是不可能的(任何组织都有缺点):与其不断的抱怨组织的不足,协力单位的不配合,资源的不充分,不如把环境当作不能改变的前提,用自己的力量,用自己的方法,尝试改变与突破,这才是杰出主管的本色。
事实上,当许多主管向我抱怨时,我是无能为力的,许多组织上的不足,是公司的现况做不到,而不是不为。因此面对抱怨,我只能难过。前述那位杰出的行销主管,其实他明白所有的实况,他不愿让我为难,他把公司的不足,当作不可改变的假设,然后在这个基础上,用他自己的力量,寻求解答,他无力改变整个公司,但他可以在他自己的部门内创造一个适合他以及他的部属的工作环境的桃花源。当然在这样的认识下,他的工作成果,比起许多其他的单位来说,都要杰出许多。
如果你只是一个工作者,自己能掌握的因素太少,自己的空间太小,因此要塑造自己的世外桃源的可能性不高。但是,如果你是一个主管,不论你的部门是三个人,或者三十个人,你都有一定的空间,在外在混乱而不上轨道的公司中,营造在你以下的桃花源,而你要做的就是理解公司的不足,少去抱怨公司的无能,把有限的精力,用在部门内的流程与效率改善,让你的团 队,你的部属,在你的羽翼下,努力的改造现况,追逐更好的绩效:你无力使公司变成最好的公司,但可以使你的部门变成最好的部门,而你就是那个能改变现况的最佳主管。
本帖最后由 endnow 于 2010-11-28 00:56 编辑

回复 forum.php?mod=redirect&goto=findpost&pid=3374815&ptid=257495

1.供应商有没有能力做... 显示全部 »
本帖最后由 endnow 于 2010-11-28 00:56 编辑

回复 forum.php?mod=redirect&goto=findpost&pid=3374815&ptid=257495

1.供应商有没有能力做?如果没能力,那么之前零件是怎么认证通过的,怎么确保供应商有量产能力的?是谁定的点
2.如果供应商是有能力,你怎么判断是态度问题?你到供应商产线看他做过吗?这个不良能返工吗?你评估过吗?供应商有评估过吗--返工方式,工时,人力?数据在哪里?
如果你做一个SQE,什么都不知道,那你被人玩死也是活该。如果有人往你头上扣屎盆子,那你要反掐回去,你都知道供应商是借口了,那你就应该马上拿着相机量具带着检验员,采购冲到他们产线去反掐,看看他们说的"不能发货的原因“是否成立。另外,你之前也不应该只是"通知"他们返工,当时就应该要求他们书面回复返工方式,确定完成时间,然后你再做监控。你前面做事不够仔细,态度不够彪悍,现在被人拽,这也是教训,应该吸取
出了事情扯责任是没有意义的,把你自己的事情做好,为人彪悍一点,和供应商死掐,抓证据,找纪录,做验证,你日子不好过也不要让他们日子好过。不要他们放个屁你们自己内部就开始各个部门开始扯皮了,这不是搞笑么。
如果我是你的客户,我会竖起大拇指,但是会将其向下!

弄了一大堆文字,一个字---乱;
客户关心的重点是什么?
每一项改善是否有专人负责?具体完成时间是什么时候?
什么必须呀有实配条件呀什么的搞那么含糊搞什么?忽悠客户呀?
你这制度不像制度,SOP... 显示全部 »
如果我是你的客户,我会竖起大拇指,但是会将其向下!

弄了一大堆文字,一个字---乱;
客户关心的重点是什么?
每一项改善是否有专人负责?具体完成时间是什么时候?
什么必须呀有实配条件呀什么的搞那么含糊搞什么?忽悠客户呀?
你这制度不像制度,SOP不像SOP的,唉···:md:

个人意见,并非针对人,仅对事!欢迎纠正
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛,请指点!
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收... 显示全部 »
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛,请指点!
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收3退应该不是一次正常检验,可能是二次抽样方案。
--制定AQL值应当与自己公司产品合格率相对应,如果产品合格率只有5%而你AQL定1.5,那么永远都不合格。
--AQL与不良率的关系大致上可以说,如果批合格率为2%,AQL可以定在2左右,基本保证连续批产品有95%左右的接受概率。

2.SPC就是制作一张控制图吗?真正目的你知道吗?知道的话你做到了吗?你会判断控制图吗?对于异常你能一下就确定吗?你知道什么情况该改管理,什么情况下该改制程,什么情况下该改模具参数,一眼确定异常原因吗?CP, CA, CPK,PPK你真正懂了吗?CP越高越好吗?PPK只适合量产前吗?
--控制图属于SPC的一部分,目的是通过小概率原理识别异常因素,并找到原因。
--我不会判断控制图,因为我无法对判异原则的使用有信心,并不是所有的判异原则都适合。
--我无法一眼就确定异常原因,这个很想请教LZ,如果我刚到一家公司,工艺都还不怎么了解的情况下,真有办法可以一眼看出原因吗?
--CP,CA,CPK,PPK基本的都了解,CP越高越好,但是还要看其他指数来确定,单一个CP无法确认。
--PPK适用于任何时候

3.MSA就是做GRR吗?你的供应商提供的都是真实的吗?为什么你修改的数据那么好,GRR还是大于30%?你能根据TV,PV,EV,AV 找出超标的原因吗?
--MSA没有太多研究。

4.FMEA的SOD的数据有量化的方法吗?是不是你脑袋一热就弄个严重度为9,或为8?
--SOD有一个表格进行指导,然后就是以往的经验。

5.PPAP该由哪个部门主导,你是不是只要供应商凑够需要的资料就大功告成了?
--我认为PPAP应该有项目负责人主导,或者采购部门主导
--PPAP现场审核要看很多东西,还要审核资料的真实性。

6.APQP你是不是觉得概念太大,有点虚,不知道怎么开始?
--没做过项目,不知道如何回答,但是感觉应该不难。

7.一份完美的SIP,你做的出吗?想不想看看高手的杰作?
--想看。

8.8D, VCAR你发了多少?回复了多少?合格了多少?你还在帮你的供应商造假8D吗,想不想知道让供应商老老实实认认真真改善并回复的绝招.
--的确是个问题,有些供应商不回复,你也拿他没什么好办法,望LZ指点一二。

9,其实邮件英语常用的就那么几句,你想用吗?
--这个应该没什么问题,几年一直在用英语。

10.稽核供应商, 首次会议你能HOLD吗?
--这个要看具体情况,可能会有人施压。这时候原则要把握住,说话要注意。

11.QPA你还在拿着QC工程图看闻望切人,机,料,法,环吗?你知道高手是怎么做的吗?
--基本上我在QPA的时候重点关注关键工序的控制。
--很想知道高手是怎么做的

12.QPS你还在看供应商的文件和证据是否齐全吗?一般他们都通过ISO标准的哦
--应该是QSA吧。我只关心我关注的过程是否有缺少管控的风险。
--很想知道高手是怎么做的

13.GP到底怎么稽核? 你还在拿着CHECK LIST 一项一项问吗?
--GP是什么?

14.稽核到的问题,供应商不配合改善你有招吗?
--请教LZ有什么高招。

15.重要的,一份完美的报告,你做的出来吗?
--想看看完美报告。

二:基础之知识篇:
1.尺寸链你会计算吗?你会用尺寸链的知识判断设计问题,要求改设计吗?
--不会,请LZ指点

2.公差的等级你会选择吗?我告诉你的话你也可以做设计了.
--不会,请LZ指点

3.铁碳相图你理解了吗?你能根据这个指导供应商选材,工艺,制程和加工参数吗?
--不会,请LZ指点

4.热处理你头晕吗?正火,退货,淬火,回火,了解了本质真的很简单,你会发现世界如此的晴朗.
--头晕,请LZ指点

5.电镀,阳极,你知道区别吗?你会根据不同的需求选择吗?
--不会,请LZ指点

三:基础之经验篇
1.作为一名质量人,你是不是还在干替别人擦屁股的事,你的下属被欺负时,你是不是经常以和为贵,以大局为重吗?
--看情况大小,是谁的错就是谁的错。

2.SQE是IQC的领导吗?你还在求着IQC去工作吗?
--SQE不是IQC领导,不明白为什么要求着IQC去工作。

3.SQE与生产部门对立吗?他们说来料不良就是吗?发生的话,你会处理吗?
--不是对立的,SQE为生产服务。良与不良要有依据,若真是产品不良,当然会处理,如果不是,那就要弄清楚谁来买单了。

4.SQE与PMC,采购,销售的关系你会处理吗?PMC说没料用,销售说急出货,采购说只能这里买,一个个的难题,你会处理吗?
--如果是来料不良造成的,那的确让SQE难堪。
--请教LZ如何解决。

5.交期急,产品未检或检验不合格也出货,后来客户投诉你服吗?你是不是感觉自己无能为力?你想知道避免的方法吗?
--如果是检验不合格,那我服。SQE本身职责之一就是要保证供应链正常运转。如果是没检验,那要看情况了,是不是采购交期太短了?采购交

期短本身就是一个异常,这时候SQE要到供应商现场去过程监督。
--请教LZ有何其他方法避免?

6.外观标准问题,你会与供应商,与生产线统一吗? 有争议你会处理吗?
--会要求工程部封样,或色板,或限度样板,并制定公差。

7.对于一些实用的产品,如USB线,客户老投诉少料,短装,你查得到原因吗?你知道解决的办法有20多种吗?
--不知道,对于一个包装里面有很多物料发现缺料的现象,我也遇到过,请教LZ有什么好办法。

8.新产品导入时SQE的功能是什么?你是不是还跟着工程部门屁股后面转?
--首先设计评审的时候就要根据自己经验或者以往的FMEA库进行预防。
--要求工程部将技术要求一次弄完,最好与供应商一起开技术评审会议,工程部三番五次的ECN或增加要求,要工程部自己买单。

9.量产后真的与工程部门没关系了吗?想不想知道如何判断是设计的问题?
--想知道!请教LZ

10.退料时,供应商不承认是他们问题,你会周旋吗?
--首先是不是供应商的问题一开始就需要SQE参与确认,而SQE应当是一个公正的角色。当然有时可能是车间人员人为损坏,怪罪供应商,这时候就要周旋了,有时候供应商是要吃些亏得,但是也不能放纵车间了。

11.搞不清楚谁的责任时,你会扯皮吗?
--会,实在要扯得时候就扯,让领导做决定。

12.来料不良引起的索赔你能处理吗?
--这个都是按照公司规定或者供应商手册来,一般情况不太愿意索赔。

13.驻厂时,你的供应商喜欢混料吗?不良品混在你检验合格的产品里,你能抓住证据吗?你知道预防吗?
--这个可以查数量,做标记

14.检验治具,夹具,你能巧妙的要求供应商提供吗?
--一般的检具供应商都会给的

15.在供应商推行QCC,或品质系统管理,你知道怎么开始吗?
--想听LZ是怎么做的。

16.SQE在公司的定位到底应该是什么?你清楚自己的角色吗?
--保证供应链顺畅运行。

17.一个合格的SQE到底应该具备什么样的知识?你合适吗?
--这个内容就多了吧,等LZ分享。

18.辅导,辅导,辅导供应商,你没供应商专业吧?你能令供应商信服,乖乖的跟着你走吗?
--论专业也只是在技术和工艺领域,很多时候质量控制是相通的。当然如果能够帮助供应商解决问题,那会在供应商那里树立一定的威信。
--其他的想听LZ如何说?

19.供应商贿赂你时?你猜你的上级知道吗?
--也许知道吧

让质量人员参与试产,已经是晚了。

质量管理的事情,做到越前面越好。

在我目前公司里面,我们的开发质量工程师,从项目立项就开始参与,主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估,技术进行技术风险评估,采购对供应链进行风险评估,制造工程... 显示全部 »
让质量人员参与试产,已经是晚了。

质量管理的事情,做到越前面越好。

在我目前公司里面,我们的开发质量工程师,从项目立项就开始参与,主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估,技术进行技术风险评估,采购对供应链进行风险评估,制造工程部对可制造性进行评估,项目对资源提供进行风险评估,质量工程师将所有评估汇总到一起召集大家开会讨论及其对策。

这实际上就是朱兰所说的,质量三部曲中质量策划的一部分。

到后面的产品设计,过程设计,开发测试验证,质量工程师都必须参与到其中。

否则质量工程师不了解产品,怎么把生产管的好呢?
harryzh

harryzh 回答了问题 • 2014-12-10 13:18 • 13 个回复 不感兴趣

如何提升执行力?

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不谈其他影响执行力的因素,仅就人而言,考虑两层问题四种情况,首先,会不会做,其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
不谈其他影响执行力的因素,仅就人而言,考虑两层问题四种情况,首先,会不会做,其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
其实我很烦这种耸人听闻的标题。记住你要选择在山寨公司混是你自己的选择,不代表质量人。既然你们都做山寨,那就是成本优先,山寨有山寨的玩法,你在里面就是救火队员负责检验擦屁股都一堆烂货
你想破局就再去找份你认为能发挥的工作,或者在这里像你们采购一样,想着怎么替老... 显示全部 »
其实我很烦这种耸人听闻的标题。记住你要选择在山寨公司混是你自己的选择,不代表质量人。既然你们都做山寨,那就是成本优先,山寨有山寨的玩法,你在里面就是救火队员负责检验擦屁股都一堆烂货
你想破局就再去找份你认为能发挥的工作,或者在这里像你们采购一样,想着怎么替老板赚钱而不是去搬大公司的所谓流程过来让所有人觉得你像只苍蝇,做无用功
阿吐

阿吐 回答了问题 • 2013-11-09 13:54 • 55 个回复 不感兴趣

品质10年=浪费10年光阴

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听我的,赶快转行,不要像论坛上的很多人一样还在自我激励,那是为刚毕业的人用的,他们看的是眼前的满足,什么学习,什么提升,什么能力不够云云,作为一个工作了十多年的人,当然知道这些的基本素质,当年我们也高谈阔论过,现在对着这些回复只能呵呵,而你看重的是中年和老年,... 显示全部 »
听我的,赶快转行,不要像论坛上的很多人一样还在自我激励,那是为刚毕业的人用的,他们看的是眼前的满足,什么学习,什么提升,什么能力不够云云,作为一个工作了十多年的人,当然知道这些的基本素质,当年我们也高谈阔论过,现在对着这些回复只能呵呵,而你看重的是中年和老年,还有家庭,打工有个什么职业规划啊,规划来规划去被岁月淘汰,聘用制总经理都换过N多茬了,何况你个部门经理,你做做其它的岗位,比如销售,比如技术,最差就算采购物流之类的部门,如果是有心人在10年中都比质量类能找到创业的机会多,有的时候是没有人为你指路,你需要自己用时间成本去领悟,代价太大了,你要知道做做销售碰到1个好的客户就可以给你无限机会,做做技术碰到 一个好的创业团队或者老板也能让你分一杯,做做采购碰到那么多供应商老板,不管是他们为你留路还是在和这些老板交流过程抓住的商机都能让你养老了,就算做人事,在和无数的不论高低应聘者中的了解,也能对各行业的机遇有数,还能创造很多人缘,这个也是无价的,反倒你自己好好想想,这些你在质量工作中接触的到底机会有多少?你接触到的客户就算大众通用福特SQManager也不会给你一个订单,接触到的团队不出意外相比较多数是生产部门,他们能给你什么机会,不给你找郁闷就天保佑了,接触到的供应商都是在出问题时接待你的心态能为你带来什么,何况你根本不懂供应商的核心竞争优势,你的改善也就是双方书面的摆了,你是个优秀的质量管理者,没错,你帮了很多人甚至帮了公司,但就没有帮到自己,或者至少没有帮到5年10年20年后的自己人生规划,别看现在很多外企质量人员工资上万,他们自己的处境只有他们自己知道,廉颇老矣,你问他5年后在哪,他也没有底气的。
为了生活不要想太多,但也不要想的太少,说这些不代表悲观,人的命运谁又能说的到呢,如同自己一样,当初相同的认知,但一个机遇就能改变自己,所以还没有改变之前还是要考虑下的。
beauwu

beauwu 回答了问题 • 2013-11-12 13:19 • 70 个回复 不感兴趣

质量是检验出来的

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随便挑几条说说自己看法吧
1、质量首先是设计出来的,其次靠过程控制,最后才是检验。 “既然不良品从我们的工序流过,说明我们的检验工作存在隐患” 不是检验工作存在隐患,而是过程控制不稳定。如果真要挑出不良品,那么除非百分之百检验 。“为什么人家能抽检到,我们就不... 显示全部 »
随便挑几条说说自己看法吧
1、质量首先是设计出来的,其次靠过程控制,最后才是检验。 “既然不良品从我们的工序流过,说明我们的检验工作存在隐患” 不是检验工作存在隐患,而是过程控制不稳定。如果真要挑出不良品,那么除非百分之百检验 。“为什么人家能抽检到,我们就不能抽检到” 这是概率问题。不是优秀的质检员就能检出来,而普通的就不行。
2 、“检验的目的是提供准确的质量信息,为下一步工作提供基础数据” 。检验只是为了区分合格与不合格,测量才是为统计提供基础数据。检验和测量是不一样的,实际生产中更提倡用快速检具进行检验。
其它不多说了……
去一下食堂,上一趟厕所,走一走车间。
去一下食堂,上一趟厕所,走一走车间。
楼主犯了一个显著错误:作为司法部门的品质部可以参与立法,但绝对不能主导立法。

不过呢,这是没有三权分立民主思想的法盲中国质量人的普遍毛病。

说起来经历和楼主似是而非,我是从质量做到工艺,而楼主正好相反。

太着急了吧,太想出... 显示全部 »
楼主犯了一个显著错误:作为司法部门的品质部可以参与立法,但绝对不能主导立法。

不过呢,这是没有三权分立民主思想的法盲中国质量人的普遍毛病。

说起来经历和楼主似是而非,我是从质量做到工艺,而楼主正好相反。

太着急了吧,太想出成绩,于是乎,自己规定工艺流程,自己监督生产执行流程,然后因为没有正式的生产部门的行政管理权,于是乎,落实不到位,然后抱怨生产部管理不善,执行力不强,错的不是哥,而是哥的猪队友。这是活生生典型的又做运动员又做裁判员的事例啊。

倘若老板决定生产部的行政管理权也归你,像我走过的道路那样,也不是不可以,首先你要获得他的绝对信任。然后你必须明白,当你立法、司法、行政三权合一的时候,事实上你已经形成了独裁,如果再管上财务和市场,那么你和CEO就基本无区别。老板除了炒掉你之外几乎不具备任何约束你的办法了,无论是你主观的或者无意的错误都变得难以监督,不太透明,唯有信任你的个人能力和素质。那你需要和他形成多大的信任——你打算为公司效力多久,你必须想清楚你的追求。假如你想明白了仍然坚定地选择这条道路,那么你可以开始想想怎样逐步和他互相达成信任了。

小公司,要求老板立即构筑齐全职能部门是不可能的。小公司的老板经历过的风雨一般不如大公司老板(富二代除外)。因此综合能力稍弱,抗压能力不强,比较关注眼前利益而缺乏长远规划。我估摸着你们公司的技术工艺部门是比较模糊的,恐怕难以承担起部门正常职能。

如果你打算在公司长远发展的话,我不太赞成楼上某个人讲的首先从技术上入手再加强管理的做法。的确,这个说法非常非常有诱惑力,也很容易博得老板的欢心。但我可以明确告诉你,这就是我决定必须干掉我家质量经理的理由。只知道书本知识喊口号的人是没有用的。

为什么?你想想,从正向最完美的角度来说,倘若我们的工艺是完美的,过程是完美的,产品合格率是100%。那么,品质部存在的价值在哪里?然而事实上完美永远难以实现。我们这些凡人总是会这样那样的犯错误,于是品质部的基础价值就在于:公正客观地查证现实,通过监督的办法使那些不怎么稳定的环节变得可控。这是质量工作的根本,但恰恰却是近十年来的一些“高大上”的质量理论所鄙视摒弃的低端职能。

于是乎,我经常看见某些“灰常娴熟专业的”质量人叫嚷着“持续改善”、“不断进步”、“提前预防”。但是对批量生产的管理和概念,对制程中实际的合格率和不良品分布,一无所知。

这类逗比自己的事情不好好干,整天爱好对其他部门指手画脚。非常外行地以专业人的口吻去指摘技术工艺部门,批评人员素质相对薄弱的生产部门,嘲笑老板的短视和愚蠢。当然咯,ISO9000就明确指出了,所谓的管理者代表,必须是能够调动公司大部分资源,权限数一数二的人,这不就是在法理上教唆质量人上位嘛,老板是个独裁者神马的最讨厌了对不对。我知道不少公司还像模像样地搞了册封典礼,发个印把子什么的,有时候老板还需要低声下气,搞得和汉献帝禅让似的。所以这样的质量人王朝的统治气数就可想而知了。

真正ISO系统的要求,是让你能够组建好团队力量,利用品质部门的信息优势,建立一个执政联盟,最后出任一个法制国家的国务院总理什么的——其实我们并没有说太远,回头你细看质量管理八项原则就明白了。

然而,不少人在教唆你怎么去别人碗里抢功劳以图在老板那里表现——这不是不可以,也可以当作曲线救国的方法之一来操作。但你必须明白你在这个公司的追求是什么。最后看到你在出政策和现场搞对立,我觉得倘若你没有仔细考虑过司法机关对于社会存在的意义的话,你还是打打酱油算了。
我也接触过一些浙江民企老板和职业经理,发现外企出来的职业经理人阵亡率较高的一个原因是:经理人的政治手腕不够而被跟随老板的创业部属因利益冲突而联合围剿进而陷入困局的,此外浙江本地人又非常抱团,在出现冲突时老板还是骨孑里相信自己人,职业经理短命也就必然。在民企做人... 显示全部 »
我也接触过一些浙江民企老板和职业经理,发现外企出来的职业经理人阵亡率较高的一个原因是:经理人的政治手腕不够而被跟随老板的创业部属因利益冲突而联合围剿进而陷入困局的,此外浙江本地人又非常抱团,在出现冲突时老板还是骨孑里相信自己人,职业经理短命也就必然。在民企做人是首位的,做事反而是其次的,人搞不定你做的越多必然死的越快,事情做的越多犯错的机会也就越大,如果你又不能把人掌控住,腹背受敌也就必然了。
想起iscariot一段回复,如下:

质量人能提出此类问题纯属推卸责任。

的确,技术人员分析技术问题更专业,但也只是单纯从技术的角度。

质量人会什么?

统计质量管理告诉你怎样去判断生产过程的趋势。

鱼骨图告诉你怎样分析原因。

FEMA告诉你防范于未... 显示全部 »
想起iscariot一段回复,如下:

质量人能提出此类问题纯属推卸责任。

的确,技术人员分析技术问题更专业,但也只是单纯从技术的角度。

质量人会什么?

统计质量管理告诉你怎样去判断生产过程的趋势。

鱼骨图告诉你怎样分析原因。

FEMA告诉你防范于未然。

GBT2828告诉你最快的判断一批产品质量水平的办法。

QC小组的概念告诉你怎样去组织和领导一个改善团队。

你有屠龙刀在手,却告诉我你不要做武林至尊?
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问题讨论 【征文:我参与的改善项目】成败

幽幽子888 回复了问题 • 28 人关注 • 5428 次浏览 • 2017-06-23 16:18 • 来自相关话题

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问题讨论 在工厂做品质,每天都有解决不完的问题

roberto 回复了问题 • 20 人关注 • 1476 次浏览 • 2017-06-16 16:18 • 来自相关话题

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问题讨论 开发阶段质量管理

krven025184 回复了问题 • 23 人关注 • 2748 次浏览 • 2015-12-29 11:11 • 来自相关话题

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问题讨论 你觉得产品品质改善最难突破的天堑是什么?

zita 回复了问题 • 0 人关注 • 3009 次浏览 • 2005-07-06 12:19 • 来自相关话题

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质量/管理/工作 有形的质量来自于无形的文化

秦邦福 发表了文章 • 382 次浏览 • 2017-06-18 11:54 • 来自相关话题

  前些天在微信上看到一个贴子,讲述国民党在解决战争的三年时间兵败如山倒的真正原因,其内容如下: 台湾的一些学者,甚至蒋介石的高级将领以及他们的后代,总要提这...
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质量/管理/工作 上班路上的职业突想

田田0108 发表了文章 • 72 次浏览 • 2017-06-29 11:36 • 来自相关话题

不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊!换了四五份工作,职场上酸甜苦辣尽在其中,真的很不容易。现在回忆起来,在职业选择和公司选择真的很重要,会决...
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质量/管理/工作 遵义会议(摘自《质量总监成长记》)

秦邦福 发表了文章 • 192 次浏览 • 2017-06-24 15:37 • 来自相关话题

“不从管理的角度来看待品质,我们公司只有等死!我这个品质总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后,唐风对副总监牛春雨说。 刘刚的电话是...
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质量/管理/工作 一位质量总监的空降经历

秦邦福 发表了文章 • 657 次浏览 • 2017-06-18 11:48 • 来自相关话题

不良品和客诉太多,每天忙于救火,还要被老板不停地指责,长此以往,品质人员首先失去了信心,这可能是目前许多质量人的现状。如何解决此问题呢? 几年前,我空降到某公司...
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质量/管理/工作 小故事,trifle

yukinglu 发表了文章 • 700 次浏览 • 2017-05-20 20:15 • 来自相关话题

周六,风和日丽。去逛超市piapia正逛着,接到上司电话,委婉的跟我说不应该发邮件让IT将我的邮箱从一个定期会议邮箱组删掉,置之不理就好了。提出删除我邮箱的事不...
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行业动态 中国实体经济究竟是被哪个王八蛋整垮的?

海上钓鳌客 发表了文章 • 6322 次浏览 • 2016-11-16 11:46 • 来自相关话题

你们知道中国的实体经济有多惨吗? 我就说一件事!20年前,你爸月薪500元的时候,一个打火机是1元,现在你月薪5000元了,一个打火机还是1元。你说这些制造业老...
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质量/管理/工作 零缺陷过程管理方法(IQC进料过程管理)

秦邦福 发表了文章 • 9388 次浏览 • 2016-02-03 13:22 • 来自相关话题

“为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是互相矛盾的?难道不能通过有效的管理,实现三者兼得?” 走出姜固的办公室,唐风心情郁闷。 “但是我该怎么...
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质量/管理/工作 一位日企的品质十则

秦邦福 发表了文章 • 526 次浏览 • 2017-06-18 11:51 • 来自相关话题

一、品质十则 1、 作业前必须认真看作业指导书 2、 马马虎虎是是造成事故的根源 3、 如果感觉有何不妥,为大家着想,要再次确认 4、 如感觉到异常时,要即时与...
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质量/管理/工作 三个小故事聊聊精益生产

peggybmgi 发表了文章 • 1413 次浏览 • 2017-05-17 20:35 • 来自相关话题

故事一 一家企业的生产线有很多步骤,A步骤需要5个小时,B需要3个小时,C步骤需要2个小时,如果三个步骤同时开工,毫无疑问会造成大量浪费。这就好比去某地...
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质量/管理/工作 质量是政策和文化的结果

秦邦福 发表了文章 • 802 次浏览 • 2017-05-20 14:03 • 来自相关话题

公司产品的质量改变取决于什么? 如果一家公司的质量做得不好,产品问题多,客户抱怨大,质量成本高,到底是谁的问题,谁应该因此而做出改变?是设计工程师,是装配员工,...
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质量/管理/工作 我眼里的研发质量管理

夜空中最亮的星 发表了文章 • 2296 次浏览 • 2017-03-29 14:14 • 来自相关话题

背景: 在众多的企业中,研发部也是项目部,经常凌驾于品管之上,研发过程的质量无法得到很好的监控,导致后续生产及售后问题多多。 ----------...
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质量/管理/工作 QC常犯的10种错误

2271118242 发表了文章 • 8544 次浏览 • 2012-04-21 08:52 • 来自相关话题

本人依据以往品质部管理经验,大概总结出以下10条QC常犯的错误,供大家参考:   1. 我以为   当检验员未做到把关的职责时,问其失控原因...
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休闲/生活/情感 SQE写给供应商质量经理的一封信-问题背后的问题

jacd 发表了文章 • 2027 次浏览 • 2012-06-15 22:50 • 来自相关话题

先介绍一下我写这个mail的背景。我所负责的大部分供应商都是多品种,小批量的性质,民营企业很多。现在供应商本身迫于成本压力,利润降低,会拼命接...
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质量/管理/工作 LSS项目灵魂—数据收集是这样实现的

peggybmgi 发表了文章 • 192 次浏览 • 2017-06-15 09:37 • 来自相关话题

在精益六西格玛项目开展过程中,我们需要不断与数据打交道,不断地依据数据作出决策。在正式的数据收集计划前,我们已经识别了顾客的要求、关键的流程输入、输出变量,识...
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质量/管理/工作 工厂管理无捷径,这样做更有效

peggybmgi 发表了文章 • 367 次浏览 • 2017-06-15 09:33 • 来自相关话题

工厂管理没有捷径可走,高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸,把握好尺度,过松导致员工精神的散漫和局面的失控,过紧又会扼杀激情和创造力...
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质量/管理/工作 戴明管理的十四条原则

peggybmgi 发表了文章 • 1721 次浏览 • 2016-12-06 12:07 • 来自相关话题

戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则(The fourteen points for the transformation of management),戴...
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质量/管理/工作 管理级过程开发

prience 发表了文章 • 444 次浏览 • 2017-05-12 10:38 • 来自相关话题

需求管理目标 [list] 获得对需求的理解; 获得对需求的承诺; [*]管理需求变...
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质量/管理/工作 ​关于ISO9001:2015&ISO14001:2015的学习心得(一)

心缘芯Jimmy 发表了文章 • 9382 次浏览 • 2016-05-27 17:54 • 来自相关话题

    本周一至周三(即2016年,5月23-25日),我在深圳特区报社大厦29楼BSI培训教室参加了由BSI管理学院主办的质量&环境管理体系(ISO9...
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质量/管理/工作 2件小事

yukinglu 发表了文章 • 821 次浏览 • 2017-05-09 13:25 • 来自相关话题

小事1:早上左班车的不愉快 人物: 我, 班车师傅 背景:我是早晨班车第一站上车的人,除了我还有另外一个同事。 如果2个人都坐车,我们在地铁的6号口上车。如果他...
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休闲/生活/情感 我心伤,我的工作心态飘哪儿去了?

hqx 发表了文章 • 713 次浏览 • 2017-04-14 15:45 • 来自相关话题

       一年又一年,一月又一月,而我做事心态再也回不到从前。一直都以为别人能做到的,我一样也可以;别人有的,我一样也会有。不曾想在3月8号,他们打了个“雷...
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质量/管理/工作 也谈项目为主的公司的质量管理——回旷野

钻石灰尘 发表了文章 • 3719 次浏览 • 2013-10-29 17:50 • 来自相关话题

首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。...
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质量/管理/工作 高分通过松下审核,我们的努力没白费

老方 发表了文章 • 1494 次浏览 • 2017-04-25 22:49 • 来自相关话题

高分通过松下审核,我们的努力没白费                  作者:刘学全 2017年4月13-14日,日本松下一行5人对深圳市卓华精密...
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质量/管理/工作 看国内外不同体制医院推行精益六西格玛的秘密

peggybmgi 发表了文章 • 415 次浏览 • 2017-05-09 09:54 • 来自相关话题

一直以来,在很多人的印象中,医院质量好坏,一般多与这家医院的医生医术是否高明、医院服务是否到位、就诊流程是否简易等等。 其实,在您了解学习了全面质量管理(TQ...
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质量/管理/工作 为什么关注过程?

prience 发表了文章 • 588 次浏览 • 2017-05-04 17:49 • 来自相关话题

决定质量成败有很多因素,我从杠杆作用上总结,大概是三个因素,既人员、过程、技术三点。 人员,就是有经验、有知识储备、有工作技能的人。 技术,大概就是那些先进的方...
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质量/管理/工作 面对华为P10内存门,质量管理该如何做?

prience 发表了文章 • 871 次浏览 • 2017-04-24 15:40 • 来自相关话题

华为是国货的翘楚啊,最近发生、酝酿、发展的P10内存门,有把华为辛辛苦苦建立起的P系列高端形象彻底葬送的趋势,至少楼主身边不少人因为这个把新买的P10退货了!这...
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质量/管理/工作 建议:将《质量管理体系要求》(GB/T19001)改名为《管理体系要求》

老黄牛 发表了文章 • 619 次浏览 • 2017-04-05 09:44 • 来自相关话题

              建议:将《质量管理体系要求》(GB/T19001)改名为《管理体系要求》     从1987年颁布的《质量体系—开发设计、制造、安...
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质量/管理/工作 末日管理——经营只是今天 创新才是明天

peggybmgi 发表了文章 • 378 次浏览 • 2017-04-18 13:15 • 来自相关话题

  末日管理: 指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争,要理解竞争,理解企业有末日、产品有末日,时刻充满危机感。 企业往往习惯在计划经济的温床里...
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质量/管理/工作 ​末日管理:经营和创新

peggybmgi 发表了文章 • 359 次浏览 • 2017-04-18 13:16 • 来自相关话题

末日管理: 指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争,要理解竞争,理解企业有末日、产品有末日,时刻充满危机感。 企业往往习惯在计划经济的温床里生存...
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质量/管理/工作 怎样以小博大,改变企业氛围,改变他们的质量观念:一切在于观念,从高层改变

SCUGJ 发表了文章 • 5031 次浏览 • 2015-01-15 10:41 • 来自相关话题

认为我在秀优越的,还是请你别看了。谢谢! 在某公司做工艺工程师,3年左右了,跟计划、质量、生产走得很近,毕竟是管理一个厂的工艺。最近发现,一些supervis...
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质量/管理/工作 为什么要拒绝“浑蛋”型领导?

海上钓鳌客 发表了文章 • 1076 次浏览 • 2017-02-25 16:49 • 来自相关话题

哥伦比亚电影公司的老板哈利·科恩是一个典型的“浑蛋”型领导,在他死后,参加葬礼的共有1300多人,不是来道别,而是来确定他真的死了。这样的领导到底有多“浑蛋”,...
 与人相处的学问