本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

培养多能工的核心在于“有计划、有激励、分层次”地推动员工掌握多种技能。您提到的定期调动、班内轮换、工作交替、流动班长等方法，都是实践中行之有效的操作手段。但要让这些方法真正落地，还需要配套的激励与职业发展设计，例如在待遇上体现技能差异、用可视化标识（如星章）增强荣誉感，并区分“技术工人”与“基层管理”两条成长路径，避免所有多能工都挤向管理晋升这一条路。

二、问题要点

提问者分享了几种培养多能工的具体方法（定期调动、班内轮换、工作交替、流动班长），并指出专家帖子忽略了“怎样培养”这一实际操作问题，希望引发讨论和补充。

三、网友观点汇总

综合网友回答，大家普遍认同提问者提出的几种方法，并在此基础上进行了补充和深化，主要观点可归纳为以下几点：

1. 激励与待遇必须配套：多位网友强调，多能工应在收入上与普通工人有区别，例如通过工资系数、技能津贴等方式体现。同时，要让多能工看到晋升希望，但也要谨慎处理“以升职为唯一动力”的问题，避免偏离培养多能工的初衷。

2. 职业发展路径需区分：有网友提出，应建立“基层管理”和“基层技术”两套并行体系，如“技术工人”与“组长”分开管理，技术工人向组长汇报，有管理能力的技工可转为组长，但组长职位有限，因此技术路线同样要有发展空间。

3. 可视化激励与荣誉感：有网友分享了“肩章星号”的做法——掌握一种技能加一颗星，以此类推。这种方法既能直观体现技能等级，也能给工人带来自豪感，获得多人赞同并表示愿意尝试。

4. 培养步骤有逻辑顺序：有网友从工作设计角度提出三步走：先“专职化”把本岗位做精，再“工作扩大化”延伸职责，最后才进行“定期职位轮换”。这强调了多能工培养不能一蹴而就，需循序渐进。

5. 适用性与文化差异的反思：有网友认为这些方法对小型企业很适用；也有网友提到类似做法（如NWG）在部分公司效果不理想，并归因于东西方教育及文化差异，提示方法需要结合企业实际进行调整。

6. 其他补充：有网友提到“交叉培训”也属于多能工培养的一种方式；还有人建议改为“按时计酬”后再进行交叉培训和周期换岗，并配合工资系数奖励。

总体来看，网友们的共识是：培养多能工不能只靠轮岗等单一手段，必须与薪酬激励、职业发展、技能可视化、循序渐进的设计相结合，同时要考虑企业规模和文化背景，灵活调整方案。

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一、小编解答

James Womack 的演讲核心观点是：在全球化背景下，北美制造业难以在成本上与中国、印度、墨西哥等低劳动力成本国家竞争，美国企业要么转型，要么面临衰退。这一判断基于劳动力成本的巨大差距，但网友对此看法并不一致。有人认为这是现实，也有人指出劳动力成本并非制造业竞争力的唯一决定因素，精益生产仍有其价值，关键在于如何结合本地实际运用。

二、问题要点

该问题围绕“精益生产能否抵消劳动力成本差距”展开，并延伸出两个层面：一是美国制造业是否真的前景黯淡；二是中国制造业依赖低成本劳动力的模式能否持续，以及中国工人的权益保障问题。

三、网友观点汇总

综合网友回答，主要观点可分为以下几类：

1. 认同劳动力成本是决定性因素，精益难以弥补差距
多位网友支持 James Womack 的判断，认为中国、东南亚等地的人工成本极低，即使推行精益生产，节省的人力成本也远不足以抵消 25 倍的工资差距。有网友指出，外资企业将工厂迁至中国，仅靠更换工人就能扭亏为盈，利润本质上是工人工资差价转化而来。还有人感叹“越精益中国人民越苦”，认为精益反而可能加剧工人压力。

2. 反对将劳动力成本视为唯一因素，精益仍有价值
部分网友提出不同看法：有从事成本计算的人指出，在某些行业（如硬盘磁头生产），人工成本仅占总成本的 4%—5%，搬迁到亚洲更多是因为美国工人和管理层效率低下、工作态度问题，而非单纯工资差异。也有人认为，新加坡工资远高于中国，但外资吸引力依然强劲，说明投资者更看重市场、供应链和员工素质。还有网友强调精益的本意是“消除浪费”，能同时让员工、公司、客户受益，不应被否定。

3. 精益在中国应被理性看待，而非盲目崇拜
有网友结合国内实践指出，中国目前人力成本低，花大力气推行精益可能收益有限，精益应作为一种方法而非“圣经”。中国企业更需要的是意识和思想层面的变革，而不是照搬某个工具。也有人认为，中国学习精益是为了建立符合自身实际的管理体系，不能永远依赖低成本优势，否则等差距缩小后再反思就来不及了。

4. 对“中国制造”模式与工人处境的反思
不少网友对文中描述的中国工人“工作繁重、薪水微薄、权益缺乏保障”表示共鸣，认为低成本优势建立在工人被压榨的基础上，这种模式不可持续。也有人指出，政府和企业对劳动者权益维护不足，一旦成本优势消失，“中国制造”将面临更大挑战。

共识与分歧
· 共识：多数网友承认劳动力成本差距确实存在，且中国制造业目前高度依赖低成本优势；精益生产本身是一种有价值的管理思想，但不应被神化。
· 分歧：关于“精益能否弥补成本差距”，一方认为不能，另一方认为成本不是唯一变量，效率、态度、市场等因素同样重要；关于“美国制造业是否必然衰退”，有人认同 James Womack 的悲观判断，也有人认为在中高端产品领域美国仍有竞争力，关键在于工人和管理层是否愿意改变。

总体来看，网友观点呈现明显的对立：一部分人从现实成本角度出发，认为精益在低成本国家面前无能为力；另一部分人则从管理改善和综合竞争力角度出发，认为精益仍有其不可替代的作用。而双方都隐含一个共同关切——中国制造业不能永远依赖廉价劳动力，转型升级才是长远出路。

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一、小编解答

您提到的“6S宣传挂图”在帖子中已有网友分享下载资源，多数回复表示图片质量不错、适合做宣传使用。不过有网友指出，帖子中实际展示的挂图内容只包含“5S”，缺少第6个S（通常指“安全”），因此严格来说并非完整的6S宣传挂图。此外，部分网友反映图片尺寸较小，不便放大打印。建议您在下载前确认挂图是否包含全部6个S要素，并注意图片分辨率是否满足印刷需求。

二、问题要点

用户询问“6S宣传挂图”，核心需求是获取或确认该宣传挂图的资源。从网友反馈看，资源已存在但存在内容不完整（只有5S）、图片太小、下载不便等问题。

三、网友观点汇总

综合15条网友回复，主要观点可归纳为以下几点：
· 资源认可与感谢：绝大多数网友对楼主分享的挂图表示肯定和感谢，认为图片“不错”“漂亮”“很好的宣导资料”，并已成功下载，说明该资源整体受欢迎。
· 内容完整性质疑：有网友直接指出“怎么才5S？不是6S么？”，另有网友提到“现在已经有9S了”，暗示挂图内容可能滞后或不全。还有网友专门提醒“楼主少了安全挂图，加上啊”，进一步印证挂图缺少“安全”这一关键要素。
· 使用体验问题：部分网友反映图片“太小了，不好放大”，影响实际打印宣传效果；也有网友因下载过程困难（如花费三天、找不到帖子）而表达不便。
· 个别需求未满足：有网友表示“还没看到啊，再发一下”，说明资源分享可能存在时效性或可见性问题。

总体来看，网友对该挂图资源整体持正面态度，但共识是内容需补全“安全”部分，且图片清晰度有待提升，才能更好地满足6S宣传的实际使用需求。

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一、小编解答

“管理就是浪费”这一说法，在精益生产语境下有其合理性，但更准确地说，管理是一种“必要成本”而非“纯粹浪费”。管理的存在是为了减少更大的浪费，但如果管理过度、低效或脱离实际，则确实会形成浪费。因此，问题不在于“要不要管理”，而在于“管理是否适度、是否创造价值”。极端地认为“所有管理都是浪费”是片面的，同样，认为“管理完全不是浪费”也忽略了管理本身的成本属性。

二、问题要点

该问题的核心在于：管理是否属于浪费？争议焦点并非管理该不该存在，而是管理作为一项成本，其投入是否总是必要且有效。多数观点认为，管理是必要的，但必须控制其“度”，否则就会变成真正的浪费。

三、网友观点汇总

综合15条网友回答，主要观点可归纳为以下几类：

1. 管理是必要的“浪费”或“成本”
多数网友认为，管理本质上带有成本属性，甚至可以说是一种“浪费”，但这种浪费不可或缺。没有管理，会造成更多、更大的浪费。例如，有网友指出“没了此浪费，便多出更多的浪费”，也有人认为“管理是成本之一，但不可或缺”。

2. 管理的目的在于减少浪费，而非制造浪费
不少网友强调，管理的最终目标是减少浪费，管理的好坏直接决定浪费的多少。管理得当，能有效控制成本；管理不善，则本身就是浪费。有网友提出“管理要有适当的度，达不到或超过了这个度都必然会造成浪费”。

3. 反对“管理就是浪费”的极端说法
部分网友认为这种说法过于极端，任何事都有“度”，管理是维持秩序、推动发展的必要条件。没有管理，企业无法发展，社会也无法运转。也有网友用“开源节流”来反驳，认为节流节的就是管理成本，但管理本身不是浪费。

4. 从丰田定义出发的理性判断
有网友引用丰田对浪费的定义：如果处理不改变产品或服务的质与形，即为浪费。据此，管理是否属于浪费，取决于它是否真正作用于价值创造。这为讨论提供了一个相对客观的判断标准。

5. 管理成本与失误成本的权衡
有网友从成本比较角度分析：如果员工都能做好自己的事，管理就是多余；如果员工容易出错，管理成本可能小于失误成本。因此，管理是“减少浪费，但仍属于浪费”的一种折中观点。

6. 对“品质终极目标是让自己没饭吃”的质疑
有网友不同意这一说法，认为品质工作到一定阶段需要维持，而维持本身就是一项艰巨任务，并非“没饭吃”的结局。

共识与分歧
· 共识：管理不是可有可无的，它是有成本的，且必须控制成本、提高效率。
· 分歧：管理是否应被定义为“浪费”。一部分人认为只要管理产生价值就不算浪费，另一部分人则认为管理本身不直接创造价值，所以本质上仍是浪费，只是“必要的浪费”。

结论
“管理就是浪费”这一命题，更像是一种警示而非定义。它提醒我们：管理必须服务于减少浪费、创造价值，否则就会沦为真正的浪费。关键在于把握管理的“度”，让管理成为降本增效的工具，而不是负担。

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一、小编解答

从现有信息和网友讨论来看，这位新管理人员设计的“双U型”单元生产线布局存在明显问题，尤其在精益生产理念下很难称得上合理。最直接的判断是：该布局可能只是形式上的“U型堆砌”，并未真正体现精益生产“消除浪费、连续流、少人化”的核心原则，甚至可能存在孤岛作业、搬运浪费、路线过长等问题。建议谨慎评估其实际能力，不宜仅凭一张布局图就认定其专业水平。

二、问题要点

该问题的核心是：一位自称精通精益生产的新管理人员，在试用期内设计了一张单元生产线布局图，但该布局被多位网友质疑不合理——尤其“双U型”结构显得反常，可能说明其精益理念并不扎实，甚至有“故作高深”之嫌。

三、网友观点汇总

综合15条网友回答，大家的主要观点可以归纳为以下几点：

1. 普遍质疑布局的合理性，甚至强烈否定
多数网友认为这个“双U型”单元生产线布局不合理。有人直言“叫他卷铺盖走人”，也有人讽刺“可能是觉得U越多越好”，还有人认为这只是形式上的精益，实际并不可取。

2. 指出“U型布局不等于精益”
有网友强调，U型布局只是精益生产的一种常见形式，但并非画几个U型就算精益。真正的精益要看是否实现单件流、减少搬运、合理分配人员等，而这个布局看不出这些核心要素。

3. 认为存在孤岛式布局和路线过长的问题
有网友质疑这两个U型单元是否相互联系，是否属于“孤岛式布局”，左边区域若由一人操作，走动路线可能过长，会产生浪费。

4. 信息不足，不宜武断下结论
也有部分网友持谨慎态度，认为图片信息不完整，不知道产品类型、工序内容、操作人数等，因此不好直接评价。还有人提出应将部分工序（如DEF）整合到大的U型线上，暗示现布局的工序分割可能不合理。

共识与分歧
· 共识：该布局图并不像一个精益专家应有的水平，至少存在值得怀疑的设计问题。
· 分歧：由于信息有限，一部分网友认为可以明确判定为不合理，另一部分则认为需要更多条件才能准确判断。

综上，从网友反馈看，这位新管理人员的设计说服力不足，其真实水平存疑，公司有必要进一步考察其实际能力，而非仅凭其自我描述就委以重任。

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一、小编解答

您观察到的“仓库有多大，库存就有多高”现象，在制造业中确实普遍存在。其根源不在于仓库本身，而在于人的行为和心理：当仓库空间充裕时，采购、生产、销售各环节都会倾向于“多备一点、早做一点”，把仓库当作缓冲和安全垫；而仓库变小后，空间约束倒逼流程优化，反而暴露并解决了管理中的问题。您案例中库存周转率从20次提升到40多次，正是这一逻辑的体现。因此，控制库存的关键不是仓库面积，而是管理机制和人的执行。

二、问题要点

核心问题是：为什么物理仓库的大小会与库存水平正相关？答案在于仓库空间会“纵容”人的备货心理、掩盖管理问题、增加库位和流程复杂性，而空间受限反而能倒逼企业优化物料配送和库存控制。

三、网友观点汇总

从网友回复看，绝大多数人认同您的观点，认为“仓库有多大，库存就有多高”是制造业的真实写照，并称赞文章有借鉴意义。有网友用“香蕉皮大，香蕉就大”的比喻形象地支持这一现象。

但也有部分网友提出不同角度：有人认为“有空间当然要利用上”，仓库本就有其作用，不应被“无库存”理念误导；有人强调“零库存”风险很高，并举出海尔2003年建“高级仓库”失败的案例，认为随着企业发展库区增加是必然；还有人指出，客户推行“零库存”实际上是转嫁给供应商，增加了供应商的配送成本和消耗。

此外，有网友补充了其他影响因素：仓库管理与企业做事风格有关，有的仓库虽大但井然有序，有的虽小却杂乱无章；也有网友就“年平均库存周转率”的计算方法提出疑问，说明不同企业统计口径存在差异。

总体来看，网友共识是：仓库面积确实会影响库存水平，但根本原因在于人的管理行为和流程设计；分歧点在于“零库存”是否可行，以及仓库面积增大是否一定是坏事。您的案例和总结得到了广泛认可，同时也有网友提醒需注意零库存的边界和实际操作中的风险。

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一、小编解答

您提供的资料准确概括了精益生产与精益物流的核心概念。精益生产是一套以“消除浪费、持续改善”为宗旨的完整业务管理方法，起源于丰田生产系统，强调用更少资源、更短时间制造高质量产品；精益物流则是其延伸，通过拉动信号（如看板、EDI）实现小批量、高频次的补给，使价值流上下游协同运作。网友回答进一步补充了支撑这套体系的具体工具与方法，如看板、改善研习会、缓冲库存等，帮助理解精益落地的操作层面。

二、问题要点
· 精益生产是一种系统化的业务管理哲学，核心是“以更少资源创造更多价值”，由丰田首创。
· 精益物流是精益生产在供应链中的具体应用，依靠拉动信号实现小批量、按需补给。
· 网友回答聚焦于支撑精益体系的工具（看板、改善活动、库存控制等），说明其可操作性与实践路径。

三、网友观点汇总

网友回答主要围绕精益生产与物流的具体工具与实施方法展开，可归纳为以下几类：

1. 看板是拉动系统的核心信号工具
看板分为生产看板和提取看板，分别指示“制造”与“搬运”。其有效使用需遵循严格规则，如“不见看板不生产、不搬运”，才能真正形成拉动系统。这是精益物流中“拉动信号”的具体实现方式。

2. 改善活动分为渐进式与突破式
“改善研习会”是典型的渐进式改善，通常持续数天，由跨职能小组现场分析、实施并标准化改进；“突破性改善”则是对价值流进行革命性重构，如利用周末调整设备布局以实现单件流。两者互补，共同推动精益落地。

3. 库存控制需区分“缓冲”与“安全”
缓冲库存用于应对顾客需求的短期激增，保护客户；安全库存则用于防范上游或供应商产能不足。二者常被混用，但作用对象不同，需根据风险来源合理设置。

4. 生产控制与流程设计强调“平衡”与“模拟”
A-B控制通过严格条件限制两台机器间的生产节奏，防止过量生产；生产控制负责动态调整生产节拍以匹配需求；3P方法则强调在设备投资前，通过跨职能小组模拟生产过程、验证方案，避免浪费。

共识与分歧：
· 共识：精益体系高度依赖“拉动”“看板”“持续改善”等核心原则，工具之间相互配合，共同服务于减少浪费、提升价值流效率的目标。
· 分歧：主要体现在对“缓冲库存”与“安全库存”的术语使用上，网友指出二者常被混淆，但实际功能与适用场景不同。此外，改善的“渐进式”与“突破式”路径各有侧重，但并未出现根本性对立，更多是适用情境的差异。

总体来看，网友回答从操作层面对精益生产与精益物流进行了补充，强调工具的系统性与规则性，为理解精益理念提供了具体抓手。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

好的，以下是根据您提供的论坛提问与网友回答整理出的总结性内容。

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一、小编解答

叶子你好！作为新手承担5S推进工作，心里没底很正常，但这恰恰是积累经验的好机会。综合大家给出的建议，你接下来的工作可以把握几个核心：

1. 别想“领导”大象，而是“借力”老总。面对比自己职位高的同事，不要试图指挥，而是借助高层的权威来推动。更重要的是，永远不要以“领导”自居，而是向对方讲解“这么做对他们有什么好处”，并多去其他优秀工厂参观，对照发现自己公司的问题。
2. 从“标准”和“机制”入手，杜绝形式化。建议成立一个包括各部门成员的5S委员会，制定明确的执行标准和检查表，定期对相关部门进行检查；设立奖罚制度，做得好要奖励，做得不好要督促改进；并设立5S宣传栏，用现场的好/坏照片对比、员工感想等形式贴近一线。
3. 用数据和对比来证明价值。定期统计5S推行前后的成本节约、效率提升等数据，并整理对比图片，用事实说服领导和员工，这样体系才能真正运行下去。
4. 理解5S的灵魂是“习惯”而非“大扫除”。5S不是扔垃圾，其精髓在于规范化与习惯养成。作为倡导者的管理层必须以身作则，并且5S的范围要广，涵盖食堂、宿舍等生活环境。同时，遇到困难不能以“忙”为借口中断，要循序渐进、持之以恒。
5. 根据公司特点灵活运用工具。5S最初是针对制造业现场的，不要生搬硬套。你可以尝试运用网友提到的ECRS（取消、合并、调整、简化）、动作分析、流程分析、目视管理等工具，并参考“动作经济原则”来改善工作效率。

总之，你目前划分区域、明确责任人、完善报废品流程的做法很扎实。接下来重点补充委员会设立、检查表制定、奖罚机制、动员宣传和基础培训后的环境“整理整顿”落地这几块内容。

二、问题要点
· 叶子作为新手承担了公司5S推进工作，核心困惑是“如何有效开展工作”。
· 网友共识是5S不能流于形式，推行过程需要方法、机制与领导支持，且必须长期坚持。

三、网友观点汇总

综合15条网友回复，大家的意见高度一致，主要集中在以下三个层面：

共识之一：推行5S必须机制化，而非靠自觉。
多数网友都强调要“成立委员会”、“编制检查表定期检查”、“设立奖罚制度”。大家普遍认为，如果没有明确的机制，5S很容易沦为突击打扫卫生或走形式的表面工程。用数据（成本节约、效率提升）来做定期汇报，是最有说服力的方式。

共识之二：高层支持与以身作则是成败关键。
有网友用“老鼠领导大象”形容职位低的负责人推动高层的困境，建议要借助老总权威，同时“向别人讲解有利于他们的做法”。也有网友强调，管理层自身的办公室5S做不好，对员工就没有说服力；一旦遇到困难就暂停、以“忙”为借口，会导致整个活动形式化。

共识之三：5S的核心在于“素养”与“持续”，不能急功近利。
多位网友指出，5S的精髓不是做卫生，而是培养规范化、习惯化。有网友给出了详细的实施要点，包括“不要单纯理解为大扫除”、“实施范围要全面”、“要与其他管理方法结合”等。还有网友提到，培训后工人只记住了“把垃圾扔了”，说明概念培训容易流于表面，实际落地还需要更系统的“整顿”方法（如动作分析、ECRS、目视管理、看板管理）。

分歧与讨论焦点：
关于5S的理解，有网友指出“美观化”这个词用得不够严谨，5S应该用“整理、整顿、清理、清洁、素养”来解决效率、持久与美化问题。此外，有网友提醒，5S最初是针对“制造业工作现场”的，必须根据公司的行业特点灵活应用，切不可生搬硬套。整体来看，网友们的回复更多是真诚的经验分享，虽然表达风格各异，但核心方向一致：5S是一场持久战，贵在坚持，重在机制，赢在细节。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

根据楼主提供的照片和描述，该企业虽然仅有200多名员工、生产面积达3万平方米，但产量在行业内遥遥领先，且现场5S管理整体表现良好。不过，从网友反馈来看，大家普遍认为5S基础工作做得不错（尤其是清洁与整洁），但在目视化标识、库存控制、定置定位等方面仍有提升空间。综合来看，这家企业的5S水平在同行业中属于中上等，但要实现精益生产水准，还需进一步优化现场布局与物料管理。

二、问题要点
· 核心问题：展示某大型车间现场的5S管理照片，请网友评价其5S推行效果。
· 网友关注焦点集中在：现场是否干净整齐、区域标识是否清晰、物料/小车是否定位、库存是否过多、是否具备行业特征（如纺织/机械）等。

三、网友观点汇总

1. 整体肯定5S成果

多数网友对现场5S推行效果给予正面评价，认为“做得很好”“很不错”“已经很不错了”，尤其对于大型机械加工或类似大型车间，能达到这样的水平值得鼓励。也有人特别指出“干净”是突出优点。

2. 行业识别与讨论

部分网友通过设备、场景判断行业，主流推测是纺织/纺纱厂，也有人调侃“像养鸡场”（可能因为照片中布局或设备形态引起联想），还有人询问是否从6SQ网站下载（因图片有LOGO）。这些讨论未影响核心评价，但反映了网友对现场环境的直观感受。

3. 主要改进建议（共识与分歧）

虽然整体认可，但不少网友提出了具体改进点，可归纳为以下几类：
· 标识与目视化不足：有网友指出“没看见区域标识”“标识少了点”，建议用颜色区分区域，以利于目视管理。
· 定置定位不严格：指出“很多小车没有定位”“有的物料放到定位线外”“连走道上都放有物品”，说明定位管理执行不到位。
· 库存过多：多人反馈“库存好多”“到处都是箱子”“库存也是大的浪费”，并建议推行精益生产来控制库存。
· 细节问题：如“消防栓上放杂物”“没有限高”“箱子都是张口的”，说明日常点检和维护细节需加强。

4. 综合评价与结论

从网友回答看，存在一个相对共识：这家企业的5S“表面功夫”做得不错，但与高标准（如目视化、定置化、精益化）相比仍有差距。没有出现显著分歧，只是评价侧重点不同——有人更看重清洁整齐，有人更强调流程合理性。整体结论是：5S推行取得了阶段性成果，但应进一步深化管理，从“干净”走向“有序、精益”。

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一、小编解答
您分享的这组精益生产画报确实非常不错，画风生动、内容直观，很适合用作车间看板或培训材料。感谢您的分享！同时，针对评论区部分网友的疑问，建议您后续可以考虑提供更清晰的版本或打包下载，方便大家收藏使用；关于画报中涉及的英文缩写（如HD/MA等），也可以适当补充说明文字，帮助理解。

二、问题要点
· 用户展示了一批精益生产主题画报，并给予好评。
· 核心在于分享和推荐这些画报，同时引发了网友对清晰度、完整性和内容释义的后续需求。

三、网友观点汇总
从15条网友回答来看，主流观点高度一致：普遍认为这批画报“生动形象”“非常好”，纷纷向楼主表示感谢，甚至有人用“你不顶不行”表达喜爱，可见其受欢迎程度较高。

在一致好评之外，也存在少量具体诉求或个例反馈：
· 清晰度与获取方式：有网友指出“像素太低”“太小看不清楚”，希望获得原件或直接打包下载；也有网友询问“发完了吗”，表现出对更多内容的期待。
· 内容释义需求：一位网友专门提问“什么是HD/MA/MB/MC/ME/HC/BA/MF类”，说明部分术语对读者而言存在理解门槛。
· 应用场景差异：有网友表示公司不开展标语类宣传，虽认可画报质量，但现实中难以直接使用，体现了个别情境下的适用性差异。

总体而言，这批画报获得了广泛认可，主要争议点集中在清晰度与获取便利性上，而非内容本身；同时，术语解释和实际应用场景也是部分网友关注的方向。

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一、小编解答

从网友反馈看，广州丰田凯美瑞总装线的图片确实引起了不少关注。整体评价以正面为主：生产线采用白色基调，布局清晰，电子看板等管理工具到位，体现出日系工厂典型的精益生产风格。也有网友指出，这类生产线布局和通用等主流车企相差不大，并非丰田独有。另有个别网友借此表达对日本产品的抵制情绪，但这属于情感表达，并非对生产线本身的客观评价。综合来看，这条总装线在业内属于较高水准，具体细节（如电子看板内容、红绿灯含义）还需现场或专业人士进一步解读。

二、问题要点

核心是请车厂内行对丰田凯美瑞总装线图片进行专业评价，网友回复中既有技术层面的比较，也有管理理念的赞叹，还有情绪化的抵制声音。

三、网友观点汇总

1. 一致认可生产线的整洁与现代化水平
多条评论提到白色基调的车间“上档次”“有实力”，认为能用白色作为主色调的工厂不多，反映出丰田对现场管理的高标准。还有网友表示“名副其实，很想现场去看看”，表达了对生产现场的向往和认可。

2. 认为与通用等其他大厂“差不多”
有自称见过世面的网友回应，奔驰、通用的生产线在结构、布局和看板管理上差异不大，暗示这属于国际主流整车厂的通用做法，而非丰田独家优势。不过有人随即追问“对奔驰和通用印象最深的三点”，说明对于具体差异仍存好奇。

3. 对电子看板等细节有学习兴趣
一位网友针对照片中的电子看板提问，希望了解红色、绿色显示的含义及内容，显示出非专业人士对丰田生产管理工具的好奇与学习意愿。也有网友表示类似布局“类同于我们公司的物流线及生产线”，说明这套体系在行业内已有一定普及。

4. 夹杂少量情绪化抵制声音
个别网友明确表示“打死不买日本车”“抵制日货”，并质疑丰田车“不坚撞（结实）”。这些评论与生产线本身质量无关，更多是消费立场或历史情感的表达，在讨论中属于少数。

5. 民族企业学习导向明确
有网友感慨“日本厂的典型场景，不得不对咱们的企业感慨一下”，并呼吁“学习、进步、技术革新，民族企业”。说明这类国外先进工厂的图片，对部分网友而言也是一种鞭策和参照。

总体来看：专业人士与普通网友对生产线的评价大体正向，技术层面共识是“整洁、先进、与国际接轨”；分歧点仅在于这是否为丰田独有优势，以及是否应因品牌国别而否定其生产管理水平。至于抵制言论，与题目要求的技术评价无关，仅作为舆论背景存在。

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一、小编解答

楼主正在加工车间推进5S样板区域改善工作，并通过每日记录分享进展。从目前内容看，改善工作已从前期选点、沟通、计划进入实际现场实施阶段，并制定了后续跟进与培训安排。核心做法是：先选一个问题突出、有改善可能、且高层支持的样板区，通过团队协同和现场动手，完成整理、整顿、清扫等基础工作，再逐步固化标准并推广。整体方法务实，关键是持续跟进而非一次性大扫除。

二、问题要点
· 核心问题：如何在工厂车间有效推进5S改善，并建立可复制的样板区域。
· 关键动作：选点、高层支持、跨部门沟通、现场实施、后续跟踪与培训。
· 潜在难点：5S“说起来容易做起来难”，需要防止流于形式、坚持长效管理。

三、网友观点汇总

从网友回复来看，整体氛围以鼓励和支持为主，同时也有不少中肯建议，主要可归纳为以下几点：

1. 普遍认可楼主做法，期待持续更新。
多数网友表示“时刻关注”“期待成功”“支持分享”，说明这种以真实案例记录推进过程的方式很有价值，也反映出大家对5S落地实施的普遍关切。

2. 强调5S不能等同于“大扫除”。
有网友明确提出“千万不要只做成大扫除”，楼主也回应称扫除只是基础，更重要的是整理整顿后的保持，并已计划后续培训、奖惩、定期检查等措施。这形成了“改善—保持—固化”的共识。

3. 重视人员沟通与培训。
网友建议要“对操作人员进行基本概念培训，最好是洗脑”；楼主则表示员工培训将在样板区建好后开展，可见一线员工的认同与参与被视为成败关键。

4. 建议配套奖惩和阶段目标。
有网友提出“要有一定奖惩措施辅助”“预先定下每个阶段期望状态并跟踪”；楼主明确回复奖惩制度已备好、管理层面有强制周检。说明“制度+跟进”是推动持续改善的重要保障。

5. 关心实际效果，尤其是改善前后的对比。
有网友直接表示“要看改善后的图片”，也有网友在楼主描述第一日现场清理、设备调整后期待后续。这反映出大家希望看到真实可见的变化，而非停留在计划层面。

6. 一致认同5S实施难度大。
最后一条回复“5S听起来容易，实施起来确实好困难”代表了不少人的共感，也反衬出楼主这种具体实践记录的参考价值。

总体来看，网友观点围绕“怎么做实、怎么坚持、怎么让人参与”展开，既肯定楼主的起步方式，也提醒后续必须依靠培训、奖惩、检查形成一个闭环，才能真正实现5S从样板区走向全员推广。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

根据现有信息，凯美瑞因刹车缺陷被央视曝光，涉及约26万辆问题车，广汽丰田虽承认可免费更换零件，却坚持认为“不属于安全缺陷”，引发消费者强烈不满。此事对丰田“精益生产”的声誉造成重大冲击，但“彻底完了”言之过早——关键在于丰田后续的召回态度与整改措施能否挽回信任。

二、问题要点

核心问题是：凯美瑞出现大规模刹车安全隐患，厂家却以“风险可感知”为由拒绝认定缺陷，暴露出企业在利益与责任之间的取舍；同时，事件被舆论上升为对丰田“精益生产”神话的质疑。

三、网友观点汇总

综合网友回答，主要观点可归纳为以下几类：

1. 对丰田的失望与批评：多数网友认为问题本身可以理解，但厂家“不承认缺陷”的态度极其恶劣，是对消费者生命的不负责任。有网友指出，国家罚款仅3万元，而丰田隐瞒问题节省了约2亿元成本，讽刺“这或许也是一种‘精益’”。

2. 对“精益生产”神话的质疑：部分网友认为丰田是被“吹出来的神”，此次事件证明其质量神话并非不可动摇；也有网友指出“精益”本身并无问题，问题在于处理态度，而非方法论。

3. 呼吁召回与支持国产：不少网友强烈要求丰田立即召回问题车辆，避免更多事故；同时有人借此呼吁支持国产车，希望国产车能借此机会崛起，让日本车“早日消失”。

4. 少数理性或质疑声音：有网友认为标题“丰田精益神话如何收场”有标题党之嫌，与“精益”本身关系不大；也有网友表示此前未听说此事，感到惊讶。

总体来看，网友共识集中在：丰田此次危机根源不在技术缺陷，而在隐瞒与推诿的态度；分歧则在于是否应因此全盘否定丰田及“精益生产”模式。

为了让大家能够看到LZ连续的日志，我整理了一下，大家可以连续的看了！！
1.品质经理的日记之赴任
在现场一个重要的问题就是5S。这在很多企业中都是非常头疼的问题,我们可以搞一次甚至几次大清扫的活动，但活动之后,清洁的现场又重新变脏。这样的循环在每个公司都有。
反过来讲，品质上并没有什么大事情，就是要员工养成一个好的习惯，这样的习惯就是5S的范畴。只要员工能够按照标准进行作业，在品质上其他问题都是可控的，做品质经理每天最不踏实的就是员工能不能自己对自己的产品进行保证。也就是说，规定下来的事情能不能认真遵守。以前，一直在公司负责一些开发工作，由于工厂这边总发生不良以致于在客户哪里造成了很大的影响，如果再不改善，我们可能就要丢掉客户，这样，AOKU董事长决定派我去协助工厂解决品质上的问题。在到工厂赴任之前我就听说工厂里的作业员不看图纸，经常做出一些低级不良。低级不良都是由于一些不好的习惯造成的，因此，对这种不良的习惯进行改造，就成为我第一要解决的问题。说心里话，这又成为我的一次挑战。
我们的工厂经历了几次搬迁，最终落脚在大连的一个偏远的县级市----瓦房店，经济危机的时候，我们大家都没有工作做，在大连北三市冬天特别冷，比市内要低很多，这个冬天是我们最冷的一个冬天，因为我们没有钱买煤，根本就没有取暖，甚至连工资都是千方百计凑的发给员工的，这样大部分员工都流动了。只剩下十几个人了。
09年8、9月是个转折点，就在大家天天盼订单的时候，忽然就开始来了，结果产量也开始日益增多，结果大量新工人开始上岗，继而，不良也就频频发生。
以前工厂这边我很少来，尽管对他们所受到的苦却全然没有感受过，但对他们的一些品质不良的情况有了解，所以，我非常有信心把工厂的局面扭转过来。

2.品质经理的日记之5S
在2009年10月的第一个工作日，我正式来到工厂，感到从未有过的压力。全公司都把品质的提高的期望寄托在我的身上啦。从业几十年，经受过各种各样的风风雨雨，我还从来没有感觉到如此的压力。
当我进入车间时，我所见到的是到处都是油污，遍地都是落地件的工厂。这样的工厂能生产出高品质的产品？每个人都会怀疑。车间里除了浓重的机械油的味道以外就是刺鼻的厕所味。当我走进厕所，几乎要让我吐出来。黄呼呼的墙面，还有从来没有好像从来都没有冲水的便池里充满污秽的黄色的物体，都高出便池很多，第一反应就要捂住鼻子。下水管几乎都被堵死啦，黄呼呼的水从各种管道中渗透。不仅味道刺鼻，还有一种感觉很刺激的气体非常辣眼，几分钟就没有办法呆下去。这就是我赴任的工厂。
结果我来工厂赴任改善品质的第一件工作就从打扫卫生间开始了。我立即召集各部门负责人来到卫生间，出乎意料的是他们居然不知道车间卫生间如此肮脏。原来这些领导平时都是用有专门人员打扫的客用卫生间。尽管我是“钦差大臣”，但我还是忍住愤怒，拜托技术部门的QIN部长派人修理下水，并由制造、品证、技术各部门派出一人，和我一起打扫。
制造派的是一个姓孙的班长，一边往卫生间走一边往手上套塑胶手套。我上前一把拽下：“不行！不能戴手套刷卫生间！”我几乎是在喊。孙班长怔怔地站在那里，手咋撒着不知道应该做什么。
这时我知道了，他们根本就不知道卫生间应该怎样清扫，我给他们做示范，接了一大桶水，把一个个便池的秽物冲洗干净，然后用刷子把便池一一刷干净，用抹布把池子里边边角角和地面都搽干净。大家得到方法于是就七手八脚地开干了，用了一个多小时，才把卫生间清洗干净，前面也白了，就连便池都是白晃晃的。有人在这时想进来用卫生间，一进门就踩了一个黑脚印，居然不敢进来。大家从来都没有想过卫生间原来应该是这么干净的。
卫生间清扫完了，我和清扫卫生间的人以及各位领导一起开了一个短暂的小会，请参加清扫的人谈谈感想。技术部门的刘主任说了一句话：“连卫生间都清扫不干净的话，那什么都不可能做好。”这句话让我感到一些欣慰，如果所有员工都有这样的认识的话，品质的改善还会成问题吗？
于是，我和各部门领导们商量把清洁工辞退，由员工自己进行清扫。这样，每个部门领导都分了一个卫生间，我负责车间的男卫生间。从这一天开始，我每天带一个员工进行卫生间的清扫。我计划带每个员工进行一次卫生间的清扫，这样干了3个月，所有的员工都在我的指导下学会了清扫卫生间。
自己动手清扫的效果很快就显现出来了，由于员工们都知道了清扫的不易，所以在使用时就会格外小心，生怕弄脏。
一天有个日本客户来工厂考察，一来工厂突然要看卫生间，就进入了车间的卫生间。进去后，一顿照相，然后问我是不是有专门的清洁工人打扫。我回答是我们的员工自己打扫。他一连说了几个好，对我们的卫生间大为赞赏。因为卫生间的干净得到了他的高度信任，后来成为了我们一个重要的客户，那都是后话了。
我们工厂有个国营企业出身的高管，有一次在其朋友聚会中被问到工厂情况时，居然是这样回答的：“我们工厂不用说别的，就是厕所都比你家厨房干净！”
卫生间干净了，我的5S也就从这开始了。我对作业员们讲：“过去，卫生间是全公司最脏的地方，现在是最干净的地方了，那么现在哪里是最脏的？”大家讲了，清洗间最脏。我说：“好吧，那么我们再把清洗间变成最干净的地方！”这样，清洗间由成为最干净的地方，一点点磨刀室、屑库……都干净了，设备也干净了。在不知不觉之中工厂变得很干净，玻璃都是一尘不染。转载请注明出自( 六西格玛品质网 http://www.6sq.net ),本贴地址:http://www.6sq.net/thread-241707-1-1.html
3.品质经理的日记之5WHY
品质部门的负责人是个女人，姓张，56-57岁，但看起来却却象45-46岁，爱唱歌、爱说、爱笑。是一个很活泼的人。我向她要了近期的客户不良对策表，发现不良大致有三种：异机种混入、孔尺寸小、长度不良。原因都是员工没有按照要求做、而对策一律都是加强对员工的教育。我问她：“没有按什么规定做？”她回答：“就是公司定的规定啊。”

我继续问：“公司都定了什么规定？”

“认真进行自己的作业啊。”

我有些忍不住了：“怎样做才是认真工作？”

“就是要仔细检查。”

我实在无法继续进行这样的交谈了，就带着她进入车间现场，问员工：‘你要检查那些项目?’

有的员工回答了5项，有的回答了7项。到底应该是几项？

我继续问员工：“作业指导书上可是有二十多个检查项目，那些需要检查5-6个项目是在那里规定的?”

员工回答：“是张课长告诉的。”

我实在无语。当品质上出现了问题的时候，管理者通常都说员工不好。员工则会说设备不好。反正没有说自己不好的。事实上，员工所犯的错误都是管理者的原因。如果员工都不犯错误，那要管理者干什么？

那个张课长每天都在潜心于那些空洞的对策之中，忙的不可开交，每一天都有至少一件客户投诉信息，每天都需要安排人返检、挑选，要对工厂在库、客户在库全部对应，每次返检都是几十万件。

我问：“为什么不能认真调查原因？”

她回答：“没有时间。”

没有时间调查不良原因，难道有时间生产不良品？我很疑虑。

我问：“品证能不能保证不良品不流到顾客那里？”

她说：“不能！”

“为什么不能？”

“加工必然会出现不良，而品证只是抽检，不可能没有不良流出。”

回答的好像很正确，但就是在这样的想法支配之下，不良永远都不能止住。我十分生气，猛地就怕起桌子，感觉几乎全公司的人都被我这一拍吓了一跳。

我大声吼到：“不能把不良止住，就不配做品证。”

张课长的脖颈筋涨的鼓鼓的，反驳到：“制造做出的不良，该品证什么事？”

我已经不耐烦和她说什么了，品证就是品质保证，不能保证还叫什么品证。出现问题，如果连根源都不去追究的话，那么即使出多少气力去检查，不良永远都会出现，永远都会忙不过来。那张课长每天起早贪黑地工作，很卖力气，但结果是不良越来越多。

她对我的批评很委屈，提出要辞职，我没有一点犹豫就在辞职表上盖了印章，给人的感觉生怕她反悔似的。

董事长给我打电话问我，能不能给她安排个其他位置，她可是公司的元老啊。

我没有答应，她毕竟已经过了退休的年龄，就回去安度晚年吧。我是这样想的。

她走的那天，我带着全公司主任以上的干部在瓦房店最高档的酒楼为她送行。最后的时候，她找我敬酒，说了这样一句耐人寻味的话：“我老了，不能适应新要求啦。”

好像是这样，尽管她外表年轻很多，其实内心却可能比实际年龄老很多。转载请注明出自( 六西格玛品质网 http://www.6sq.net ),本贴地址:http://www.6sq.net/thread-241707-1-1.html
4.品质经理的日记之5WAY续
我们几乎在每天都会接到客户那里的不良信息，一段时间，外线电话响了，都没有人愿意接。越害怕出不良就越出，客户那里又出现不良了，有20万产品被退回，需要进行挑选。一时间车间都堆满了，连办公室都堆上了产品。全公司所有人都来对应挑选，财务人员也上阵了。这样干了2个星期才完成。这个期间我们都住在工厂不仅各级管理人员，就连董事长都是一天也没有回家，实在很累。很多人都是第一次接触产品检查工作，连千分尺都不知道怎么用的人都参与了挑选，结果是可以想象的。董事长说：“我们比比看谁选的准确，每个人都把名字写到现品票上。”处理两个星期的产品送出去了，结果第二天就接到信息，又出现不良，不仅有原有的不良，甚至还增加了机种混入的不良。打开一看居然是董事长的签名。大家感到十分诅丧，这20万产品反复地进行挑选，居然到最后往返了13次才最终处理完。

其实，工厂每天反复出现的主要不良不过是3种，就是这3种不良每天都在折磨大家。最多的不良就是混入。由于我们做的产品外形差别非常小，用目视无法准确判断，即使尺寸也只有个别部位有一点点的出别。如果通过检查将它们区分出来完全是不可能确保没有混入的。通常来讲每个工厂的80-90%不良的发生原因都是5S方面的原因，也就是说如果能够把5S搞好的话，那么我们就可以立即将不良减少80-90%。因此，首先要进行的就是5S。我们不缺乏做法，针对这些不良过去都做过很多对策，但是始终没有成效。

我把各部门的管理人员召集起来，用一块白板，把问题点写上去，我们首先要解决的是混入的问题。由大家开始想问题，先提出第一个层次的问题，每个人都有一本即时贴，不论谁都可以把自己的想法粘到白板上。然后大家再针对第一个层次的问题发生原因进行分析，这样一直地进行，直至第5个层次上。这是白板上已经花花绿绿贴满各种各样的标签了。做到这里，大家忽然发现做法已经很清楚了，很容易就可以采取对策了。这样我们就整理出大约12条做法，把这些做法分配给每个人，按照期限去完成。

一个星期的时间，大家分担的任务都完成了，我们将生产过程中各个交叉环节全部都整理成平行流动的方式，结果混入不良立即就没了。我每天拿着我们自己定的改善对策的一览表在现场确认，连续2个星期没有出现混入了，客户的投诉立即减少了一半。
但忽然有一天又在客户那里出现了混入，是什么原因？我再次从头带领大家可是确认，并没有发现什么异常，每个种类的产品都在各自的作业台上进行作业，然后包装，似乎都很正常。那问题出现在哪里？让人觉得十分诡秘，因为我们已经做成的对策是不可能出现混入问题的，如果出现就会是人为造成的。进一步确认发现夜班人员作业由于作业速度不一样，有人在下班的时候还没有做完，其他完成工作的人就帮忙进行作业，这样就没有按照要求在各自的作业台进行产品的作业，从而造成混入的重新发生。
我把所有的作业人员召集起来，向大家说明在客户那里的不良状况，然后问大家：“大家都愿意出不良吗？”大家都说不原意。“那么怎么才能不出？”作业员们七嘴八舌地说起来，但我发现，大家并没有全部理解我们所做的针对不良的改善对策。
这件事让我知道了两点十分重要的内容被我们忽略了：其一就是我们做的改善对策能不能让全体员工理解，其二就是有没有作成标准化的文件让大家理解。
于是，我立即对全体员工进行了有关12点做法的解释，并作成了像看图说话那样的文件揭示出来，让大家充分理解。再对大家进行确认的时候，每个人都知道要求了。
当然，在这个期间还发生了几次反复，但我们对每次的反复都进行了5个为什么的追究，到后来混入不良就彻底解决了。
通过这件事，让我更加理解5S对质量的影响，大多不良都是由于没有做好整理整顿的原因造成，就是做好了整理整顿由于大家不能很好遵守又会出现反复，这又是修养的问题。因此，围绕5S开展工作是搞好质量的根本。如果仅仅把5S理解成清扫，那么对于5S的巨大作用的发挥就会受到局限。
5.品质经理的日记之5WHY续2
工厂的品质目标是13000dppm，我第一次见到时还以为是看错了，我问相关人员：“这个目标有没有错？”同事们告诉我确实是这样的。好高的不良，通常机械加工常规的水准应该是在4000dppm以下。我告诉大家：“品质不良的目标必须是零!”大家对这样的目标没有说什么，但我知道他们肯定不相信。作为品质人员，如果制定了某个数值以下的不良目标的话，他们就会安于现状，会认为目标以下的不良是应该发生的，就不会去想方设法地改善。因而，品质不会彻底改善。品质人员必须对不良时零容忍的态度，即使3.4dppm也不容许出现，只有这样才能彻底铲除不良存在的合理性。在消除了混入不良后，品质方面就轻松了很多，大半的不良已经没有了。剩下的就是孔不良。我们公司加工的是一些精度要求很高的精密部件，内径的公差只有0.004-0.006mm。因为要求高，所以需要全数检查。即使这样，每个月都会有5-8次的客户不良信息反馈。也是工厂不良废弃金额中的最大项目。我在现场确认中发现，作业人员都是使用通止规检查内径，于是就做了10个接近下差的不良品让大家确认，结果10个人中有9个将其判断为合格。即使那一个判断正确的人再重新进行第二次试验时，也把不良品判断为合格。我发现他们在使用通止规时的力气特别大，小于下限0.0015的产品都会判断为合格品。于是，我要求大家用通止规的自重力进行检测，大家都觉得别扭。也许真是这样，也许是不习惯。我站在椅子上向大家说明通止规的使用方法，让大家仔细去看，然后让每位作业人员站在椅子上进行演示，大家对演示者进行评判，就这样每个人都掌握了通止规的使用方法，内径不良就这样一下子消除大半。

运用通止规进行检查无法知道产品的中心，可能设备调整在规格上限或下限附近，这样就会使加工过程中形成偏差，另外，刚刚从机床出来的产品带有温度，偶尔会出现个别的不良品。要达成零不良的目标就必须进一步进行分析。为了确保加工产品的测量准确，我要求采用下限增加0.001mm的止规，这样即使有温度影响也不会出现不良。

不良又有下降，总不良率这时已经降低到6000dppm以内了，大家都感觉欢欣鼓舞。有些人认为不良已经消除了，老员工经常回忆过去的情景，对现状感到高兴。特别有一天，送货的司机吴师傅对大家说了这样的一句话：“过去我不但要送货，还要送人去客户处理不良，现在好了，我只送货，不用送人了。”是啊，连送货的师傅都感受到了品质上的改善效果了。但是，我不是这样想，我把每个月的公司不良品废弃金额的推移图给大家看，不良确实下降了，但是最高的不良项目还是孔小。我召开公司领导层开会，对现状进行了分析。我告诉大家：“不良必须是零！”说心里话，提出这样的目标，纯粹在跟自己过不去，无形中给自己增加很多压力。与会者似乎根本不相信零不良的说法，全部都闷不出声。没有响应是很无奈的，我必须要向大家说明清楚，我们能够达到这个目标。我把设备分析的数据给大家看，我们用来生产这个精密的设备有33台，按照0.005mm的公差计算只有24台能够达到cp1.67。也就是说，有9台设备根本不可能保证能够100%生产合格品。但是加工精度不高产品的设备，却又有11台能够达到要求。我们只要将设备调换一下，不良又可以降低。还有，作业人员根本就不知道什么时候应该调整设备，每个人都按照不同的基准进行处理，这样又使得偏差的加大。其实只要能够让大家理解了这些问题，对应改善的做法就很简单了，结果不良又进一步降低。
6.品质经理的日记之挑战不良为零1
张课长离开以后，就提拔了一位姓韩女生来替代她的位子。张课长之所以离开，并不是她不勤恳，也不是业务不行。她的失败就在于没有跳出品证的圈子，只是关注于出荷检查。而品证部门核心的工作应该是防止不良的发生。她可以对检查方面做出很好的安排，但这远远不够。品质部门的责任者或担当如果要想能够做好，首先要有一个不良为零的目标。这是通过检查所不能达到的，必须是检查+5WHY。如果没有这样的做法，不良就会天天出现。品质部门的担当如果有出了不良都是别人的原因造成的这样的心态的话，那早晚就是死路一条。张课长的离开我只能替她惋惜。我过去和AOKU董事长在一家500强企业做事17-8年，期间人来人往见了很多。我也不会因为某个人的离开而如何。我所要求的品证必须是在出现了问题时，一定要刨根问底找到真实原因并推动相关部门进行改善的品证。我把这样的要求向韩提出，出乎意料是她居然说干不了。在17-8年的职业生涯中，我几乎没有听说过不能的话，因为在过去的公司，“不能”被列入7大禁语，那时我们最常讲的话是：“CHALLENGE!”和“加油！”没有人敢讲“不能”。

我告诉她：“我帮助你推进，只要你认为需要我做什么，你就尽管吩咐，我保证全力帮你。”她还是说不能做到。差哪儿?我也感到疑惑。她说：“其他部门的领导的职位都比我高，我怕推不动！”我告诉她：“你去推一下试一下，学习一下怎么推动。”还是胆怯或者还有其他什么原因，反正她自始自终没有行动。我把制造部门的王课长和技术部秦部长找到韩的面前，问他们：“小韩如果找你们确认不良原因，你们会不会配合?”他们都异口同声说：“我们肯定帮助她!”OK，大家都这样支持她，她还会说什么？她也就答应了。在这里，我考虑还不仅是她能不能推进相关部门的事情，我有感觉到她是想提为课长。原先张在的时候是课长，而接替她的也应该是课长吧。常理上好像是这样的，但是，如果没有做出课长的工作目标怎么会提拔到课长呢?首先是要做到课长的工作，之后才能被任命，而不是先任命课长，而后你再做到。这应该是职场的通常规律。

韩在我的推动下，开始做一些推进其他部门的改善工作了，但水平毕竟有限，和期望有些远，做的时候总让人觉得浮皮潦草。但我还是鼓励她去做。我每次都要问她：“为什么?”通常她只能回答一个。当无法继续回答的时候，我就要她继续调查。我其实在心里每个问题的调查都是给她7天时间，只要一天弄出一个为什么，那么我就OK了。但她压了很多没有解决的问题，越来越多。我带着她去现场确认，告诉她每天只要在现场行走7000步什么问题都可以解决。但是我发现她总是在办公室打电脑。我有一天真的生气了：“每天在办公室能消灭不良吗?”她回答：“不能。”“不能为什么还坐在办公室?”她毕竟是我来以后第一个提起来的人，我不想让她半途而废。通常我的习惯是：当我觉得某人有培养价值的时候，我会经常对他进行批评的。她有些委屈，眼泪都要掉出来了。这时我看见她坐的椅子是有扶手的靠背椅。这种椅子在我过去公司都是部长才能有资格坐的，我一时愤怒就把椅子踢开了。这时她的眼泪掉了下来。

第二天，她向我提出辞职，告诉我一个月后离开。我尽力挽留她，但始终没有答应，只好答应了。但是，在我没有其他人选的时候，我希望她能够继续担当工作，她也同意了。

但是，后来发生了一些事情使得她提前离开了，在月底需要向客户提交一些报告，有些内容在她的电脑里，于是担当者向韩要的时候，她却说没有了。当我去要的时候，她说：“资料已经没有了。”我告诉她：“资料是公司的，你必须交给担当者，不然会受到法律制裁的。”说完我就离去了，结果没出20分钟，担当者告诉我资料找到了。

因为这事，我决定还是让她提前离开了，她的辞职是我很不开心的一件事情。
7.品质经理的日记之挑战不良为零2

转眼我来公司任职已经一个月了，大家要给我开欢迎会。说心里话都一个月了，开不开也觉得没有什么。不过，转念想一下，也许是大家开始认可我了，所以才要开这个欢迎会的。本来我以为张课长的欢送会就算欢迎会了，但大家不干，非要专门开一个。好吧，也不好拒绝美意。
免不了要大口地喝酒，这是北方的习惯，要一杯杯地干。我那天喝了很多，也很兴奋，将我对于公司的理想统统向大家说了出来。我告诉大家，我们要做到将来直接将产品送到客户的组装线上，要让客户的进货检查部门失业，可谓雄心勃勃。大家都一个劲地说好，但我感觉他们都把这个话作为酒后狂言听的，但其实我很清醒，这些话是我一直想对大家说的，只是没有合适的机会。今天，我借酒会就讲出来了。
这样的目标对于大家来讲是第一次听说，很多人都会感觉是胡说八道，但并没有谁说什么，都应声附和说好。关于工厂的未来，我说：“我们将来的工厂是一个一流的工厂，是没有不良的工厂。”那就是一个零不良的工厂。靠什么？我说：“是智慧！我们要建立的是一个智慧的工厂。”我是这样认为的，如果我们没有创新的话，我们的工厂就会永远是一个忙得不可开交的工厂，是一个和在马路边上挖沟一样的工厂。工厂的价值就在于不断创新，不断打破现状，从而使我们的工厂成为一个有技术含量的工厂。
如何做？当然大家都不理解。我说：“我们每日的工作都分为2个部分，一部分是维持现状的工作，一部分是创新的工作。在维持现状的部分工作，人是最不可靠的，很容易发生失误，因此也很容易出现不良。我们要把维持现状的工作交给机器做，把创新的工作交给人来做！”
其实只有这样，才能使加工业摆脱微利的经营模式。但大家都习惯于酒桌上的胡吹乱炮，也把我的话当成酒话听了，不过他们还是觉得听的挺过瘾的。
在最后，大家都来向我敬酒，我问每个敬酒的人：“能不能达到零不良？”如果说不能我不会喝他敬的酒，如果他回答的声音不够响亮我也不会喝。大家好像是为了给我面子，都是大声地喊：“能…….!”于是我喝了很多酒。
这时，技术部门的刘主任来敬酒，我也同样问：“能不能达到零不良？”他决然回答：“不能！”我又问了一句：“能不能？”他大声喊：“不能！”“能不能？”这时他猛力把杯子砸在桌子上，杯子都碎了，酒溅到四出，甚至都溅到我的脸上。仍然在喊：“不能！”这是我当天晚上唯一没有接受的敬酒，我没有喝这一杯酒。
因为我在刷卫生间时就注意到了他，那天我们向肮脏的卫生间开战的时候，尽管开始他不得要领，但在我示范之后，能够很认真地把卫生间的边边角角刷的干干净净，给我留下了很深的印象。特别是有一天，因为工作忙，我一直到晚上12：00才离开工厂，在我离开的时候，我发现他还没有下班，还在车间忙碌着。但当我早上一进车间，我发现他还在那里忙，他居然加了一夜的班。并没有人安排，只是因为他担当的工作一直没有完成。我在日本公司工作了很多年，这样的做法过去司空见惯，但在这里我确是第一次见到。
酒会的第二天，我来到现场看见了他，就拍拍他的肩膀，问：“怎样，想明白没有，能不能达到零不良？”他有些不好意思，搓着双手，脸红着说：“不好意思，让你见笑了，我昨天喝多了。”呵呵，我笑了：“没有关系，你说不能肯定有你的道理。说说看。”他跟我说起很多工厂不足的问题，这些问题大家司空见惯谁都不肯动手解决，只是互相推诿，都不愿承担责任。我知道，为了一些不良的改善，没有谁安排，他总是力所能及地对设备进行各种改造来解决各种各样的问题，经常是为了解决一些困难的问题连家都不回。
我想，欢迎会那天，大家都是为了迎合我把口号喊得震天响，但实际并没有人认真去想些什么，而只有他，刘主任却实实在在地进行了思考，我认为，这是一个可贵的人才，所以，我决定由他来顶替离去的品证主管。这样，他就成为我来工厂的第三任品证主管。我告诉他，也是在激励他：“给你3个月时间，让你来熟悉品证的业务，如果担当不下，你就离开公司。”他答应了，但完了说：“这个月不算，从下个月开始好吗？”我答应了。
8.品质经理的日记之挑战不良为零３
提出零不良的目标很多人持反对意见，但是，零不良绝不是不能实现的，绝非仅仅是一种理想。关于不良的产生方面，所有的不良几乎都是由于整理整顿不足造成的。这一点可以从环境卫生方面看到一些共同的规律。当我们行走在街面上时，我们会看到有很多垃圾。个别一些城市比较干净，但干净的背后确实成千上万的环境工人辛勤打扫的结果。他们起早贪黑地清扫，才使得城市变的干净，但是经过一夜环境又会变得很肮脏。大连就是这样的一个城市，因此，每年节假日市长都要去慰问这些辛苦的环卫工人。但是，一个城市如果要彻底清洁，仅仅靠清扫是做不到的。必须是所有市民都加入清扫的行列。首先需要保证每个市民不随处扔垃圾，并有相应的垃圾处置手段。另外，对于不遵守规章的人必须采取惩罚的手段。
在同样的中国人的地盘，香港、台湾、新加坡就要好很多，几乎在街面上看不到垃圾。差距是相当大的。差在哪里？我认为首先是体制上的问题，我们没有建立一个清洁的体制，而这种体制就是一种整理和整顿。整理、整顿的概念就是将好与坏的作法进行区分，剔除坏的作法而保留好的作法。
品质上也是同样。我对过去发生的不良进行了调查发现有3大不良占总不良86%，分别是：异机种混入、内径不良、总长不良。表面看起来都是技术上的原因，但根本上都是因为我们无法区分正确状态和异常状态造成的。作业员只关心产量，根本对自己做出的产品不进行任何检查，即使设备、材料等发生了异常还在继续生产，所有的产品都要经过QA人员的检查挑选以后才能出厂送交客户。这和清扫垃圾的作法是一样的。品质人员在这样的体制之下的作用就是一个垃圾分拣工，他的工作就是从垃圾中跳出需要的产品。除了浪费人工以外，更致命的问题是，送给顾客的产品我们无法保证没有不良。这样的体制就和产生垃圾的环境体制一样，是一个产生不良的体制。所以，要向不良为零挑战，首先需要向这样的体制进行开战。也就是说，我们需要向不良开战，而不是向不良品开战。向不良开战的意义在于在不良品还没有形成，出现有不良的状态的时候，我们就要开始采取行动，从而避免形成不良的结果。
在现场确认时，我发现一个有一台机器车刀打了。当作业员发现这个问题时，只是把车刀更换了就完事，而在以前时间内生产出的不良品只是任其往下工序流动，在最后再由QA人员将不合格品检出来。这是一个及其错误的作法，作业员的错误其实并不是作业员本身的错误，作业员的错误都是管理上错误造成的结果，从根本上讲是管理者的错误造成的。
我询问作业者：“出现不良是谁的责任？”作业者回答：“如果在开始的时候出现不良品的话，是技术调机造成的，如果中间出现不良品的话，是QA没有检出的原因。”这样的回答就不难想像为什么会出现不良品，因为从指导思想上作业者就犯了错误，但作业员的错误不是作业员本身原因造成，更深一层的原因是建立作业员这样思想的体制，因此，这样的体制就是我们需要开战的不良。
那么向不良的体制开战的战斗也就打响了，在第一个阶段中，首先建立了这样的作法，就是一旦出现不良就立即停机，对以前生产出来的不良隔离在设备上专设的隔离区域，作业者在设备调整完了并的到确认OK以后再重新开机并对这些产品进行全数检查。而QA对所有产品只是进行抽检确认，如果发现有不合格品，就退回作业员进行返检。在退回去返检的同时要向不良的责任者发行5WHY报告书让他一天完成一个为什么的回答，每天早会时是做不良的作业员最难受的时刻，他们要在班组的全体成员面前说出为什么产生不良，说出了一个，我就会接着问后边的为什么。
当作业员自己无法调查出为什么时候，他就要和班组成员进行商量与技术部门进行沟通，这个过程做起来要很辛苦，但一旦做好他们就会明白了什么是不良，就再也不会重复出现，另外班组成员也会因为他的调查受到教育，也会对同样的问题发生警觉，不仅避免当事人再发，也会避免其他人再发同样错误。
当中有人对于这样的作法很伤脑筋，不愿意进行这样的思考。有一天居然有个作业员找我说：“别再让我说为什么了，不如罚我钱吧。”我坚持不罚钱的作法，每个人都要对自己的错误进行5WHY的思考，这样就会让其明白只有不出现不良才能不出现不良品的道理。
9.品质经理的日记之挑战不良为零４
通常我们都认为3.4ppm是质量上的最高水平，但是，客户要求的是零不良，他不管你是多么低的不良率，即使你达到3．4ppm。我们的产品每个月要有500多万件，如果按照3．4ppm要求的化，至少会有17件不良，但17件不良就会使我们每天都忙于客户的不良调查和客户工程的再检查之中。如果每个工序都出现3．4ppm不良的化，那么30道工序出现不良的机会就是102ppm。这是什么含义？就是说，我们送给顾客的产品会有510件不良。也就是说，每个人如果做了99．9999万次正确的作业，只有一次错误作法的话，那么我们每个月就会有510件不良流到客户工程。所以，我反对6sigma的作法，我反对认为不良不可能没有的想法。我们要的是无论如何做都不会出现不良的作法。
不出现不良是不会很容易达到的，要确保作业人员在500万次的作业中没有一次错误，这绝不是你提出要求员工就可以执行的作法，也就是说喊口号是无法达成目标的，必须要有实质的行动，首先需要的是不能放过任何不良。出现不良并不可怕，而可怕的是出现不良后，能不能把不良作为一个改善的机会。也就是说我们要把不良的出现作为一个学习的机会，从不良中得到学习和提高，让不良损失的花费是值得的。从这个角度讲，我们要有一种感激不良的想法。因此，出现任何不良都要让全体人员从中懂得怎样做才是正确的，这样的作法是十分重要的。
在出现客户投诉对应的方面，公司过去的作法是聘用一个专人长期驻在客户那里，一出现不良立即去对应挑选，这样做的结果是对应的速度上去了，但生产现场的人却对客户那里出现了什么问题，给客户和我们自己公司带来多大的麻烦感触不深，不论出现什么样的问题，因为现场有人对应，所以，大家的正常秩序都没有被打乱，给人的感觉是自己的工作都没有什么异常。因此，我取消了驻在人员，让作业人员去客户进行不良的对应工作，谁出现了不良，那谁就去客户那里进行挑选。
某一天，客户来电话我们的产品出现加工不良问题，结果小王就成为了在取消驻在人员后第一个派到客户进行挑选的作业员，一大早就坐早班车出发了，在客户那里他每天从清晨开始一直工作到夜里十一点才能满足客户的进度，这样玩命地干了两天将问题批量的产品处理完。回来后，我问他感想。他说：“无论如何也不能出现不良品，太折磨了。”这就是作业人员亲自去客户处理不良的效果。挑选回来后，我要求他将自己的感想及发生的原因和改善作法用出差报告形式提交给公司，并对所有的作业人员进行教育。而且所有的被教育人员都要在报告上签字。这样以来，不仅发生不良的人受到教育，其他人员也会同时受到教育。这也就是说，我们要把不良出的值。
不出不良需要自我保证，作业人员不能依赖检查人员，必须是自己进行产品质量的保证。不仅作业人员需要有这样的想法，更重要的是管理人员特别是高级管理人员更需要这样的想法。
一次，我接到了来自客户的产品数量不足的报告，因为在现场生产过程中会出现零头产品，这些零头在现场如果能够当班凑整的话，就在现场凑整，如果不能就送到仓库，仓库再将入库的零头凑整。这次问题就是凑整的部分出现的。这个问题在过去对策了很多次，始终再发。我确认了所有可能出现不良的过程，在制造现场已经针对这个问题进行了几次整顿，要出现这样的问题的概率应该是相当低的，如果不是有人故意破坏的话，是不容易出现问题的。让我非常不安的是仓库，那里并没有按照制造的作法进行整理。但是，仓库的管理人员却始终不承认是自己做的不良，拒绝进行同样的整理。这个人也算是一名特殊员工了。
没有办法，我只好把仓库凑整的工作取消，由现场来做。之后，又有合包发生错误的问题，一个机种中有整包的其他机种产品。我又取消了仓库合包的作业。到后来又出现了箱票贴错的问题，多次出现问题，让制造现场作了几次大的改善，仍然没有效果。现场人员为了知道是不是自己做错，在现品票的背面作了标识，如果出现箱票错误的话，看背面有没有标识，就可以知道是不是制造现场的问题。结果不久就又出现了箱票错误的问题，一查果然现品票的背面没有标识，我们立即就知道是仓库的错误。这回仓库不得不承认工作环节有误差，立即接受制造现场相同的作法。
在月度的品质会议上我要求生产部门进行说明，生产部长一个十分会讨人喜欢的女人在总结了生产部的问题点后，还没有等我们对其发表的改善效果进行评价时，就气势汹汹地质问品证部门为什么没有确认发现这样的问题。
我十分生气：“品质保证不是品质部门的保证，是每个人的保证，我们每个人的工作需要每个人保证，这样才能确保不出现不良，如果靠别人确认的话永远都不能保证。仓库出现过数量不足、合包错误、箱票贴错的问题，因为每次都不能及时反省，所以问题反复出现。”她更加暴跳如雷，冲我嚷：“品证为什么没有确认发现？”简直不可理喻，现在制造部门已经被改造过来了，在出现问题时是不会把责任推卸到品证部门的。可是生产部门却还在理直气壮地这样认为。我更加愤怒：“出现数量不足的问题时，我把仓库凑整的工作拿到制造做了，出现合包错误，把合包工作拿出去了，现在只剩下合箱的工作仍然出现错误，而且不进行反省，这样的话，仓库的工作也不要做了，由制造部门做吧！”她还要嚷，我气愤透顶，恨不得立即将她赶出会场。品质会议的结果是不欢而散。
会后大约一刻钟的时间，她给我发来短信说已经反省了，知道自己错了。我并没有回答，既然反省了为什么不当面说出来，还要通过短信？我没有理睬。
通过这件事情，让我认识到，虽然我们作了很多作业员的品质意识的提高的工作，但管理层的意识并没有显著提高，这是品质提高的一个巨大的障碍，如果管理层没有针对不良的自我反省的行为，出现问题只会推卸责任，结果只能将问题隐藏起来，要做到零不良，首先需要做的是将问题点彻底暴露。这在中国的文化背景下是一个很难的事情。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

文章的核心观点是：现场管理直接反映企业管理者的水平，是管理者找到答案的地方。 中小企业要想健康发展，必须从企业家带头学习、带领团队学习入手，并将基础管理理论（如5S、精益管理等）落实到现场实践中，培育懂现场、懂人性的人才，由此推动系统管理提升。作者通过走访中小企业，指出当前很多企业存在“粗放式管理”“学习匮乏”“只重经验不重理论”等问题，强调“学而后知，实践为本”，最终落脚于“现场是管理者最好的答案”。

二、问题要点
· 中小企业现场管理粗放，管理者对“该有的样子”缺乏清晰认知。
· 企业家学习力不足、组织学习稀缺，导致管理理念落后。
· 解决之道在于：企业家带头学习并带动团队学习，把精益管理、学习型组织等理论真正落到现场，以现场改善驱动企业管理系统升级。

三、网友观点汇总

从15条网友回答看，绝大多数人对文章表示认同、感谢分享，并将其视为“值得一读”“值得反思”的内容。主要观点可以归纳为以下几点：

1. 普遍认可“现场体现管理水平”：多位网友呼应文中的核心判断，认为“现场是执行力的体现”“现场是管理者水平的体现”，直接佐证了文章观点的现实意义。

2. 对《金矿》一书高度评价，并希望获取资源：多条回复围绕《金矿》展开，认为这是“最好的适宜于现场管理者的精益书籍”，有网友主动分享阅读体会，也有人询问电子版资源。这反映出精益管理类书籍在实际管理者中有一定需求，但也存在获取渠道有限的问题。

3. 认同“培养人才、重视学习”的必要性：有网友明确赞同“管理者要静下心来，培育懂现场、理解人性的人才，通过现场提升促进系统管理提升”这一论述；也有人指出，企业虽然知道学习重要，却“舍不得培训费”，因此只能靠自己不断学习。

4. 整体以共鸣和鼓励为主，未见明显分歧：15条回复几乎都是正面反馈，语气集中在“学习中”“受教”“辛苦了”“很好”等表达上，没有出现反对或质疑的声音。这表明文章观点在目标读者群体中获得了较高认可，但讨论深度有限，更多是情绪上的认同和转发意愿。

总体来看，网友的回答虽简短，但一致认可文章对中小企业现场管理痛点、管理者学习力不足以及精益实践价值的判断。可以说，这篇文章在论坛中起到了启发思考、引发共鸣的作用，而“行动与实践”正是大家共同认可的落点。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

生产部与品管部并非“谁更重要”的对立关系，而是企业运营中相互依存、缺一不可的两个环节。生产部负责创造产品价值，品管部则确保产品符合顾客要求，二者共同决定企业的市场竞争力。在实际管理中，其相对重要性可能因企业阶段、市场环境或老板经营理念而有所侧重，但从长期看，任何一方的缺失都会导致企业无法持续发展。

二、问题要点
· 核心问题在于比较两个职能部门的“重要性”，但二者本质上是协同关系，而非竞争关系。
· 重要性判断需结合具体情境（如企业初创期、市场导向、质量稳定性）及决策者视角（老板、客户、员工）。
· 关键分歧点在于：生产是否天然优先（因直接创造效益），还是品质应始终前置（因决定产品价值）。

三、网友观点汇总

主要共识：
· 多数网友认为生产与品管“同等重要”，并常用类比（如“胳膊和腿”“媳妇和妈”）强调二者不可偏废。
· 普遍认同“质量是生产出来的”，即生产环节对品质负有首要责任，品管更多是监督与保障角色。
· 顾客需求是最终标尺，品质（性能、安全、寿命）与数量、时效共同构成完整价值，缺一不可。

主要分歧：
· 生产优先派：认为没有生产就没有效益，尤其在创业期或市场供不应求时，生产是生存基础；品管被视为“不创造价值”的辅助部门（如六西格玛视角）。
· 品质优先派（隐含）：强调“不好的东西送得再多也没用”，品质是产品使用价值的前提，直接影响客户信任与长期市场。
· 情境决定论：部分网友指出，重要性取决于企业阶段（如“起家时生产重要”）或老板主观判断，而非客观标准。

结论性观察：
网友回答整体呈现“理想上同等重要，现实中生产常被优先”的倾向。但多数人承认，若品质长期不稳定，生产优势将无法转化为持续效益；反之，脱离生产的品质控制也无实际意义。因此，更合理的态度是：以生产为价值创造核心，以品管为价值保障防线，二者协同才能实现企业目标。

本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。

一、小编解答

生产管理与品质管理各有其发展路径和核心价值，没有绝对的“更有前途”。两者的前途取决于个人能力、性格匹配、企业环境以及老板的重视程度。生产管理更偏向人员统筹与现场执行，品质管理更注重流程分析与系统思维。若能深耕专业、持续创造价值，两者都能获得良好发展；反之，仅凭岗位本身无法决定职业上限。

二、问题要点

该问题核心在于比较生产管理与品质管理两个岗位的职业发展前景，需要结合岗位特性、个人特质与企业环境综合判断，而非简单二选一。

三、网友观点汇总

综合15条网友回答，主要观点可归纳为以下几点：

1. 两者皆有前途，关键在于个人能力与态度
多数网友认为，无论生产还是品质，只要做好本职工作、持续学习并为企业创造价值，都有上升空间。有网友以“六脉神剑和降龙十八掌哪个更厉害”作比，强调岗位本身无高下，关键在修炼程度。也有网友指出，不要只盯着别人的优势，而忽视自己岗位的积累。

2. 生产管理被认为更具综合优势
部分网友（尤其多条重复观点）强调生产部门在企业中的核心地位——所有其他部门都为生产服务，因此成功做过生产的人往往能胜任多种工作，具备“领袖潜力”。还有人认为生产管理注重“管人”，长远来看比品质管理“管物和流程”更有发展空间。

3. 品质管理在专业性和系统性上占优
有网友结合台企经验指出，品质工程师的专业水准通常更高，而生产管理人员多从基层晋升，部分人“只会叫，没有真正处理问题的能力”。品质管理需要系统的分析能力和面对枯燥数据的细心，相对更专业。不过也有人提醒，品质管理也需要懂生产和技术知识。

4. 企业环境与老板倾向影响显著
有网友指出，民营企业中生产管理更好，外资企业中两者差不多，主要看老板偏向哪一方。另有网友反映，部分公司只重视生产部门，对质量管理部门重视不足，导致品质管理“得罪的人多”且地位不高。

5. 性格匹配与岗位结合是共识
多位网友提到，不同性格适合不同岗位：生产偏向人的管理，品质要求细心和系统分析。还有网友提出“两者结合才是王道”——生产管理者的领袖潜力加上品质管理者的细心，才是最佳组合。

总体来看，网友们的共识是：没有绝对“更有前途”的岗位，个人能力、企业环境与性格匹配才是决定因素。分歧主要在于生产管理因直接创造效益而更具综合优势，还是品质管理因专业性强而更具技术优势。最终结论倾向于：无论选择哪条路，持续提升自身价值、避免自我设限，才是职业发展的根本。

精益主要是解决看的到的问题，注重现场，要求速度
6sigma主要是解决看不到的问题，注重数据分析，讲究精准度

精益生产： 80%的问题可以在现场快速解决
6sigma: 解决20%的问题可以得到80%结果

4楼，我的回帖不知道你是否看“懂”。。。。我的意思非常明确，把如此多的工具，刀具，配件放在工作区域的一个“点”上。。。。除了拍照表现秀一下以外，就现场5S管理来说没有任何意义。。。。。重点是：
1 使用中，如何？
2 使用者如何在自己的不同的工作岗位“点”，取到这些工具和刀具?
3 这种照片在任何一个企业都可以“装装门面”拍的到的；
4 建议楼主认真读读5S的书，理解真谛。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

楼主，就一句话？那么：精益生产是：JIT+IE+TPM的综合性生产与运作管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。

这个不是抄书来的，是当年在一家日系企业受训时，东京总部来的HR总监在上培训课时，开篇第一句话。。。。。。。与楼主分享。。。。。