6S精益管理培训心得-张波

6S精益管理培训心得-张波

2002年8月我个人第一次接触到5S，当时是我所在的企业（机械加工制造）组织公司骨干赴深圳参加深圳3A企业管理顾问有限公司总经理、首席顾问师肖智军老师讲解的《5S活动推行实务》、《现场管理实务》、《现代品质管理》三部分内容的学习，从开始不知道什么叫5S到最后我们企业的全面推行5S管理到工厂可视化、看板化管理，一直演变到6S管理，经历了四年的时间做了不少工作，企业全体人员做了不少工作付出许多汗水。6S管理在日本被视为是现场管理的基石，它的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯，尊重规定的习惯，自觉维护工作环境整齐明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。6S管理的真正目的是：提高员工的素质，提升企业形象和品位，创造质优价廉低成本的优秀产品。原来我所在的公司的人员素质参次不齐，厂房是租借50年代建成的国营老厂，道路没有硬化，车间是原来的老式结构，办公楼很破，整个环境给人是破败、凌乱和陈旧的感觉，推行了6S现场管理，通过大家的努力，半年后就收到了较大的效果：原来一片混乱的工作现场变得井然有序，沉积多年的废物、废料被清除出现场，同样的工作场地变得宽敞明亮起来。仓库到处是标识，人们一目了然。账本清楚了，车间现场划有各种规划线，员工在规定的区域工作，一切变得有规有矩。有用户讲，他每次来，都发现有不小的变化，都有新发现。这是客户当时给我们的称赞，说明成绩确实不小。经过三年的不断整理整顿清扫，达到厂区内清洁，员工素养提升的目的，也为公司赢得了不少荣誉。在这企业6S能推行成功的因素我个人认为有以下几点： 1、公司决策者的高度重视：2003年公司的目标为“5S现场管理年”，公司领导身体力行，令行禁止，全力推行不为流言碎语和不同意见所动摇。董事长颁布了一条禁令：5S管理的决议就是公司高压线，谁不按决议执行谁就是碰高压线，就得电死，实行执行“红黄牌”制度，5S推行委员会在现场整改期间有权利出具“红黄牌”，“黄牌”是限期整改，“红牌”是立即停止作业进行整改。在这期间分厂厂长就因推行不力和抱怨而停薪留职3个月。这个规定到现在也还是这个企业的最高规定。2、贵在坚持。刚开始做现场管理的时间，大家都很不习惯，有抱怨抵触，甚至还有部分人员以离职相要挟，当时公司决策者不为所动，都是严格按年初公司的目标“5S现场管理年”开展工作，通过大半年的努力，员工由不理解到理解，由被冻到主动，由被管理者到去督促他人及时更正和改进。这都是靠长期的坚持得来的，如果当初高层顶不住压力或者动摇了决心那我们的现场管理肯定是失败的。3、加强学习和内部舆论导向。一是公司骨干外派学习和参观；二是公司内部员工办夜校加强内部学习；三是在企业内刊加强宣传，每期都留一个整版为这个工作，鼓励和激励大家投稿就现场管理工作出谋划策；四是建立奖惩机制；五是制造舆论，张贴客户对我们现场的表扬信誉赞誉，说明那个大型项目的成功签订和客户对我们现场的高度评价分不开，使我们规范的现场让客户多我们的品质绝对认同等等实例鼓励员工更好的推动此项工作。4、深入推广，由量的积累到质的变化。从制度流程和细节上入手，鼓励全员参与，从细节做起，倡导小改进大奖励，大改进小奖励的措施，鼓励员工积极参与到工作中来，通过不断的形式的模仿、复制、积累到一个质的飞跃过程。5、建立监管机制，不断巩固成果。成立稽核部，对各项成果按制度、标准和流程进行考核监督，不断的巩固成果。6、要有打持久站的思想准备。冰冻三尺非一日之寒，6S管理也不是短期内的突击行为，而是贯穿到工作中的一个长期持之以恒的东西。始终体现在我们的工作中。总之，6S精益管理是管理工作的基础，适合于任何企业开展，成败取决于公司的决策层和管理层。 督察部：张波