如何从项目管理办公室中获得最大利益

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如何从项目管理办公室中获得最大利益
文章来源：http://itproject.chinaitlab.com 作者：未知 更新时间：2006-11-30【字体：小 大】



提要　　本白皮书阐述了一些主要过程，这些过程对作好项目管理和项目管理办公室的工作是至关重要的。　　　　在许多组织中，项目延期、资源冲突、项目执行得不好，这些都使战略计划难以实施。与此同时，高层管理者们制定战略计划的方法又会使项目延期和资源冲突频频发生。项目管理办公室作为最有前途的技术之一，光靠其自身也将无法解决这些问题。　　　　根据我们的经验和最近的成功案例，我们认为，任何一个组织，通过下述4个主要过程，可以极大地提高其达成目标的概率：　　选择正确的项目----一种新的战略规划　　总是把战略与项目相关联　　正确地管理项目的组合　　正确地估量项目管理办公室　　　　我们还进一步认为，如果上述几条中的任一条被遗漏或不充分，项目管理办公室的倡导者们以及项目经理们，在保护他们的努力、预算和对资源的需求方面将处于十分不利的地位。　　　　在本文中，我们将解释这些非常重要的、但正在被忽视的关联，这些关联存在于战略规划过程、评估、项目管理办公室运行和其他项目管理改善努力之间。我们还将说明，一个组织是如何在几周之内就消除了存在了数年之久的对资源和项目财产的内部争斗，我们还提供了解决此类问题所需的过程的详细描述。　　　　本文是写给每个组织中的高级管理人员和CEO们阅读的，以帮助他们克服在达成目标时的延误和消耗。本文还可以作为项目和资源经理、项目办公室人员一套完整方法的路线图，用以在组织内部全面管理各个项目。　　　　介绍　　一个数十亿美元的企业的财务总监在反思过去几年中所执行的项目时十分伤心。“哪怕用最低的利率把这笔钱存到银行中，我们至少还能收回投资并赚些钱，”他评论道，“我们的经理们总是逼着上新项目、进行新投资，但我们没有得到回报。”　　　　这些组织没有一个好的战略，它们会在项目管理办公室上浪费它们的投资。即使他们的战略成功地实施了，它们仍无法处于竞争的前沿，也不能使项目干系人满意。最终的结果是指责和解散项目管理办公室，或指责项目经理们。　　　　糟糕的战略实施得再好也是糟糕的战略　　　　有这样一些组织，它们制定了很好的战略，有一个出众的主管人员团队，十分清楚应当做什么；可是其中也有一些组织会将这些好的战略白白浪费掉。　　　　这些公司没有项目管理办公室。主管人员把他们的战略计划以新项目的形式在组织中实施，完全不管组织的资源对完成这些工作是否足够。项目的实施将变得十分漫长。可能有太多的正在进行的项目，其中许多因为互相之间争夺资源而没有被主管人员批准。还有许多项目将永远无法实施。　　　　好的战略如果实施起来遥遥无期也是一种浪费　　　　制定一个正确的组织战略并尽快地予以实施是一种共识。但正如马克·吐温所说，“共识其实并不十分相同”。这是因为共识不是十分的显而易见，特别是对实施战略的人而言更是如此。　　　　为什么直接与主要项目成果相关联的、有效的战略规划如此难以获得？你怎样才能从一开始就确保公司的战略能在一年内使投资的回报达到25%或更高?区别项目管理办公室成功或不成功的战略的和战术的要素有哪些?　　　　这些问题正是本文所要涉及的。本文所含内容反映了作者们60多年的综合经验。更重要的是，我们已经帮助一些公司这样作了，并看到了结果。例如去年，一个通信业的公司，在其同行们的收入和利润下降数十个百分点时，设法保持平均收入。这个公司的利润实际上是上升了。另一个能源业的公司去年招募了数百名雇员，与此同时其他竞争者们却令大批人下岗。　　　　我们在这里与您分享的每一种方法，其背后都有重要的原理。我们已经用了很长时间去寻找和构造这些方法，并在这些重要原理的基础上对其予以表述。　　　　我们希望，战略规划和项目管理的实践会因采用这些新方法的结果而开始产生彻底的改变。　　　　说服主管人员为何如此之难?　　　　克服对变更的阻力　　　　我们所知的大多数主管人员对那些涉及到具体开支上涨，或花费更多时间去执行一个过程的建议总是十分担心。主管人员丰富的经验告诉他们，成本方面的任何建议总是可信的，而收益方面则不然。当“直接插手”成为每一个主管人员策略的组成部分去控制成本时，那种实施与项目管理办公室直接相连的战略规划的想法就不容易使他们信服。　　　　大多数主管人员告诉我们，他们对那些用滥了的时髦词句已经厌倦了，诸如提高生产率，使客户更满意，改善技能等。　　　　主管人员需要的是更多的利润、更多的干系人价值、更好的现金流、更容易获得的基金、更强的竞争力。即使这些词汇已经写进项目管理办公室建议书中，主管人员需要的还不止这些。他们必须见到路线图，即项目管理办公室如何实现这些承诺？他们还要确信这一切能够运转起来。目前，许多项目管理办公室还无法向高级主管人员证明其价值。　　　　本白皮书的组织　　　　在我们叙述一个组织应当做什么的建议之前，本白皮书将首先找出根本问题，这些问题妨碍了一个组织更好地制定战略规划和进行项目管理。我们经验表明，当人们第一次承认有一个问题时，他们想知道的仅仅是解决方案。　　　　本文然后讨论，项目管理办公室必须要与一个整合的方法相结合去制定战略规划，这一点为什么被认为是解决方案的正确方向。　　　　最后，本文对解决方案进行了一些深入的探讨。要把多年的经验写在几页纸上总是件不容易的事，因此我们期望我们已经把这些经验为您进行了综合，并在您改善您的组织的过程中对您有所帮助。　　　　战略和项目管理---问题是什么?　　　　当您考察那些完全不同的行业内的大大小小的组织时，您会感到惊奇，他们在制定战略规划和项目管理方面所存在的问题十分相似。　　例如：您是否注意到许多主管人员总是在抱怨把想法付诸实施所用的时间太长。你可能还听到许多项目都没能按时完成。CEO们常常抱怨他们的高层管理班子在他们的职能范围内总是拿不出有效的战略，他们也看到在主管人员和经理们之间缺乏合作、互相指责，以至于使他们的工作就像一场每天24小时不停的摔跤比赛中的裁判。　　　　目规模化、复杂化、以及并行项目数量的增多，现代化的手段和工具已成为有效实行项目管理的必要条件。基于公司INTRANET/INTERNET环境，我们于1999年初自行开发建立了公司内部数字神经系统，该系统集项目管理系统、财务管理系统、用户管理系统及人力资源管理系统于一体，实现了信息资源的高度集中和共享，有效地提高了公司资源的动态调配和项目的并行管理能力，提高了项目的全过程监控水平，初步取得了零距离沟通、零时差管理的效果，消除了管理的黑洞，提高了项目管理的成功率。展望新的世纪，我们面临着难得的发展机遇，同时也面临着更为严峻的挑战。中创软件愿与国内外学术界、企业界、以及社会各届朋友一道，积极开展项目管理理论和实践的交流，不断探索、推进项目管理的应用和发展。我们也由衷地希望在座的各位专家、朋友，在方便的时候能够到中创软件参观、指导，也可以把中创软件作为一个案例来进行研究，为我们提出宝贵的意见。