TA的首页人際衝突、溝通、協調於團隊組織的藝術
人際溝通的認知與架構
溝通的目的? 是上情下達還是下情上達共事, 共識, 共存, 共利, 共享, 共榮
溝通的七大障礙?語言, 時機, 信念, 立場, 信任, 情境, 恐懼
溝通的六大步驟?情境製造, 開發探詢, 訊息明確, 差異協調, 強調共識, 跟催結果溝通的基本技巧溝通的面向與情鏡分析
向上溝通的心理認知 ----- 主管部屬對上溝通前的認知 ----要什麼, 你要什麼, 你做了什麼如何向上溝通 ----- 以問題解決為導向如何平行溝通如何對下溝通上對下溝通的常見障礙與禁忌跨部門溝通到底為什麼會出問題如何有效的進行跨部門溝通無法有效溝通時, 應採取的策略與技巧共事、共識、共存、共利、共享、共榮。人際風格分析與運用要訣
人際風格的四大類型分析型, 掌控型, 支持型, 人際型
人際風格解析與不同類型客戶的應對會議溝通的重點與管理
先問: 為什麼要開這次會會議前準備什麼會議中做什麼會議後要做什麼會議中最常見的問題會議主持人須戒忌的事
衝突管理的形成與面對策略分析學習如何運用溝通化解衝突的程序協調共識解決問題降低損失獲得利益
優質溝通與衝突管理策略之運用認知定型單面思考訴求語言與語意誤解立場的固著溝通的表潛意識溝通中知已知彼斷差溝通的表達陷阱
團隊組織中的角色互動認知主管的角色七種力量如何BQ
如何建立團隊互信互諒關係想的到要絕對做的到正確的學習態度最有效的方法
團隊組織中溝通的時機與事項
人 VS 事1+1 > 2 ?
如何定位對上、下、平行溝通情境當事人如何化解彼此與部門之間的衝突
組織衝突
組織衝突的意義與特徵
一、大部分人的生活中都會發生衝突 事件，也感受到衝突的存在。二、在任何一個組織內衝突也是不可 避免的事。三、許多中高層主管，平均一天要花 費24%的時間來處理衝突。
一、組織衝突的意義 組織衝突是組織成員受到彼此目標、利益需求、期望、價值不一致等情境的刺激，而引起認知及情緒變化的一種對立互動行為，衝突時情境因素、認知情緒及衝突行為關係如圖一所示。
組織衝突的觀念演變與影響一、組織衝突的觀念演變（一）傳統觀點（1930-1940）。（二）人群關係觀點（1940-1970 。（三）互動觀點（1970-至今） 。 互動觀點並不認為所有的衝突都是好的，有些衝突可以支持團體目標並增進團體的表現，這是正影響性的、建設性的衝突；有些衝突會妨礙團體表現，則屬於負影響性的、破壞性的衝突。何種程度的衝突才可接受並無定論，團體表現是一個較重要的規準，因為團體存在的目的在於目標的達成，因此對於衝突的評判應以團體是否獲益為主要考量，即使團體中的個人覺得衝突是負面的，但有助於達成團體的目標，則可視為是建設性的衝突 表一 衝突思想的演進
二、組織衝突的影響﹙一﹚正面影響﹙二﹚負面影響
(一)正面影響1.引發被忽略問題的察覺，增進對問題的察覺和敏銳度。2.激發對問題情況的暸解，以開放心靈省思問題，了解衝突的情況。3.鼓勵新觀念的發現，重新思考政策流程，促成組織變革的動力。4.使決策者接收不同的訊息，有助於形成更佳的判斷，引導作較佳的決定。5.激發組織成員成就動機，提升對團體的忠誠。6.引導更開放、更充分的討論問題，增強成員對組織的承諾。
（二）負面影響1.負向情緒導致壓力，增加情緒緊張。2.產生溝通協調不易，妨礙溝通協調。3.轉移組織目標注意力，減低工作努力意願，降低組織效能。4.鼓勵領導者更趨於保守，從參與領導趨向獨裁領導。5.問題焦點更加模糊、複雜化，加深衝突形式。6.導致過於強調榮辱與共，對所屬團體形成狹隘 忠誠，增加對立偏狹。
雖然衝突具有正面的影響，但它是有條件限制的，一方面衝突的強度要適度，一方面衝突反應要適當。Robbins (1996)曾以衝突的強度和組織績效的關係，說明適度衝突下的正面影響，如圖二 顯示。
圖二中：適當的衝突（如情境 B）會刺激團體的創造力，避免團體停滯，使團體的緊張得以宣洩。因而使績效達到最高點；反之，太強或太弱（如情境A、C）的衝突會阻礙團體的效率，降低成員的滿足感及組織績效。
不同衝突程度對於衝突的正負影響，及對組織特性和組織績效表現的各有不同的影響，衝突程度、衝突影響、組織的特性和組織績效相關情形如表二。表二 組織衝突和組織績效關聯情形
過份的視衝突為洪水猛獸或掉以輕心，都不是適當的態度。如何將具有破壞性的衝突轉化為建設性的力量，是現代教育行政人員應有的能力之一。
組織衝突的類型對於衝突類型的瞭解，有助於管理者瞭解衝突發生的真正原因，不但有助於我們認識衝突的存在，也能有助於衝突的管理。
一、依衝突本質(一)目標衝突(二)認知衝突(三)情緒衝突(四)行為衝突二、依衝突結構—依衝突的結構：(一)垂直衝突(二)水平衝突(三)斜向衝突
三、組織衝突—依衝突的人：﹙一﹚部屬與上司的衝突﹙二﹚公司與客戶的衝突﹙三﹚公司與供應商﹙四﹚同事與同事
四、組織衝突—依組織的結構：(一)階層結構衝突(二)權力關係衝突(三)個人認知衝突(四)組織文化衝突
伍、組織衝突的原因Koehler﹙1978﹚的衝突的七項原因：(一)角色衝突(二)資源之爭議(三)知覺的差異(四)期望的不同(五)爭取決定權(六)目標對立(七)溝通不良
張鐸嚴(1985)組織的衝突九原因： (一)彼此的利害關係不同 (二)彼此工作意見的不同 (三)彼此的價值觀念不同 (四)彼此誤會 (五)彼此缺乏溝通的誠意 (六)惡劣的言語、態度 (七)漠視對方的權利(力) (八)對方推卸應負的責任 (九)對方的要求不合理
韓經綸（1994）衝突發生七項原因：﹙一﹚任務的相互依賴性。﹙二﹚地位上的不平等。﹙三﹚管理權限模糊不清。﹙四﹚溝通上的問題。﹙五﹚對共同資源的依賴。﹙六﹚缺乏統一的績效標準。﹙七﹚人際間的差異。
組織衝突發生原因可歸納成資源分配、交流互動、工作運作、領導風格及外在環境五類因素、十個細項。 五類因素原因： （一）資源分配。 （二）交流互動。 （三）工作運作。 （四）領導風格。 （五）外在環境。
十個細項原因：﹙一﹚工作的互依性。﹙二﹚法令和程序的僵化。﹙三﹚目標的不一致。﹙四﹚資源的有限性。﹙五﹚責任的不明確。﹙六﹚酬賞的不公平。﹙七﹚權力的不平衡。﹙八﹚次級文化的矛盾。﹙九﹚組織氣氛的不當影響。﹙十﹚外部環境的壓力。組織衝突的發展模式衝突事件，是經過一段漫長的演變歷程所形成的，並非一衝突就會造成一發不可收拾的局面，有三種發展模式一、Pondy﹙1967﹚與Robbins (1992) 五階 段衝突歷程模式。二、Thomas﹙1976﹚三因素衝突模式。三、Gray & Starke﹙1984﹚動態的衝突模 式。
Robbins (1992) 五階段結構衝突模式Robbins主張演變歷程分為五個階段﹙一﹚潛在對立或不相容、﹙二﹚認知及個人介入、﹙三﹚意圖、﹙四﹚行為、與﹙五﹚結果等五個階段過程，Robbins 的衝突五階段過程模式如圖三。
組織衝突管理的意義以往衝突被認為是破壞性和應設法避免之事件，但自60年代以後，人們開始注意到衝突所具有的影響性和不可避免性。衝突的處理態度也逐漸由「衝突解決」，轉為「衝突管理」。
「衝突解決」意味降低或解決衝突，而且衝突不會因解決即告消失，反而會因解決產生許多其他的作用，當然包括新衝突情況的產生。「衝突管理」所隱含的意義除了在解決衝突外，似乎更著重於如何預防並將衝突帶來的力量引導為組織的助力，衝突管理與衝突解決之差異情形如表三。 表三 衝突解決與衝突管理之差異情形
對衝突的有效管理，不但能解決問題，並可以產生建設性的結果，增進組織的健全發展。所以組織衝突管理的意義除了在解除衝突外，更重要的是如何將衝突所帶來的力量引導為對組織的助力。組織衝突管理策略一、Blake 和 Mouton﹙1964﹚方格衝突管 理理論二、Falbo 和 Peplau﹙1980﹚向度衝突處 理策略三、Rahim﹙1983﹚向度衝突處理策略 Rahim 以「關心自己」、「關心別人」 兩個向度，形成統合、妥協、逃避、支 配及忍讓等五種衝突處理方式，內涵與 Thomas的架構類似。四、Thomas（1976）雙向度衝突管理策略Thomas的雙向度衝突管理策略Thomas（1976）提出以「合作；滿足別人」和「獨斷；滿足自己」來分，形成逃避、競爭、妥協、忍讓、合作五種行為取向，如圖四所示。
2.競爭： 個體只考慮自己的目標或利益，不顧及對方所受的影響，所採取的支配行為。為了贏得勝利，個體會運用各種權力或其他可用資源，展開競爭，是一種「我贏你輸」的局面。
3.妥協： 個體與對方互作讓步，必須放棄部份利益，也能顧及對方的利益，沒有人「全贏或全輸」，藉此謀求和平共存的局面。4.忍讓： 個體為了滿足對方的需求，維持彼此的關係，寧可犧牲自我的利益，所採取的息事寧人消極的做法，是一種「我輸你贏」的方式。
5.合作： 個體處理衝突時，藉由共同合作，共同找到對彼此有 利的解決方式，不但滿足自己的需求，同時也使對方滿意，造成一個皆大歡喜的「雙贏」局面。
以上五項衝突處理策略並非單一完全獨立，當個體面對衝突時，很少會每次都採用不同的方式，但仍會靈活配合運用。 Thomas提出五種衝突管理模式之適用時機如表四。表四 Thomas的衝突處理方式及其適用時機﹙一﹚表四 Thomas的衝突處理方式及其適用時機﹙二﹚
衝突與管理衝突(conflict)吵架(言語衝突)、打架(肢體衝突) 、戰爭(武力衝突)。
研究指出組織中的管理人，耗費20% 的時間處理衝突的發生 衝突的定義DuBrin：工作中的衝突是兩個或兩個以上的目標、價值觀或事件互不相容的情境。它同時也是糾紛、爭吵或鬥爭的狀態。所有型式的對立或敵對的互動關係。它是基於權力、資源或社會地位的缺乏與價值系統的不同。衝突的演進
一、傳統學者論點 The Traditional View (1930 ~ 1940)衝突是一種負面的行為。衝突就等於暴力、破壞以及強化不合理的內容。對組織是有害的，所以必須設法制止衝突的發生。
二、人類關係學者論點The Human Relations View (1940末期 ~ 1970中期)衝突是全部團體及組織中，一種自然、必然會發生的現象。學者鼓勵我們要接受衝突的存在。三、組織行為學者論點The Interactionist View (1970末期 ~ 今)：鼓勵衝突。和諧、穩定且合作的團體，容易傾向於靜止的、冷漠且沒反應，需要改變及革新。組織的領導者應維持最小限度的衝突，以保持組織的生命力、自我要求以及創造力。衝突的類型是否可以提昇組織的效益(1) 建設性 (Functional Conflict)衝突 衝突會支持組織的目標，並增進其表現。
(2) 破壞性 (Dysfunctional Conflict)衝突 衝突會違反組織的目標並妨礙團體的表現。衝突的類型(1)任務衝突(task conflict)
(2) 關係衝突(relationship conflict)
(3) 過程衝突(process conflict) 任務衝突(task conflict)
每個人對工作內容與工作目標有不同的意見或觀點。表現出激烈的討論或個人情緒上的激動。 關係衝突(relationship conflict)
人際之間互動關係上的衝突。情緒上或人際間的不協調，如感到與他人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與人發生摩擦。是個人的負面感受，如不喜歡團隊中的某個成員，或是感覺到被他人激怒的生氣情緒。過程衝突(process conflict)衝突是成員對工作該如何被執行有不同意見。包括:工作的指派、責任的歸屬及資源如何分配運用。如誰該做什麼事? 要負多少責任。
關係衝突的影響衝突雙方無法信任對方。人際間仇恨的焦慮情緒，降低彼此的了解、阻礙溝通、降低凝聚力。抑制成員的認知功能，無法專心工作，導致效能降低及品質變差。個人工作滿意度降低，未來再合作的可能性也減少 。任務衝突的影響中度或適當的衝突，有助於討論如何完成一複雜的認知工作對最後的產品及內容，提出不同的看法與建議集思廣益，提昇決策的品質與績效可矯正「團體迷思」促進新觀念的產生減少考慮不夠周詳的決定，提昇團體的生產力 過程衝突的影響在工作指派之初出現，則 有機會討論工作如何指派與責任的分配，使成員對工作的決定，有高度的了解與承諾，會共同遵守如何互動及處理執行的細節，進而增加組織的效能但若在工作將完成時出現，則 傷害組織工作的平順度，妨害工作的品質，也會誤導焦點於成員能力等無關之問題上，破壞了人際的關係。衝突發生的過程階段一：潛在對立或不能相容的 階段二：認知與個人介入階段三：意念階段四：行為階段五：結果階段一：潛在對立或不能相容的 衝突的來源：(1)溝通：語意表達困難、誤解以及溝通 管道中的干擾 (2)結構：團體大小、權限清楚度、目標 一致性、領導風格、酬償系統 (3)個人變項：個人的價值、可突顯個人 之特性、個性的差別 階段二：認知與個人介入當事的一方或雙方感受到、知覺到衝突要件的存在。是感覺(felt)的層次。當有情緒介入時，個人會表現出焦慮、緊張、挫折感、充滿敵意。階段三：意念意念介入人們的知覺、情緒及行為中K. Thomas (1976) 以(1)合作性：試圖滿足對方需求的程度(2)肯定性：試圖滿足自己需求的程度
排列出五種衝突處理方式： 競爭、統合、退避、順應、妥協 階段四：行為有明顯的衝突出現。包含了衝突兩方的言論陳述、行動、反抗。依循動態性的連續過程最高程度的大多為惡性衝突，較低範圍的較為良性衝突。 階段五：結果外顯的衝突行為和衝突處理方式交互作用之後，會產生某些結果
(1)良性的：會促進團體的績效
(2)惡性的：使團隊績效受到阻礙衝突的處理方法1.確定雙方處理衝突的意願2.認清衝突的類型3.以雙贏代替競爭4.運用幽默5.直接溝通6.尋求公正中立的第三者協助西方之衝突處理風格 雙向度衝突管理風格模式Blake & Mouton (1964, 1970) 以關心人與關心生產，五種衝突管理風格： avoiding, accommodating, collaborating, competing, compromisingThomas (1976) 以積極 與合作 ，建構出五種衝突管理風格，競爭、統合、退避、順應、和妥協
Rahim (1986)的分法，以關心自己與關心他人 ，區分出五種衝突管理風格
(一) 競爭(domination) (二) 雙贏 (integration) (三) 逃避 (avoiding) (四) 退讓 (obliging) (五)妥協(compromising)
五種衝突處理風格(一) 競爭 個人只想達到自己的目標或利益，不顧慮 衝突會對另外一方，造成的影響或損失。(二) 雙贏 衝突的雙方都希望滿足對方的需要時，會 共同尋求對兩方都有利的結果。雙方著重問 題的解決，澄清彼此的異同，而不只是順應 對方的觀點。
(三) 逃避 (avoiding)
個人可能承認衝突的存在，但採取退縮或壓抑的方式。漠不關心、希望逃避外顯的爭論、與他人保持距離、及劃清界線等等。當無法採取退縮行為時，就會壓抑自己和他人的不同處。
(四) 退讓 (obliging)
個人滿足對方時，會將對方的利益， 擺在自己的利益之上。為了維持彼此 的關係，某一方願意自我犧牲。如夫妻間意見不同時，常會有把對方 利益，置於自己利益之上的退讓行為發生。
(五) 妥協 (compromising)
當衝突的雙方都必須放棄某些堅持時，則會因為分享利益而導致妥協的結果。再妥協時，沒有明顯的贏家或輸家，而是對利益結果予以定量分配。如果利益無法分割，則其中一方必須做些具有替代價值的讓步。妥協的特性是：雙方都必須付出某些代價，同時也有些許獲益。華人衝突管理之模式(一) 實性衝突： 1.論理式衝突 2.抗衡式衝突 3.摩擦式衝突(二) 虛性衝突 1.抬槓式衝突 2.爭鬥式衝突 3.糾葛式衝突1. 論理式衝突個人堅持自己的價值觀或是非判斷，為了說服他人同意或支持自己的觀點，不自覺演變為兩人間的爭議。
論理式衝突的內在動機為「純論是非」
個人覺得自己受到不公平、不合理的對待，或者自決權益受損（如：資源分配不均），而挺身而出據理力爭。所根據的「理」，是就某方的權益立場來論之。
5.爭鬥式衝突 當過多的情緒加入抗衡式衝突時，衝突的焦點模糊的結果，便產生爭鬥性衝突。6.糾葛式衝突 此衝突形式是情緒介入程度最高的一類，常因舊仇未了而新仇再結，使得衝突擴昇至錯綜複雜的境地，完全失去了衝突的焦點
衝突類型 行為導向 行為特色 情緒感受________________________________________________論理式衝突 爭是非 據理力爭 冷靜、激動、興奮
抗衡式衝突 爭權奪利 施展權術 緊張、威脅、壓力
摩擦式衝突 爭情義 直言不諱 焦慮、失望、生氣
抬槓式衝突 爭意氣 唇槍舌劍 不安、衝動、失控
爭鬥式衝突 爭輸贏 廝殺對決 憤怒、拒斥、敵意
糾葛式衝突 新仇加舊恨 激盪擴昇 怒、恨、怨、無力感結 語衝突最適當之解決方式，也學者努力的方向之一。瞭解衝突的動態模式運作機轉，有助於創造組織中良性的衝突，減少惡性的衝突，有利於提升組織的效能與變革。溝通技巧
溝通技巧溝通是吾人用來表達思想、傳達訊息的一項利器。好的溝通技巧可使你無往不利、贏得上司、同之協助與友誼，使事業更上一層樓。
惠悅公司 (Watson Wyatt Worldwide) 針對美國531家進行重整的公司進行調查。Wyatt詢問這些公司的執行長：「如果有機會回頭改變一件事，你會選擇什麼？ 」 結果有很高的比率的答案是：「改變與員工的溝通方式。」
溝通(Communication)是一個傳送、接收以及了解訊息的過程。它也是主管及專業幕僚完成他們的工作的基本歷程。一個主管只有在他或她接受到別人的訊息，並且把它傳送出去給其他人，如此他才能和他人合作一份工作。而專業幕僚只有在他們和主管的溝通是有效的方式時，其建議才能被實踐接納。
甚至那些工作性質不包括太多重責的同仁，也必須和他人溝通、問問題或解釋他們的工作。溝通對管理者更是重要的，因為有效率的溝通是解決任何不愉快之鑰，達成使命不可或缺之技巧。壹、溝通前的認知1. 人的知覺 大多數人都承認，我們所見到的世界並不是世界的真象。別人說什麼並不重要，重要的是我們聽見了什麼。家庭主婦往往買她最喜歡的東西，而不是買最好的東西。天氣的冷熱不是決定於溫度計，而是決定於我們的感覺。同樣的工作對某些人可能甘之如飴，對其它人則可能味同嚼蠟。知覺的選擇性 那麼選擇知覺的規則是什麼？目前最好的答案是：如果人審視以往的記憶，會發現積極、愉快的事情記得較多，消極、不愉快的事情忘掉較多。要去釣魚的時候比要去看牙醫的時候更容易早起。事實上，人總是希望做愉快而得到滿足的工作，逃避不易解決的事。 選擇知覺的規則 選擇知覺的規則是：(1)人容易看見那些能夠幫助他滿足需要的事物；(2)人會忽略那些干擾其平衡的事物；(3)全心全意對付真正的危險。 綜言之，知覺的選擇性：人們容易知覺那些能夠幫助他滿足需要的事物，忽略那些干擾其需要得到滿足的事物；同時更會知覺到那些特優而逐漸加強的干擾。
就管理的目的而言，身為管理人員或輔導人員，關心的是如何改變別人的行為，如果人目前的行為大部份決定於其對環境的知覺，那麼要想了解人在什麼環境中會改變行為，關鍵就是了解其對外界的知覺。例如，管理人員往往假定所有下屬都希望升遷，卻忽略了對某些並不想升遷的人來說，強迫他升遷，反而會造成痛苦和挫折。2. 人的共同性 假定我們提出這樣一個問題：「人類行為有些什麼基本的、共同的性質？」所得到的答案可能包括：
人具共同性的三個主要概念 1. 人的行為是有原因(causality)的。 2. 人的行為是有動機(motivation)的。 3. 人的行為可視為由原因、動機而指 向目標(goal directedness)。 貳、溝通歷程之步驟 該歷程包括以下七大步驟：想法成型、編碼、經由中介器傳送、接收、解碼、了解以及採取行動。
步驟一：想法成型(Ideation)。 這個步驟是傳送者心中的想法或訊息 的原創以及成型。步驟二：編碼(Encoding)。 此時將所欲溝通之想法組織成一序列 的象徵符號(字、手勢、身體動作、 儀容)企圖與接收者溝通。步驟三：傳送(Transmission)訊息。 可以是口的或是用寫的來進行傳遞。步驟四：從對方接收(Receiving)訊息。
步驟五：將由傳送者處接收到的訊息解碼 (Decoding)。步驟六：跟隨解碼歷程出現的了解 (Understanding)。 當溝通障礙存在時，了解可能被 限制了。步驟七：採取行動(Taking Action)。 行動也是回饋的一個型式，因為 它導致訊息由接收者再送回給訊 息傳送者。參、溝通方向 在組織中，人與人之間的訊息傳遞有以下三種基本方向－向下、平行以及向上。 (一) 向下溝通 向下溝通的目的是從組織中較高的層級向較低的層級傳送訊息。經由向下式溝通管理可以達成計劃、組織、控制、以及指導等的基本功能。向下溝通的問題 向下溝通的一個問題是太多主管為了減少向上溝通的成本，而過分的強調了向下溝通。訊息被傳送給員工，但是沒有足夠的努力及時間用來了解訊息是否被完全接收了。 另一個問題是某些型式的向下溝通會使得下屬傾向認為從上司處來的溝通是不滿的指示。下屬的意思是：「如果主管針對主題寫了一份備忘，那一定是我們做錯了些什麼？」(二)平行溝通 屬於在相同層級間員工的溝通，這種平行溝通對工作的完成是重要的。好的合作即是好的溝通的產物。舉例來說，一個聽到顧客抱怨的員工，應該直接和能改正這個問題的同僚溝通訊息。 平行溝通的問題 水平溝通最主要的問題在於該同僚們被分成不同部門而各自獨立。造成工作沒有效率，孤立導致有限的了解，結果更導致對抗以及摩擦。克服這個型式衝突的一個方法是在跨部門會議時，給予每個人和另一個人交談的機會。另一個改善水平溝通的方法是工作輪流、下班後聚會以及協議。 (三)向上溝通 向上溝通是訊息從較低階層流向較高階層，或是從員工到主管階層。沒有向上溝通的話，管理工作變成真空，無法知道訊息是否被完全接收，或是組織中是否存在其他問題。向上溝通的問題 向上溝通的障礙是許多員工認為主管是不可接近的以及沒有反應的。員工們總感覺他們的老闆太忙了以致於不能去打擾，或他們甚至在找他時也找不到。同時，員工們可能也不相信向上的管道，並且可能也對使用它們有所恐懼。肆、溝通的途程 4.1 正式溝通管道 (Formal Communication Pathways)是公認的、許可的訊息假定傳導路線。如此，它們可以簡單輕易地為大多數的員工所了解及接受。包含了兩個正式溝通途徑：組織結構及工作流向。
d. 動作：正向態度會有較多的動 作，反之，不感興趣則很少有 動作，甚而聳肩。e. 臉部表情：微笑表示認同；斜 著頭表示懷疑。f. 聲調：包括音調、音量、品質 、說話字數、速率。 5.2 經由身體語言呈現所發 生的問題 非語言訊息有時透露某些問題的存在。舉例來說，如果一個銷售員答應你送貨日期時，將視線從你身上移開，並且臉紅，你可能必須懷疑那日期是不實際的。 壓力－緊張之姿勢、情緒改變。 缺乏理解－皺眉、苦瓜臉。 猶豫－撥弄手指、舔嘴唇。
回饋也是重要的，因為它提供了傳送者增強物，並且很少人能在沒有任何回饋下繼續溝通。當接受者表示了解訊息時，傳送者便被增強了。當原來的接受者表現他或她了解了訊息，則此人成了傳送者。(五)、使用無偏差語言 某些字對於某些人在解釋時，在字義上有其重要的弦外之音。當這個接受到如此偏差的訊息，或歧視時，一個情緒性的障礙可能油然而生以對抗傳送來的訊息。因此無偏差語言的使用可避免了歧視的型式，並且幫助去克服更多的溝通障礙。一個關於偏差訊息敘述的例子是，一個主管說：「我需要一個真正的男人來完成這份工作。」(六)、避免訊息超載 溝通障礙形成的另一原因是訊息過多，多到超越一個接受者可能負荷之狀態。 (七)、建立開放溝通的文化 一個促進開放溝通氣候的方法是請組織成員努力去分享有用的訊息，提倡自由、公開、交換想法及訊息的文化。 (八)、使用鏡射以建立親密關係 溝通通常能經由鏡射 (mirroring)來改善 (Eric H. Marcus)。鏡射某人就是微妙的模仿某人。若能最成功的鏡射模仿另一人的各種形態，你將很快的建立和那個人的親密關係。 捌、改善溝通的技巧 在此，建議一些方法，以作為改善溝通技能的方法。四種模式分別是：面對面交談、傾聽、書寫、以及非語言溝通。(一) 面對面說話 大部份的人需要做的是經由面對面交談以改善表達想法的能力。以下推薦一些面對面說話技巧： 1. 在會議舉行中把握機會發言。 2. 利用聆聽錄音或使用設備放出你的聲 音以獲得回饋。 3. 使用適當的模式以幫助你發展自己的 說話方式。 4. 練習面談以及被人面談。 5. 練習表達你事實陳述背後的感覺。(二)傾聽 傾聽是溝通歷程的一個基礎部份。在未接收到完整的訊息之前，吾人是無法適當的表現工作。 有效傾聽的關鍵： 1. 尋找興趣區域。 2. 評斷內容，忽略說話之錯誤。 3. 在完全理解前不下評斷。 4. 聆聽中心論點。
溝通的目的? 是上情下達還是下情上達共事, 共識, 共存, 共利, 共享, 共榮
溝通的七大障礙?語言, 時機, 信念, 立場, 信任, 情境, 恐懼
溝通的六大步驟?情境製造, 開發探詢, 訊息明確, 差異協調, 強調共識, 跟催結果溝通的基本技巧溝通的面向與情鏡分析
向上溝通的心理認知 ----- 主管部屬對上溝通前的認知 ----要什麼, 你要什麼, 你做了什麼如何向上溝通 ----- 以問題解決為導向如何平行溝通如何對下溝通上對下溝通的常見障礙與禁忌跨部門溝通到底為什麼會出問題如何有效的進行跨部門溝通無法有效溝通時, 應採取的策略與技巧共事、共識、共存、共利、共享、共榮。人際風格分析與運用要訣
人際風格的四大類型分析型, 掌控型, 支持型, 人際型
人際風格解析與不同類型客戶的應對會議溝通的重點與管理
先問: 為什麼要開這次會會議前準備什麼會議中做什麼會議後要做什麼會議中最常見的問題會議主持人須戒忌的事
衝突管理的形成與面對策略分析學習如何運用溝通化解衝突的程序協調共識解決問題降低損失獲得利益
優質溝通與衝突管理策略之運用認知定型單面思考訴求語言與語意誤解立場的固著溝通的表潛意識溝通中知已知彼斷差溝通的表達陷阱
團隊組織中的角色互動認知主管的角色七種力量如何BQ
如何建立團隊互信互諒關係想的到要絕對做的到正確的學習態度最有效的方法
團隊組織中溝通的時機與事項
人 VS 事1+1 > 2 ?
如何定位對上、下、平行溝通情境當事人如何化解彼此與部門之間的衝突
組織衝突
組織衝突的意義與特徵
一、大部分人的生活中都會發生衝突 事件，也感受到衝突的存在。二、在任何一個組織內衝突也是不可 避免的事。三、許多中高層主管，平均一天要花 費24%的時間來處理衝突。
一、組織衝突的意義 組織衝突是組織成員受到彼此目標、利益需求、期望、價值不一致等情境的刺激，而引起認知及情緒變化的一種對立互動行為，衝突時情境因素、認知情緒及衝突行為關係如圖一所示。
組織衝突的觀念演變與影響一、組織衝突的觀念演變（一）傳統觀點（1930-1940）。（二）人群關係觀點（1940-1970 。（三）互動觀點（1970-至今） 。 互動觀點並不認為所有的衝突都是好的，有些衝突可以支持團體目標並增進團體的表現，這是正影響性的、建設性的衝突；有些衝突會妨礙團體表現，則屬於負影響性的、破壞性的衝突。何種程度的衝突才可接受並無定論，團體表現是一個較重要的規準，因為團體存在的目的在於目標的達成，因此對於衝突的評判應以團體是否獲益為主要考量，即使團體中的個人覺得衝突是負面的，但有助於達成團體的目標，則可視為是建設性的衝突 表一 衝突思想的演進
二、組織衝突的影響﹙一﹚正面影響﹙二﹚負面影響
(一)正面影響1.引發被忽略問題的察覺，增進對問題的察覺和敏銳度。2.激發對問題情況的暸解，以開放心靈省思問題，了解衝突的情況。3.鼓勵新觀念的發現，重新思考政策流程，促成組織變革的動力。4.使決策者接收不同的訊息，有助於形成更佳的判斷，引導作較佳的決定。5.激發組織成員成就動機，提升對團體的忠誠。6.引導更開放、更充分的討論問題，增強成員對組織的承諾。
（二）負面影響1.負向情緒導致壓力，增加情緒緊張。2.產生溝通協調不易，妨礙溝通協調。3.轉移組織目標注意力，減低工作努力意願，降低組織效能。4.鼓勵領導者更趨於保守，從參與領導趨向獨裁領導。5.問題焦點更加模糊、複雜化，加深衝突形式。6.導致過於強調榮辱與共，對所屬團體形成狹隘 忠誠，增加對立偏狹。
雖然衝突具有正面的影響，但它是有條件限制的，一方面衝突的強度要適度，一方面衝突反應要適當。Robbins (1996)曾以衝突的強度和組織績效的關係，說明適度衝突下的正面影響，如圖二 顯示。
圖二中：適當的衝突（如情境 B）會刺激團體的創造力，避免團體停滯，使團體的緊張得以宣洩。因而使績效達到最高點；反之，太強或太弱（如情境A、C）的衝突會阻礙團體的效率，降低成員的滿足感及組織績效。
不同衝突程度對於衝突的正負影響，及對組織特性和組織績效表現的各有不同的影響，衝突程度、衝突影響、組織的特性和組織績效相關情形如表二。表二 組織衝突和組織績效關聯情形
過份的視衝突為洪水猛獸或掉以輕心，都不是適當的態度。如何將具有破壞性的衝突轉化為建設性的力量，是現代教育行政人員應有的能力之一。
組織衝突的類型對於衝突類型的瞭解，有助於管理者瞭解衝突發生的真正原因，不但有助於我們認識衝突的存在，也能有助於衝突的管理。
一、依衝突本質(一)目標衝突(二)認知衝突(三)情緒衝突(四)行為衝突二、依衝突結構—依衝突的結構：(一)垂直衝突(二)水平衝突(三)斜向衝突
三、組織衝突—依衝突的人：﹙一﹚部屬與上司的衝突﹙二﹚公司與客戶的衝突﹙三﹚公司與供應商﹙四﹚同事與同事
四、組織衝突—依組織的結構：(一)階層結構衝突(二)權力關係衝突(三)個人認知衝突(四)組織文化衝突
伍、組織衝突的原因Koehler﹙1978﹚的衝突的七項原因：(一)角色衝突(二)資源之爭議(三)知覺的差異(四)期望的不同(五)爭取決定權(六)目標對立(七)溝通不良
張鐸嚴(1985)組織的衝突九原因： (一)彼此的利害關係不同 (二)彼此工作意見的不同 (三)彼此的價值觀念不同 (四)彼此誤會 (五)彼此缺乏溝通的誠意 (六)惡劣的言語、態度 (七)漠視對方的權利(力) (八)對方推卸應負的責任 (九)對方的要求不合理
韓經綸（1994）衝突發生七項原因：﹙一﹚任務的相互依賴性。﹙二﹚地位上的不平等。﹙三﹚管理權限模糊不清。﹙四﹚溝通上的問題。﹙五﹚對共同資源的依賴。﹙六﹚缺乏統一的績效標準。﹙七﹚人際間的差異。
組織衝突發生原因可歸納成資源分配、交流互動、工作運作、領導風格及外在環境五類因素、十個細項。 五類因素原因： （一）資源分配。 （二）交流互動。 （三）工作運作。 （四）領導風格。 （五）外在環境。
十個細項原因：﹙一﹚工作的互依性。﹙二﹚法令和程序的僵化。﹙三﹚目標的不一致。﹙四﹚資源的有限性。﹙五﹚責任的不明確。﹙六﹚酬賞的不公平。﹙七﹚權力的不平衡。﹙八﹚次級文化的矛盾。﹙九﹚組織氣氛的不當影響。﹙十﹚外部環境的壓力。組織衝突的發展模式衝突事件，是經過一段漫長的演變歷程所形成的，並非一衝突就會造成一發不可收拾的局面，有三種發展模式一、Pondy﹙1967﹚與Robbins (1992) 五階 段衝突歷程模式。二、Thomas﹙1976﹚三因素衝突模式。三、Gray & Starke﹙1984﹚動態的衝突模 式。
Robbins (1992) 五階段結構衝突模式Robbins主張演變歷程分為五個階段﹙一﹚潛在對立或不相容、﹙二﹚認知及個人介入、﹙三﹚意圖、﹙四﹚行為、與﹙五﹚結果等五個階段過程，Robbins 的衝突五階段過程模式如圖三。
組織衝突管理的意義以往衝突被認為是破壞性和應設法避免之事件，但自60年代以後，人們開始注意到衝突所具有的影響性和不可避免性。衝突的處理態度也逐漸由「衝突解決」，轉為「衝突管理」。
「衝突解決」意味降低或解決衝突，而且衝突不會因解決即告消失，反而會因解決產生許多其他的作用，當然包括新衝突情況的產生。「衝突管理」所隱含的意義除了在解決衝突外，似乎更著重於如何預防並將衝突帶來的力量引導為組織的助力，衝突管理與衝突解決之差異情形如表三。 表三 衝突解決與衝突管理之差異情形
對衝突的有效管理，不但能解決問題，並可以產生建設性的結果，增進組織的健全發展。所以組織衝突管理的意義除了在解除衝突外，更重要的是如何將衝突所帶來的力量引導為對組織的助力。組織衝突管理策略一、Blake 和 Mouton﹙1964﹚方格衝突管 理理論二、Falbo 和 Peplau﹙1980﹚向度衝突處 理策略三、Rahim﹙1983﹚向度衝突處理策略 Rahim 以「關心自己」、「關心別人」 兩個向度，形成統合、妥協、逃避、支 配及忍讓等五種衝突處理方式，內涵與 Thomas的架構類似。四、Thomas（1976）雙向度衝突管理策略Thomas的雙向度衝突管理策略Thomas（1976）提出以「合作；滿足別人」和「獨斷；滿足自己」來分，形成逃避、競爭、妥協、忍讓、合作五種行為取向，如圖四所示。
2.競爭： 個體只考慮自己的目標或利益，不顧及對方所受的影響，所採取的支配行為。為了贏得勝利，個體會運用各種權力或其他可用資源，展開競爭，是一種「我贏你輸」的局面。
3.妥協： 個體與對方互作讓步，必須放棄部份利益，也能顧及對方的利益，沒有人「全贏或全輸」，藉此謀求和平共存的局面。4.忍讓： 個體為了滿足對方的需求，維持彼此的關係，寧可犧牲自我的利益，所採取的息事寧人消極的做法，是一種「我輸你贏」的方式。
5.合作： 個體處理衝突時，藉由共同合作，共同找到對彼此有 利的解決方式，不但滿足自己的需求，同時也使對方滿意，造成一個皆大歡喜的「雙贏」局面。
以上五項衝突處理策略並非單一完全獨立，當個體面對衝突時，很少會每次都採用不同的方式，但仍會靈活配合運用。 Thomas提出五種衝突管理模式之適用時機如表四。表四 Thomas的衝突處理方式及其適用時機﹙一﹚表四 Thomas的衝突處理方式及其適用時機﹙二﹚
衝突與管理衝突(conflict)吵架(言語衝突)、打架(肢體衝突) 、戰爭(武力衝突)。
研究指出組織中的管理人，耗費20% 的時間處理衝突的發生 衝突的定義DuBrin：工作中的衝突是兩個或兩個以上的目標、價值觀或事件互不相容的情境。它同時也是糾紛、爭吵或鬥爭的狀態。所有型式的對立或敵對的互動關係。它是基於權力、資源或社會地位的缺乏與價值系統的不同。衝突的演進
一、傳統學者論點 The Traditional View (1930 ~ 1940)衝突是一種負面的行為。衝突就等於暴力、破壞以及強化不合理的內容。對組織是有害的，所以必須設法制止衝突的發生。
二、人類關係學者論點The Human Relations View (1940末期 ~ 1970中期)衝突是全部團體及組織中，一種自然、必然會發生的現象。學者鼓勵我們要接受衝突的存在。三、組織行為學者論點The Interactionist View (1970末期 ~ 今)：鼓勵衝突。和諧、穩定且合作的團體，容易傾向於靜止的、冷漠且沒反應，需要改變及革新。組織的領導者應維持最小限度的衝突，以保持組織的生命力、自我要求以及創造力。衝突的類型是否可以提昇組織的效益(1) 建設性 (Functional Conflict)衝突 衝突會支持組織的目標，並增進其表現。
(2) 破壞性 (Dysfunctional Conflict)衝突 衝突會違反組織的目標並妨礙團體的表現。衝突的類型(1)任務衝突(task conflict)
(2) 關係衝突(relationship conflict)
(3) 過程衝突(process conflict) 任務衝突(task conflict)
每個人對工作內容與工作目標有不同的意見或觀點。表現出激烈的討論或個人情緒上的激動。 關係衝突(relationship conflict)
人際之間互動關係上的衝突。情緒上或人際間的不協調，如感到與他人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與人發生摩擦。是個人的負面感受，如不喜歡團隊中的某個成員，或是感覺到被他人激怒的生氣情緒。過程衝突(process conflict)衝突是成員對工作該如何被執行有不同意見。包括:工作的指派、責任的歸屬及資源如何分配運用。如誰該做什麼事? 要負多少責任。
關係衝突的影響衝突雙方無法信任對方。人際間仇恨的焦慮情緒，降低彼此的了解、阻礙溝通、降低凝聚力。抑制成員的認知功能，無法專心工作，導致效能降低及品質變差。個人工作滿意度降低，未來再合作的可能性也減少 。任務衝突的影響中度或適當的衝突，有助於討論如何完成一複雜的認知工作對最後的產品及內容，提出不同的看法與建議集思廣益，提昇決策的品質與績效可矯正「團體迷思」促進新觀念的產生減少考慮不夠周詳的決定，提昇團體的生產力 過程衝突的影響在工作指派之初出現，則 有機會討論工作如何指派與責任的分配，使成員對工作的決定，有高度的了解與承諾，會共同遵守如何互動及處理執行的細節，進而增加組織的效能但若在工作將完成時出現，則 傷害組織工作的平順度，妨害工作的品質，也會誤導焦點於成員能力等無關之問題上，破壞了人際的關係。衝突發生的過程階段一：潛在對立或不能相容的 階段二：認知與個人介入階段三：意念階段四：行為階段五：結果階段一：潛在對立或不能相容的 衝突的來源：(1)溝通：語意表達困難、誤解以及溝通 管道中的干擾 (2)結構：團體大小、權限清楚度、目標 一致性、領導風格、酬償系統 (3)個人變項：個人的價值、可突顯個人 之特性、個性的差別 階段二：認知與個人介入當事的一方或雙方感受到、知覺到衝突要件的存在。是感覺(felt)的層次。當有情緒介入時，個人會表現出焦慮、緊張、挫折感、充滿敵意。階段三：意念意念介入人們的知覺、情緒及行為中K. Thomas (1976) 以(1)合作性：試圖滿足對方需求的程度(2)肯定性：試圖滿足自己需求的程度
排列出五種衝突處理方式： 競爭、統合、退避、順應、妥協 階段四：行為有明顯的衝突出現。包含了衝突兩方的言論陳述、行動、反抗。依循動態性的連續過程最高程度的大多為惡性衝突，較低範圍的較為良性衝突。 階段五：結果外顯的衝突行為和衝突處理方式交互作用之後，會產生某些結果
(1)良性的：會促進團體的績效
(2)惡性的：使團隊績效受到阻礙衝突的處理方法1.確定雙方處理衝突的意願2.認清衝突的類型3.以雙贏代替競爭4.運用幽默5.直接溝通6.尋求公正中立的第三者協助西方之衝突處理風格 雙向度衝突管理風格模式Blake & Mouton (1964, 1970) 以關心人與關心生產，五種衝突管理風格： avoiding, accommodating, collaborating, competing, compromisingThomas (1976) 以積極 與合作 ，建構出五種衝突管理風格，競爭、統合、退避、順應、和妥協
Rahim (1986)的分法，以關心自己與關心他人 ，區分出五種衝突管理風格
(一) 競爭(domination) (二) 雙贏 (integration) (三) 逃避 (avoiding) (四) 退讓 (obliging) (五)妥協(compromising)
五種衝突處理風格(一) 競爭 個人只想達到自己的目標或利益，不顧慮 衝突會對另外一方，造成的影響或損失。(二) 雙贏 衝突的雙方都希望滿足對方的需要時，會 共同尋求對兩方都有利的結果。雙方著重問 題的解決，澄清彼此的異同，而不只是順應 對方的觀點。
(三) 逃避 (avoiding)
個人可能承認衝突的存在，但採取退縮或壓抑的方式。漠不關心、希望逃避外顯的爭論、與他人保持距離、及劃清界線等等。當無法採取退縮行為時，就會壓抑自己和他人的不同處。
(四) 退讓 (obliging)
個人滿足對方時，會將對方的利益， 擺在自己的利益之上。為了維持彼此 的關係，某一方願意自我犧牲。如夫妻間意見不同時，常會有把對方 利益，置於自己利益之上的退讓行為發生。
(五) 妥協 (compromising)
當衝突的雙方都必須放棄某些堅持時，則會因為分享利益而導致妥協的結果。再妥協時，沒有明顯的贏家或輸家，而是對利益結果予以定量分配。如果利益無法分割，則其中一方必須做些具有替代價值的讓步。妥協的特性是：雙方都必須付出某些代價，同時也有些許獲益。華人衝突管理之模式(一) 實性衝突： 1.論理式衝突 2.抗衡式衝突 3.摩擦式衝突(二) 虛性衝突 1.抬槓式衝突 2.爭鬥式衝突 3.糾葛式衝突1. 論理式衝突個人堅持自己的價值觀或是非判斷，為了說服他人同意或支持自己的觀點，不自覺演變為兩人間的爭議。
論理式衝突的內在動機為「純論是非」
- 抗衡式衝突
個人覺得自己受到不公平、不合理的對待，或者自決權益受損（如：資源分配不均），而挺身而出據理力爭。所根據的「理」，是就某方的權益立場來論之。
- 摩擦式衝突個人的自主受到限制、個人的情意未被領受，或者是對對方感到失望或不滿，這些挫折累積的一些負向情緒，隱忍不住以致出口頂撞。短暫的摩擦式衝突具有情緒發洩的功能。4. 抬槓式衝突當過度情緒化時，將使得實性的「論理式衝突」轉為虛性衝突，即兩造都沈浸在激動的情緒氛圍中。而論理的焦點反而被模糊掉了。
5.爭鬥式衝突 當過多的情緒加入抗衡式衝突時，衝突的焦點模糊的結果，便產生爭鬥性衝突。6.糾葛式衝突 此衝突形式是情緒介入程度最高的一類，常因舊仇未了而新仇再結，使得衝突擴昇至錯綜複雜的境地，完全失去了衝突的焦點
衝突類型 行為導向 行為特色 情緒感受________________________________________________論理式衝突 爭是非 據理力爭 冷靜、激動、興奮
抗衡式衝突 爭權奪利 施展權術 緊張、威脅、壓力
摩擦式衝突 爭情義 直言不諱 焦慮、失望、生氣
抬槓式衝突 爭意氣 唇槍舌劍 不安、衝動、失控
爭鬥式衝突 爭輸贏 廝殺對決 憤怒、拒斥、敵意
糾葛式衝突 新仇加舊恨 激盪擴昇 怒、恨、怨、無力感結 語衝突最適當之解決方式，也學者努力的方向之一。瞭解衝突的動態模式運作機轉，有助於創造組織中良性的衝突，減少惡性的衝突，有利於提升組織的效能與變革。溝通技巧
溝通技巧溝通是吾人用來表達思想、傳達訊息的一項利器。好的溝通技巧可使你無往不利、贏得上司、同之協助與友誼，使事業更上一層樓。
惠悅公司 (Watson Wyatt Worldwide) 針對美國531家進行重整的公司進行調查。Wyatt詢問這些公司的執行長：「如果有機會回頭改變一件事，你會選擇什麼？ 」 結果有很高的比率的答案是：「改變與員工的溝通方式。」
溝通(Communication)是一個傳送、接收以及了解訊息的過程。它也是主管及專業幕僚完成他們的工作的基本歷程。一個主管只有在他或她接受到別人的訊息，並且把它傳送出去給其他人，如此他才能和他人合作一份工作。而專業幕僚只有在他們和主管的溝通是有效的方式時，其建議才能被實踐接納。
甚至那些工作性質不包括太多重責的同仁，也必須和他人溝通、問問題或解釋他們的工作。溝通對管理者更是重要的，因為有效率的溝通是解決任何不愉快之鑰，達成使命不可或缺之技巧。壹、溝通前的認知1. 人的知覺 大多數人都承認，我們所見到的世界並不是世界的真象。別人說什麼並不重要，重要的是我們聽見了什麼。家庭主婦往往買她最喜歡的東西，而不是買最好的東西。天氣的冷熱不是決定於溫度計，而是決定於我們的感覺。同樣的工作對某些人可能甘之如飴，對其它人則可能味同嚼蠟。知覺的選擇性 那麼選擇知覺的規則是什麼？目前最好的答案是：如果人審視以往的記憶，會發現積極、愉快的事情記得較多，消極、不愉快的事情忘掉較多。要去釣魚的時候比要去看牙醫的時候更容易早起。事實上，人總是希望做愉快而得到滿足的工作，逃避不易解決的事。 選擇知覺的規則 選擇知覺的規則是：(1)人容易看見那些能夠幫助他滿足需要的事物；(2)人會忽略那些干擾其平衡的事物；(3)全心全意對付真正的危險。 綜言之，知覺的選擇性：人們容易知覺那些能夠幫助他滿足需要的事物，忽略那些干擾其需要得到滿足的事物；同時更會知覺到那些特優而逐漸加強的干擾。
就管理的目的而言，身為管理人員或輔導人員，關心的是如何改變別人的行為，如果人目前的行為大部份決定於其對環境的知覺，那麼要想了解人在什麼環境中會改變行為，關鍵就是了解其對外界的知覺。例如，管理人員往往假定所有下屬都希望升遷，卻忽略了對某些並不想升遷的人來說，強迫他升遷，反而會造成痛苦和挫折。2. 人的共同性 假定我們提出這樣一個問題：「人類行為有些什麼基本的、共同的性質？」所得到的答案可能包括：
人具共同性的三個主要概念 1. 人的行為是有原因(causality)的。 2. 人的行為是有動機(motivation)的。 3. 人的行為可視為由原因、動機而指 向目標(goal directedness)。 貳、溝通歷程之步驟 該歷程包括以下七大步驟：想法成型、編碼、經由中介器傳送、接收、解碼、了解以及採取行動。
步驟一：想法成型(Ideation)。 這個步驟是傳送者心中的想法或訊息 的原創以及成型。步驟二：編碼(Encoding)。 此時將所欲溝通之想法組織成一序列 的象徵符號(字、手勢、身體動作、 儀容)企圖與接收者溝通。步驟三：傳送(Transmission)訊息。 可以是口的或是用寫的來進行傳遞。步驟四：從對方接收(Receiving)訊息。
步驟五：將由傳送者處接收到的訊息解碼 (Decoding)。步驟六：跟隨解碼歷程出現的了解 (Understanding)。 當溝通障礙存在時，了解可能被 限制了。步驟七：採取行動(Taking Action)。 行動也是回饋的一個型式，因為 它導致訊息由接收者再送回給訊 息傳送者。參、溝通方向 在組織中，人與人之間的訊息傳遞有以下三種基本方向－向下、平行以及向上。 (一) 向下溝通 向下溝通的目的是從組織中較高的層級向較低的層級傳送訊息。經由向下式溝通管理可以達成計劃、組織、控制、以及指導等的基本功能。向下溝通的問題 向下溝通的一個問題是太多主管為了減少向上溝通的成本，而過分的強調了向下溝通。訊息被傳送給員工，但是沒有足夠的努力及時間用來了解訊息是否被完全接收了。 另一個問題是某些型式的向下溝通會使得下屬傾向認為從上司處來的溝通是不滿的指示。下屬的意思是：「如果主管針對主題寫了一份備忘，那一定是我們做錯了些什麼？」(二)平行溝通 屬於在相同層級間員工的溝通，這種平行溝通對工作的完成是重要的。好的合作即是好的溝通的產物。舉例來說，一個聽到顧客抱怨的員工，應該直接和能改正這個問題的同僚溝通訊息。 平行溝通的問題 水平溝通最主要的問題在於該同僚們被分成不同部門而各自獨立。造成工作沒有效率，孤立導致有限的了解，結果更導致對抗以及摩擦。克服這個型式衝突的一個方法是在跨部門會議時，給予每個人和另一個人交談的機會。另一個改善水平溝通的方法是工作輪流、下班後聚會以及協議。 (三)向上溝通 向上溝通是訊息從較低階層流向較高階層，或是從員工到主管階層。沒有向上溝通的話，管理工作變成真空，無法知道訊息是否被完全接收，或是組織中是否存在其他問題。向上溝通的問題 向上溝通的障礙是許多員工認為主管是不可接近的以及沒有反應的。員工們總感覺他們的老闆太忙了以致於不能去打擾，或他們甚至在找他時也找不到。同時，員工們可能也不相信向上的管道，並且可能也對使用它們有所恐懼。肆、溝通的途程 4.1 正式溝通管道 (Formal Communication Pathways)是公認的、許可的訊息假定傳導路線。如此，它們可以簡單輕易地為大多數的員工所了解及接受。包含了兩個正式溝通途徑：組織結構及工作流向。
- 組織結構： 組織結構就像呈現的組織表一樣 ，顯示出誰應向誰報告。它同時 也指出了溝通途徑。2. 工作流向： 正式溝通途徑也身受工作流向 (Work Flow)的影響，也就是從 一個人或部門到另一個人或部門 的工作途徑。4.2 非正式溝通管道 如果只經由正式溝通管道，組織無法完成其工作。一個支援的溝通系統(所謂的非正式溝通途徑)便成為必須的。非正式溝通系統，用來支援正式途徑或管道，許多這類的途徑是因應需要而生的。三個非正式溝通途徑的類型是傳言、謠言、及閒談。傳 言 傳言有時也被主管們故意地用來傳送不想經由正式管道傳送的訊息。一個例子是今年的加薪將低於3%的新聞就會利用傳言。如此當加薪幅度調漲至平均水準，大部份的員工將會接受，並且因此而感到滿足。傳言的另一項功用是「測風球」。如：某未經正式途徑傳送前，透過傳言衡量員工的反應。如果反應是不好的，主管可能再調整其計劃。謠言(Rumor) 謠言的一個最大問題是他們可能阻礙工作以及降低士氣。如果你正在思量一個謠言，你可能就必須從你的工作中分出一些精力。而當謠言在傳遞時，可能會引起某些人去做一些愚蠢的事。 閒聊(Gossip) 我們都知道背後的閒話會傷害名譽並浪費時間。但是閒聊對某些組織目標仍有一些用處。例如經由添加調味劑及多樣性而改善工作士氣。它可能甚至讓高重覆性的工作變得可以忍受。 另外，因為它對許多員工而言是一種親密關係的代表。人們經由閒聊而彼此之間更加親密。它也被視為工作中人際關係的活力泉源。 伍、非語言之溝通 非語言溝通是一種藏在訊息後的感覺溝通。 由艾伯特．馬瑞賓(Albert Mehrabian)所做的廣泛的研究顯示：吾人選擇以文字對別人溝通僅達到70%的效果，我們的聲調達到38%，我們的面部表情有55%。因此，非語言溝通達到了93%的訊息效果。5.1 非語言之傳送情境 a. 環境：邀請外出午餐討論問題。b. 人際距離：將手搭在肩上通常被 視為友善；臉轉過去表示沒有好 感。c. 姿勢：筆直站立，傳達了自信。
d. 動作：正向態度會有較多的動 作，反之，不感興趣則很少有 動作，甚而聳肩。e. 臉部表情：微笑表示認同；斜 著頭表示懷疑。f. 聲調：包括音調、音量、品質 、說話字數、速率。 5.2 經由身體語言呈現所發 生的問題 非語言訊息有時透露某些問題的存在。舉例來說，如果一個銷售員答應你送貨日期時，將視線從你身上移開，並且臉紅，你可能必須懷疑那日期是不實際的。 壓力－緊張之姿勢、情緒改變。 缺乏理解－皺眉、苦瓜臉。 猶豫－撥弄手指、舔嘴唇。
- 物質的障礙 (Physical Barriers) 這些物質障礙與時間、被溝通者的 物質環境、物質的舒適度與需求、以 及溝通的物質媒介都有相關性。2. 文化的障礙 (Cultural Barriers) 例如：習俗、生活背景之不同、所 屬工作單位之背景不同。
- 經驗的障礙 (Experiential Barriers) 被溝通者沒有溝通者之經驗。4. 知覺的障礙 (Perceptual Barriers) 由於被溝通者所知覺到的是不同 於溝通者之涵意。5. 動機的障礙 (Motivational Barriers) 被溝通者沒有動機。例如：價值 觀、使命、願景。
- 情感的障礙 (Emotional Barriers) 例如：不悅 (受了氣) 的客戶。7. 組織的障礙 (Organizational Barriers) 例如：受日程限制、受章程限制。8. 語言的障礙 (Linguistic Barriers) 例如：用了太專業、不易懂的語言。
- 非語言的障礙 (Nonverbal Barriers) 例如：(a) 無力的姿勢告訴對方「 我並不真的感覺和相信我自己所說 的。」(b) 缺乏目光接觸使你所說的 話矇上尷尬和不安的陰影。10. 競爭的障礙 (Competition Barriers) 對方很少只是你一個人的「俘擄」 。使用吸引人、易讀的格式及充滿活 力的人醒目的開頭，使你的溝通領先 於他人。柒、如何克服溝通障礙 1. 瞭解接收者。2. 淡化防衛溝通。3. 使用多種管道。4. 使用語言以及非語言進行回饋。5. 使用無偏差語言。6. 避免訊息超載。7. 建立開放溝通的文化。8. 使用鏡子映像以建立親密關係。(一)、瞭解接收者1. 發展同理心。2. 接收者的動機狀態。3. 瞭解接收者之背景。(二)、淡化防衛溝通1. 認清防衛溝通的存在。2. 被質問或批評時，試著不要 太自我防衛。 (三)、使用多種管道 許多工作階層的效率溝通者都注重口頭承諾伴隨書寫文件。因為大部份的溝通至少都被主觀所歪曲，當有兩個或多個管道用來傳送訊息時，訊息被接收的機會便增加了。使用多種管道理論來溝通表現評價的結果變成為許多公司的主管所使用。(四)、使用語言以及非語言回饋 要求回饋以決定你的訊息是否被收到是必須的。例如：吾人可以以「好了，我們的同意點為何？」的問題做為總結。 如果沒有獲得回饋，你將不會知道你的訊息是否被收到，直到接收者發現並履行你的要求後才收到。如果回應不適當，或沒有採取行動，你將知道訊息沒有被接收好。
回饋也是重要的，因為它提供了傳送者增強物，並且很少人能在沒有任何回饋下繼續溝通。當接受者表示了解訊息時，傳送者便被增強了。當原來的接受者表現他或她了解了訊息，則此人成了傳送者。(五)、使用無偏差語言 某些字對於某些人在解釋時，在字義上有其重要的弦外之音。當這個接受到如此偏差的訊息，或歧視時，一個情緒性的障礙可能油然而生以對抗傳送來的訊息。因此無偏差語言的使用可避免了歧視的型式，並且幫助去克服更多的溝通障礙。一個關於偏差訊息敘述的例子是，一個主管說：「我需要一個真正的男人來完成這份工作。」(六)、避免訊息超載 溝通障礙形成的另一原因是訊息過多，多到超越一個接受者可能負荷之狀態。 (七)、建立開放溝通的文化 一個促進開放溝通氣候的方法是請組織成員努力去分享有用的訊息，提倡自由、公開、交換想法及訊息的文化。 (八)、使用鏡射以建立親密關係 溝通通常能經由鏡射 (mirroring)來改善 (Eric H. Marcus)。鏡射某人就是微妙的模仿某人。若能最成功的鏡射模仿另一人的各種形態，你將很快的建立和那個人的親密關係。 捌、改善溝通的技巧 在此，建議一些方法，以作為改善溝通技能的方法。四種模式分別是：面對面交談、傾聽、書寫、以及非語言溝通。(一) 面對面說話 大部份的人需要做的是經由面對面交談以改善表達想法的能力。以下推薦一些面對面說話技巧： 1. 在會議舉行中把握機會發言。 2. 利用聆聽錄音或使用設備放出你的聲 音以獲得回饋。 3. 使用適當的模式以幫助你發展自己的 說話方式。 4. 練習面談以及被人面談。 5. 練習表達你事實陳述背後的感覺。(二)傾聽 傾聽是溝通歷程的一個基礎部份。在未接收到完整的訊息之前，吾人是無法適當的表現工作。 有效傾聽的關鍵： 1. 尋找興趣區域。 2. 評斷內容，忽略說話之錯誤。 3. 在完全理解前不下評斷。 4. 聆聽中心論點。
- 保持變通。6. 在傾聽上下功夫。7. 對抗或避免分心，包容壞習慣， 知道如何專心。8. 運用你的心思。9. 保持你的心開放。10. 利用思想快於說話的事實。11. 重述你所聽到的。(三) 書寫 1. 關於有效之商業報告寫作，請閱讀 一本書或文章，並且嘗試實踐它所 提供的建議。2. 規律地閱讀對你的工作有用處的讀 物。3. 利用每個機會練習寫作。4. 從你的寫作得到回饋。5. 嘗試多種套裝軟體中的一種，以改 善寫作或表達。 (四)非語言溝通 非語言溝通也可以被改善又且使得表現出的訊息變得更有效而達成目的。這裡是五個提供考慮的五個建議： 1. 經由詢問別人對你在會話時所使 用的姿勢，以及面部表情的評論 ，以獲得回饋。 2. 與他人溝通時，學習放輕鬆。
- 使用臉部表情，手勢以及身體姿勢來 補充你的演講，但是不要過度使用它 。一個好的開始是使用手勢來表達熱 心。4. 避免沒有差別的使用相同的非語言姿 勢。舉例來說，如果你希望使用點頭 來傳遞認可，則在某人的言論你不欣 賞時，千萬別用點頭表示認可。5. 使用角色扮演來練習非語言溝通的多 種不同型式。
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