让决策更英明

如果领导者的决策得到20%的改善，你能想象企业的效益会有怎样的改善吗？在开发新产品、收购及战略制定等方面所作出的错误决断及错失的良机，其中的五分之一若改为更优的选择，就可为企业带来更多的价值，其意义重大。






得到这些改善的惟一方法是广泛追求决策质量。仅部分高层具备较高的决策水平是远远不够的。我们知道，一个人经过培训可以使他的决策更英明，但是整个企业也可以做到吗？企业的决策过程，能同制作产品模型的过程一样可以逐步提高，而收到更好的成效吗？

没问题，加利福尼亚的战略决策集团Palo Alto主席Carl Spetzler说道。以他的长期经验来看，塑造企业决策竞争力，是完全可以实现的。相对少的成本投入，它可以创造实现高价值的机会。“据我所知，没有什么比这更能为企业带来价值的增长。”

在他看来，由于越来越多的权利赋予一些前线经理，这使得发展广泛的决策竞争力愈发重要。

一些企业接受这样的观点，并开始采取措施去提高自己企业内部的决策竞争力。总的来说，这往往是那些经常进行巨额资金投资赌博而结果又极不确定的企业：例如，兼并或收购、药品开发、油田勘探，以及数十亿美元的新车或飞行器的开发等。在这些领域，错误的决断会导致灾难性后果，但是正确的选择会将企业资源和人力带上通往高价值的道路。这些大公司在提高决策能力方面的经验教训对任何规模的企业都会有指导作用。在这里我们看看其中的两家公司—— 通用汽车和雪福龙，从中学习他们是如何开发提高决策质量的程序，如何开始运作的。

通用从倡导到询问和学习

通用汽车严重的遗留成本和竞争压力众所周知。但是这不能掩盖这个汽车巨人在其他受此影响较小的方面所取得的进步。例如OnStar，这是一种盈利的用户安全、保险和沟通系统，已有近四百万的注册用户，已经成为美国最大的蜂窝网转售商。2005年，在J. D. Power & Associates的排名中，通用战胜了其他的汽车公司，获得了最长持久力奖。而且它的工厂在北美和南美都排名第一。所有这些成绩都在很大程度上受到了几年前的正确决策的影响。

在企业战略和知识开发总经理Vincent Barabba的指引下，通用引入了一种叫做“对话决策过程”（DDP）的决策方法，其是战略决策集团在八十年代早期开发的。DDP由两个团队参与，即由有资源分配权力的经理们组成的决策团队和由有专长或经验的经理和员工组成的研究小组。这样的人员配备可以使具有不同背景和职责的人员有机会参与和解决问题。

决策组从对问题的表述开始。然后研究组从商业、技术层面，或是从驾驶者的角度对其进行评估。决策组再对问题进行修正和精炼，之后请研究组给出应对措施的几个可行选项。

一旦决策组的经理们对于给出的选项感到满意了，他们就要求研究组从成本、风险、潜在价值等方面对每个选项进行分析。他们甚至可能将两种选择合并成一个超级混合解决方案。最终的决策就在这些分析工作的基础上产生。

Barabba说，这种决策方式和通用文化中盛极一时的倡导和建议“推销”行为形成鲜明的对比。在那样的环境下，项目倡导者会将最可能的一面写入建议书。倡导者很难告诉大家他的计划的不利方面，而计划的优势会被过度美化。而提供给决策者的选项却不是这样。“在这种环境下，你要做的最后一件事是要告诉管理者‘实际上有很多方法可以解决问题’。它们只是没发生而已。”

从几个中级的决策开始，Barabba和几个分析师及协助者证明了这种新决策过程的价值。人们愿意接受自己看到的事情，DDP已经扩展到了通用越来越多的项目中，如产品设计、技术选择、市场和战略等。

OnStar就是这些项目之一。它经过了DDP的所有阶段。首先，一个团队清楚地表述所有的策略问题，并指出其中的不确定性和有关的选项。参与者应用客户调查、系统建模、净现值分析来给出最佳的选项。在这些工作的基础上，高级经理通过了该项目，将其作为售后或经销商操作的安装选项。DDP支持这个有巨大价值潜力的选项。

当管理者考虑是否应为所有的通用汽车都配备OnStar硬件时，OnStar在两年后再一次被审查。这是一项旨在使用户数剧增的战略，也是巨额资金的赌博，这会成功吗？DDP也再次被启用。这一次，在决策过程的分析部分，利用了系统动态工具将注意放在诸如用户接受程度和技术进步等方面的不确定性方面。最后，决策组对在2007年后美国和加拿大的所有通用汽车全面安装OnStar的决定竖起了大拇指。

几千名通用的管理者接受了使用DDP和定量分析工具的培训，比如影响图（模拟问题的关键方面的关系）、净现值、决策树、灵敏度分析等。他们也能够更有效地处理决策的不确定性。传统的观点预测（例如，第一年的销售额应为350万美元）正在被逐步替换，取而代之的是未来收入的可能范围（例如，270万到410万美元）。在参与者评估替代解决方案时，新产品的成本变化、销售成本及盈利能力的影响范围都经过公开的讨论和计算。这是新方法。

在通用，现在有十几个跨职能的“决策组”，处理各种OnStar新业务，如高级推动系统、健康医疗及其他事务。一些特别决策组围绕其他事务的需要而构成。这些团队中的经理们都接受了这些严谨的新方法的培训，也有一些决策支持员工时刻准备着帮助他们收集和分析数据。

Barabba说DDP的引入对企业的未来有非常积极的影响。过去的倡导文化已经让路给强调询问和学习的新文化了。通用要从现在的遗产成本灾难中走出，这些新文化会助一臂之力。

雪福龙的培训、测试和认证
和通用一样，雪福龙公司也感觉自己需要更严谨的方法来决定影响企业成败的大笔资金投资。因此，整个20世纪90年代的中早期，公司一直在对管理者及核心员工进行决策培训。然而，由于雪福龙的结构分散，接受培训是自愿的而且不平均。其中一些项目组接受新过程和方法并因此取得了成功，而另一些则说“这不适合我们”。

虽然取得了一些进展，雪福龙并未实现其最终目标，即整个集团的决策竞争力。因此，借助CEO David OReilly的大力支持，整个公司范围内的资金管家能力计划于2004年启动，以此对所有核心人员进行决策方法的培训。据雪福龙决策分析行为组的主管Frank Koch说，这个计划包括六个计算机培训模块，每个大致需要四个小时，公司所有的人都可以参与该计划。目标是能使人们知道如何进行决策表述、使用分析工具以及怎样同其他决策者合作。该程序的重点在决策实践，掌握产出分析方法，如何和其他决策者进行高效的协作，如何认识那些未经考虑或深思熟虑的分析结果。培训后紧接着是测试和认证。

大家通常会认为领导知道如何作出正确的决策，但是雪福龙坚持证实这一点。CEO O’Reilly和他的直接下属一马当先参加24小时的培训、测试和认证。在这之后，项目或部门经理以上关键的决策者，大致有6000人（雪福龙全部员工的10%）接受了培训和测试。就像航空公司的飞行员一样，他们要接受定期的测试。公司不希望员工的决策技能变得生疏。高级经理还要接受为期两天的研讨会式的第二级培训，以提高现有技能、掌握新技能。研讨会模拟团队间相互竞争的情况。培训师对参加者的分析和行为技能进行反馈，并且给出建议，告诉他们如何去提高。研讨会的参加者回到各自的部门后，会分享他们所学并付诸实施。

和通用一样，雪福龙利用内部顾问团帮助实现提高决策质量的目标。在Koch的领导下，决策分析行为组有大概20名决策专家，他们帮助远期的建模、分析数据和决策协助。40多个业务部门决策分析师，及成本评估、财务建模、变革管理等方面的专家作为他们的补充。当讨论复杂、涉及巨额资金的决策时，这些专业人士会为资金项目组提供支持。“有时这会是2～3天的合作，”Koch说，“他们会陷入困境，需要大家帮助他们前进。某些情况下，有时我们可能会附加给某个项目组一到两年时间。”

雪福龙获得成功了吗？Koch深信这一点。但是，由于这些资金项目的实现需要许多年，雪福龙正在看到胜利的果实。“在决策培训之前，”他说，“我们的项目评审经常会发现决策质量问题。现在，这些问题已不像以前那样频繁出现了。 ”