从 “我”转向 “我们”

近来，某家制药公司里有位业绩卓著的工程师获得晋升，首次踏上管理岗位。他迫不及待开始履行他的职责。不幸的是，他高涨的工作热情并没有转化成为优异的表现。

原因何在？因为他已经习惯于个人大出风头，也习惯在工作上不断受到好评。他以为在新职位上也理应如此。他没有认识到，也从来没有人教过他，作为一名经理人，他工作的重心必须发生转变，从独自创造佳绩转变为通过他人获取最佳成果。于是，他以自己屡试不爽的方式开展工作：注重自己的绩效与技能，告诉他人该做什么，通常表现得像课堂中最聪明的孩子。

结果，他的团队很快对他们的新经理产生反感。以至于事实上，他们开始越级向公司的更上层主管抱怨他们受到的对待。

“上司打算降他的级，”哈里森职业服务公司（Lee Hecht Harrison）的高级副总裁兼经理辅导师史丹利·费厄普斯（Stanlee Phelps）说道。他受邀帮助转变那位新任经理的行为。

幸好，费厄普斯的辅导产生了效果。当那位新经理了解到本部门正濒临“哗变”时，他大吃一惊，并同意做出一些改变，例如：主动听取他人的意见，团队成员定期轮流负责主持会议。他最终彻底改变了自己的工作方式，也改变了大家对他的看法。

这种转变并非一定要如此艰难。确实，企业可以采取若干步骤，帮助个人英雄将自己的心态从“我”转变成“我们”。我们会在下文中探讨这个问题。 但首先要了解问题的根源，这一点很重要。
艰难的转变

首次担当经理，伴随着很多棘手的难题。较难察觉（也是较难解决）的，就是必须转变心态，即从关注“我”转向关注“我们”。问题的关键在于，让这个人获得晋升的原因：卓越的个人业绩已不再是他的工作重点。实际上，新的工作要点恰恰相反—— 他必须关注他人，即通过团队而不只是依靠自身来获取最佳业绩，并且要培养直接下属的技能与潜力。

诚如斯坦福商学院组织行为学教授哈尔·利维特指出的那样，作为经理人，“下属的业绩决定你的业绩。”

对于经验老到的经理人来说，这显而易见，但并非每个人都对此谙熟于胸。许多公司提升业绩优异者首次担当管理职位时，往往疏于明确这一点。费厄普斯说：“通常没有人会告诉他们规则已经改变。”

而且，由于新任经理是靠着自己的特定业绩获得成功，他们往往会以为，当前的工作要求自己继续做先前所做的事情，只是做得更有表率一些。

还有更深层的问题，即他们如何给自己定位。“由于拥有优异的技术能力，他们具有强烈的自我认同感。”欧洲工商管理学院教授，《关键领导90天》（台湾天下远见出版股份有限公司，2005年）的作者迈克尔·瓦金斯（Michael Watkins）说道。此外，由于很多新任经理习惯于通过自身成绩获取赞誉，他们可能难以做到后退一步，让他人来分享荣耀。

事实上，如果经理人没有受到适当的辅导，那么从“我”转变到“我们”的可能需要花费数年时间。哈里森公司高级副总裁兼董事总经理苏珊·霍英顿（Susan Howington）称：“很多人完成不了这种转变。”因此至关重要的是，高级主管必须尽早采取行动，帮助新任经理完成转变。可以采取的办法有：

1. 指派导师
2. 让新任经理了解下属对他们的看法
3. 将重要管理指标跟薪酬及晋升挂钩
4. 重点讨论团队成员的努力
5. 帮助他们看到全局
6. 效仿适当的行为

1. 指派导师

瓦金斯指出，帮助经理改变思想是一个长期的过程。正因如此，向他们提供可以长期对话的教练或导师，是非常有效的做法。那个人可以是他的上司，但也可以是乐于培养初级员工技能的其他人士。不管怎么样，教练和经理最好能经常性会面。如果做不到，可以尝试每周或每月电话沟通。
导师的职责之一，就是密切观察经理人的进步，记录每个出现的问题，这样，他们便能够及时干预，以免为时过晚。
招聘与人员安置机构斯菲隆公司（Spherion）的人力资源总监理查德·拉蒙（Richard Lamond）举了他曾效力的某家化学工程公司的例子。在该公司，他受指派辅导一位通过校园招聘行动聘用的新进人员。那位年轻人到任后不久，就接受轮岗担任一间制造厂的主管。辅导新任经理几个月后，拉蒙在跟工厂主任某次交谈中发现，新任经理的管理方式存在问题。那位新任经理急于给上级留下好印象，疏远了经验丰富的老员工，结果大家认为他做事专横跋扈，比如：不认真考虑别人的建议，未能培养直接下属的技能，总是把自己放在首位。
在接下来的会谈中，拉蒙让新任经理注意到这个问题。拉蒙说道，“从管理职位晋升的角度看，这本可能是致命弱点，但是他努力改变自身做法，最终取得成功。”两年后，他升任为工厂经理。

1. 让新任经理了解下属对他们的看法

新任经理往往不清楚自己“我”字当头有多严重。让他们了解这一点的最有效办法，或许就是开展360度评估。 这样，经理人才能真正了解大家对他们绩效的看法。对于要求得到所有事实证据后才能心服口服的分析型人士来说，这种办法特别有效。
然而，不管是谁当经理，都要等他们在岗位上干两三个月后再采取行动。要让他们的工作时间足够长，这样旁人才能了解他们的做事方式。但也不能等得过长，否则他们的行为会根深蒂固。
费厄普斯举了某家建筑公司新任经理的例子。那位经理在得到360度评估报告后，非常震惊地发现直接下属认为自己过于苛刻，并且不愿听取他们的想法。那位女士是聪颖过人、富有才华的专业人士，而且思维通常比自己的同事都要快上几拍。她习惯于自己提出最佳想法，然后自己去实施。因此，在当上经理后她仍旧延续这种行为，而没有意识到她冒犯了团队成员，让他们觉得自己不称职。

1. 将重要管理指标跟薪酬及晋升挂钩

要把培养并指导下属的能力，以及直接下属工作中的成功度涵括在经理人的绩效评审中。 要关注某些事项，比如他们的直接下属是否得到其他部门的聘用。这表明经理人在指导员工，促进下属工作方面卓有成效。
另外，至少要部分依照团队成员的成绩来计算涨薪与奖金。例如，在快速搜索和传输公司（总部位于奥斯陆）中，经理人高达50%的业绩目标与各直接下属是否成功完成目标相关联。为促使经理认识到全体团队成员的贡献，“公司不是在获得合同时，而是在成功交付项目后才加以庆祝。”总裁兼财务总监阿里·利亚茨（Ali Riaz）说道，“这样，经理就得将价值链的更多环节包含在工作中，把团队看作整体。”此外，在宣布晋升决定时，利亚茨都会着重表扬受晋升者在团队协作方面的成就。 “你可不能一面大谈‘我们’的重要性，一面却提拔只看重‘我’的人。”他说道。

1. 重点讨论团队成员的努力

如果你手下某位经理不乐意讨论其直接下属所作的贡献（或倾向于将所有功劳据为己有），切勿听之任之。在讨论成功的项目时，要重点让经理来介绍团队发挥的作用。 例如，利亚茨经常会在经理们完成任务后跟他们座谈，请他们交流团队成员的贡献。
他记得，有位新任经理总是把项目成功的功劳据为己有，结果招致直接下属的憎恨。于是，在完成某个项目后，利亚茨请他坐下描述别人究竟做了什么。“对话结束时，我了解到有五个人帮助过他，也了解到他们是怎么帮他的。”他说道。
随后，那位经理向五个人发送电子邮件，向每个人的工作表示感谢。自那以后，下属的态度开始改变，而那位经理的态度也发生了转变。

1. 帮助他们看到全局

注重“我们”的心态，不仅事关经理人与直接下属打交道的方式，而且要求经理人接受这样一个观念，即：他们及他们所主管的团队，从属于更大的组织。“你必须扩展他们的视野，让他们看到自己与全局的关系。”霍英顿说道。
管理咨询机构LIF集团创始人兼总裁布莱斯·麦佳维（Blythe McGarvie）提供了一个相关例证。当她还是一家大型连锁超市的财务总监时，她强调要邀请新任经理参加多部门联席会议。她记得，有位IT经理在参加完这样的会议后眼界大开，真正了解了所开发的新系统以及该系统与整个企业流程的关系。
“例如在与运营人员交谈后， 他意识到为何系统必须与店面经理的工作顺利配合，而不是要求后者改变其工作方式。”她说道。
结果是， IT经理开始重新认识自己和下属团队在整个公司中扮演的角色，有力推动了注重“我们”的思维方式。

1. 效仿适当的行为

问题出现时，新任经理的导师应当指出自己曾经如何应对类似问题。例如，斯菲隆公司的拉蒙还记得，他与那位新聘经理谈话的部分内容是着重谈论自己离开学校初涉管理时的一些经历。拉蒙说道，他叙述了自己担任少尉的经历，那时他要毫无准备地指挥一群士兵，其中不乏有人年龄比他大，经验比他丰富。他谈起刚开始自己如何未能尊重下级的意见，最后又如何学会改变自己的态度。

有经验的高层主管能够通过这种个人经历开展辅导，并表现出对新任经理所面临难题的切身感受，从而对企业后备领导人的成长施加深远影响。