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质检部组织结构面临重大变化该怎么办

        先说下本公司情况,本公司是一家年产值5000万元的中小型私企,产品主要出口欧美国家。生产产品主要分两大类,分两个车间生产。我们质检部也相应分成两块,问题就出在其中一个生产车间。
         该生产车间共有16条单螺杆和双螺杆生产线,生产过程分8个工序,包括烘料、混料、挤出成型、成品包装等工序。我在该车间设置一名进出货质检员(主要负责来料、出货质量),一名产品测试员(主要负责材料理化物性及成品性能测试),三名过程质检员(三班两倒,一班一人,主要负责生产过程质量检测和控制)。
          今年年中时分公司(即本公司)调任了一名总经理,之前只负责过本公司采购、销售、物流等业务,无生产管理经验(刚上台时自己介绍的),现在全权负责本公司的生产运营管理。该总经理的管理理念为减员增效,降低成本,尤其是用人成本,故大刀阔斧地改革,第一步是把生产车间的人员裁减一部分,一人当两人用,结果导致生产线人员急辞现象暴增。这影响到的主要还是生产部,那么第二步改革问题就来了。
           今天总经理找我谈话,说为了减员增效,准备把质检部三名(三班两倒,一班一人)过程质检员全部撤掉,把质量检验工作全部交给操作员自己负责!要我把所有操作员训练成质检员!这样可以节约三个质检员的工资成本!
           对此,我表示强烈反对。首先,三名过程质检员的作用并不只是为了做检验,更重要的作用在于质量把关,生产过程的监督控制,以及生产质量统计。事实上生产车间确实经常存在质量闯关的问题,如果撤掉质检员,生产部闯起质量关来会更加肆无忌惮!其次,指望所有操作员既负责一条生产线(一人一条生产线)的上料、收产品工作,也负责生产线异常的调试处理工作,以及工艺等各种记录,现在还要负责自己所有产品的检验工作(一个班次200个产品,全检),这样工作负担过重,产品规格数百种,质量要求多,恐怕操作员难以同时做好这么多工作。
             最最重要的是,这一个年产值3000多万元的车间,只给我配两个质检员(一个进出货质检员,一个产品测试员),你叫我怎么控制质量?之前我认为三个过程质检员不够用,还向公司要求过加人,现在倒好,加人不说,反过来还要把我现有的三个过程质检员撤掉!
             现在来看,总经理似乎主意已定,可能我受传统质量管理思维所限,还没意识到总经理的高深用意,故在此请问各位大侠,我们总经理的这种想法是对是错?我是否该继续反对总经理?如果接受了总经理的要求,在现有人员条件下,我该如何继续搞好质量工作呢?
           
         
         
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jacd (威望:1265) (江苏 苏州) 机械制造 供应商开发经理 - 供应商质量管理,为中华品质之崛起而学习

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楼主这句话道出了自己的谦虚谨慎:


现在来看,总经理似乎主意已定,可能我受传统质量管理思维所限,还没意识到总经理的高深用意


很好很强大,前途不可限量。
 
1试问,一个是高层改革派,一个中层保守派,改革的效果能如何?
2试问,最后的结果是保守派黯然离去,还是改革派一败涂地?
3试问,这世上真的有不存在检验员的公司么?
4试问,这世上真的不能把一人当两人用,女人当男人使,男人当畜生使么?
5试问,这种简单粗暴的政策会有结果么?
 
1答:高层改革,中层抵制,执行力差,一流战略+三流执行力,一定没好下场
2答:无论哪种,都绝非楼主和你们总经理想要,所以你们目标其实一致,都是为了企业好
3答:的确有,德国那地方还不少,都是百年中小企业,当然也不缺乏作坊式企业,这世上为什么会有分工,就是因为一个人多工序全能效率低,不一定全是因为有品质问题才有了品管和生产的对立分工
4答:通过精益生产和自动化改进可以,通过消除现有浪费和压缩人员闲散空间也可以把效率提高50%,关键看企业的浪费水平如何。通过人力紧缺政策倒逼流程改善也是一奇招,风险很高,当然,总比给闲散人员按时发工资企业倒闭的风险小点(如果真的是企业已经不堪人力资源重负的情况)
5答:这世界到处都有风险,或许企业倒闭的风险,比大刀阔斧裁人引发的品质风险还要高,那么看楼主公司的情况,采取简单粗暴的方法也未必无效。
 
最后,管理是责权利的平衡,如果裁掉检验员,能够换来客户投诉对生产经理,操作员的直接追责,并把检验员的工资加给操作员提高积极性,每道工序操作员之间互相检验。这样也未尝不可。
 
曾经接触过一个台湾企业,作为SQE我一有问题就找对方的生产课长直接带人来我司返工,后来发现这个公司只是刚导入的前半年发生过几次问题,后来再也没有投诉。他们公司的品质部门不对外接触,品质经理就管管体系审核和汇总一下各个部门的8D报告,安排实验室做一些尺寸检查。我觉得这样的企业也挺好的。
 


从前有座山,山里有座庙。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
想必大家都知道三个和尚没水吃的故事,但是,是什么原因导致他们没水吃呢?
总寺的方丈大人得知情况后,就派来了一名主持和一名书记,共同负责解决这一问题。
主持上任后,发现问题的关键是管理不到位,于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验,寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外,他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了,一个屁叫BPR,一个屁叫ERP。
书记也没闲着,他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好,于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等,并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了,三个和尚开始拼命地挑水了,可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此,小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了,日子一长,来烧香的客人越来越少,香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题,寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会,最后决定,成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时,为了更好地开展工作,寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理,并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了,可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝,后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿,不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾,经开会研究决定,成立一个新的部门:喝水响应部,专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调,每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了,但效果却不理想,仔细一研究,原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会,决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等,让前后台签署协议、相互打分,健全考核机制。
为了便于打分考核,寺院特意购买了几个计算机系统,包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等,同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
由于各个系统出来的数总不准确、都不一致,于是又成立了技术开发中心,负责各个系统的维护、二次开发。
由于部门太多、办公场地不足,寺院专门成立了综合部来解决这一问题,最后决定把寺院整个变成办公区,香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多,文件和开会自然就多,为了减少文山会海,综合办牵头召开了N次关于减少开会的会,并下达了「关于减少文件的文件」。
同时,为了精简机构、提高效率,寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理,但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢?
有的和尚提出来每月应该开一次分析会,于是经营分析部就应运而生了。
分析需要很多数据和报表,可系统总是做不到,于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来,有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去,水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理,这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在,那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去,就是他妈的闲人太多了!
他们说:“整天瞎分析个屁!什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题,明明就是机构臃肿问题!
早知今日,还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!如今倒好,招来了这么一大帮脑残,一个个不干正经事还他妈的人五人六的,跟屎盆子一样甩都甩不掉!“
三个人忍无可忍,斗胆向上汇报,要求增加挑水的人手,越过数个层级之后,主持和书记总算收到了这个请求,经过各个部门季度会议的总结和分析。
经过了数次激烈的探讨,总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援,但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水,还对挑水的这几个和尚指手画脚,挑水的和尚再次请求,自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为,三个和尚专业有余,管理能力不足,一番鼓励和劝解之后维持现状。
又过了一年,寺院黄了,大部分和尚都死了:人们在水井边发现了几具尸体,是累死的;在寺院里发现了几千具尸体,是渴死的。
还有少数几个和尚没有渴死,他们跳槽到了其他寺院,他们是“高层和尚”,并且带去了“先进管理经验”。
这就是很多企业倒闭的原因:总部愈来愈庞大,基层愈来愈忙碌,成本愈来愈高,客户愈来愈不满。

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