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怎么做好质控主管?

最近新任职一个公司的质控部主管。这个公司是家族经营模式,400多人,里面中层基本都有七大姑八大姨的在里面工作,中层全部都是在公司做了十几年一线生产的提上去的。可以说基本管理就是靠感情,制度不是不完善,而是没有。
质控部就只设了一个成品检验,没有来料控制和过程控制。之前的生产部长是老板的爸爸,所以生产一直很强势,质检检出不合格就是质检的问题,现在生产的一个仪式就是你检出不合格,那你质检就要负责返工。质检内部,有一个质检员是生产主管妹妹,完全是来混时间,擅自离岗,十一点就出去就餐。另外一个完全混吃等死,检验的东西检都没检。
这种情况,我该怎么做?求各路大神指点迷津,谢谢!
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jacd (威望:1268) (江苏 苏州) 机械制造 供应商开发经理 - 供应商质量管理,为中华品质之崛起而学习

赞同来自: 一寸光阴一寸金 alen123321 nhcqt html_xxz jerry_mark sophiacao 沉浮更多 »

1)联络感情
优秀的质量人要学会感性和理性双管齐下,沟通是质量的最高境界。
你先不用管这里有多少混子有多少关系,至少七大姑八大姨有80%都希望企业赚钱吧,企业越赚钱,她们拿的钱也就更多吧,而且生产部长竟然就是老板的爸爸,这个简直是天大的喜事,就怕是一个拿着高工资混日子的外来人员,他才不管企业死活。老板的爸爸,这个对企业赚钱的责任感和使命感就不用你去费尽心思去帮他建立了。你要摆出,我是来帮你们做事的,帮你们把企业弄上一个台阶,让我们大家更赚钱。你找他们这些人沟通时,特别要注意多说“我们”,而不是“你们”和“你”。
民营企业,你要先感性再理性,只有你干了一些实事,让七大姑八大姨这些人等认可你了,你才有后续叫板的反击能力。

你要找每个管理层,还有你的下属,去主动地说,去问,“我们”怎么做会更好?目前“你”觉得“我们公司”“我们部门”最要紧,最亟待解决的TOP3问题是什么,品质这方面“我”能做什么来帮助TOP3问题的解决更加顺畅,抓住重点问题,做出成果,自然会有人认可。如果你全面展开完美的品质理念,炮轰各个部门,威胁老板,有他没我,你不支持我我就离职之类,那么你的黯然离去将是指日可待。 张瑞敏上任以后解决的第一个问题是不能随地大小便,而不是砸冰箱,记住。深谋远虑,一个一个来。



2)争取资源

有一个质检员是生产主管妹妹,完全是来混时间,擅自离岗,十一点就出去就餐。
>另外一个完全混吃等死,检验的东西检都没检。



第一个需要的是尊重,给她灵活的干活时间,发扬优点,至少她没有像下面那个混吃等死
第二个要考虑的是背后是否有资源问题,如果每天待检的物料根本检不过来,那么要么离职,要么混日子,自己又不是老板亲戚,没人会去干个24小时不睡觉把自己累死,相信楼主干了一段时间发现活干不完,也不会选择不睡觉玩命干的做法。大部分民营企业的资源配置都是这个样子的。资源配置,不是下属不作为,而是管理层没有评估,没有争取,是管理层不作为。
到哪个企业都不会有完美的人,即便500强外企里面也未必都是精英,民营企业同样不会有完美的老板,中层经理和员工,人之初,性本善,你作为一个质控主管,一个管理人员,管理就是借力,这个也是张瑞敏说的,你要挖掘别人的优点来管理他们,如果你盯着那些问题和缺点,总是觉得修正缺点比发扬优点更重要,那么你的失败也指日可待。一个优秀的职业经理人,应该懂得如何借力。美国盖洛普这个研究机构曾经有一本著作《首先,打破一切常规》《现在,发现你的优势》应该能让你明白管理的真谛在于发扬下属的优点。


3)收集数据
(因为质量问题导致的报废,返工成本),每月算成RMB列给老板和生产主管看,让他们感觉到这是“我们”的损失,而不光是品质部门的损失。
资源和数据,一个是矛,一个是盾,有了资源,才能有足够的力量去推动别的部门做事,有了数据,别的部门打过来的时候才能化解于无形
这个数据,一般质量人都知道该怎么弄,我就不展开说了

最后处理好土著和空降的关系,可以随便看看这个文章,可能会有点参考意义
http://www.6sq.net/question/305948
土著与空降,战争一触即发

有个类似话题你也可以参考下,第一个回答很给力。
应聘主管问你:你应聘上质量经理后,你准备怎么管理? http://www.6sq.net/question/485426
tjlongan 
简单说几句。
1、首先,你的最重要内部顾客是你的老板,那么你先要了解老板的需求和期望。“做事不由东,累死也无功!”
2、其次,自然你要关注各职能部门的关切,尤其是市场部门(主要客诉情况)、生产部门、技术部门等,它们也是重要的内部顾客。质量管理是大家共同参与的事情,通过交流把握现状。这里面有个需要注意的地方,就是大老板的关注和各职能部门的需求很可能是不同的,这里面一般都会涉及到资源限制和能力不足的问题,要在采取行动前取得共识。而这一点可能不是那么容易的。
3、再次,观察和熟悉你的团队,尽快和他们打成一片,取得他们的理解和支持。没有一个全力支持你的团队,你可能什么也做不成。培训也是很系统的事,不要着急全面展开。要尽快了解各质量模块/班组的职责、流程、资源、问题点等,作为后续改善或提升的输入。
4、再次,熟悉产品。其实这个倒不是最着急的。毕竟你有个团队在支撑着业务在运转着。但是,强调一下,在中国,你要是不非常熟悉产品,你的位置会不稳固。这一点务必牢记并尽快做好。
5、最后,通过上面的沟通和了解,人,过程,产品,资源都有了,你要用3到6个月时间集中全力解决几件老板最重视的事情或困扰公司的“烂事”。
说起来容易,做起来难。不要承诺做不到的事情,尽量不要采取可能招致激烈反对的行动。搞好关系,融入公司,打好基础,树立威信。仅供参考。

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