案例分享-6SIGMA黑带的作用
我来讲一个我经历的事情:
蓝膜问题
三年前我们接到某手机商一个新产品的订单, 为其生产一种新的,非常薄的手机的按键,我们的工程师设计的时候用了GE最新的高拉力硅橡胶来减少厚度,经过样本确认没有问题就转入量产. 但是制造在量产的时候却出现的严重的问题: 经常性100%的按键板在装配热成型后出现硅胶不成熟的现象, 轻轻用手指一掐,按键就限下去,根本无法使用. 要命的是,有时候又会100%OK.
制造工程师做了很多的分析,调节热成型的温度,时间,压力等关键工艺条件来解决, 但是缺陷仍然不时出现.于是产品和过程设计工程师,以及质量工程师做了很多尝试,却无法解决,最后只好请GE美国的材料专家到工厂来协助解决.
三个月过去了,问题没有任何进展.
手机商的项目经理很着急,因为一个新款手机的销售周期才6-9个月, 我们花在按键板上却已过去了3个多月. 于是夏新给了工厂一个最后期限, 只有两个星期的时间,否则他们将撤单.在这时已经罩不住了, 制造经理才只好来找6SIGMA部门, 希望我能派BB去解决. (一般情况下他们都不相信BB能解决问题的, 现在也不相信, 但是至少BB可以分担他们的责任,呵呵!).制造经理此时对于这种缺陷的发生已经快要疯了, 他的观点几乎到了唯心的程度, 他说:"Oliven, 虽然我也不迷信,但是好像真的有鬼了".
我派出了两个刚刚结束BB培训的BB去联手解决,每天我们会花30分钟一起确认进度, 工厂的经理们惊奇的发现: 黑带们并没有快速地去假设一些他们认为可能的原因尽快做试验,也没有任何新的人员加入解决问题的团队. 换句话说, 人还是这些人, 而且BB们先去将整个流程包括他们认为根本无关的工序都问询. 第一天过去后,制造经理忧心忡忡地找我希望我能亲自出马,以期从我身上获得更多信心.
第一天. BB们MAPPING了所有的过程, 记录了他们认为可能会有用的东西, 那就是不断地问: 这段时间我们改变过什么?
第二天的下午, 我们一起将定义和量测的阶段完成, 决定进行一次DOE的研究.因为可能的因素实在太多, 如果一个个地做,根本没有时间,而且毫无意义. 所以我们从筛选设计开始, 当天就制作了详细的试验计划.
第三天一早,我们将筛选试验的结果拿出来分析, 我们一下就感到问题有把握了, 因为大部分的因素看起来时候没有影响,这样我们就可以把时间放在那些很少的但是影响可能显著的因素身上.于是我们做了改进试验的设计.
第四天早上,我们分析了试验的结果, 发现一个根本不引人注目的因素显示出很强的显著性, 居然是材料外面包覆的塑料薄膜的颜色, 我们有两种颜色的薄膜: 白色和蓝色.
薄膜的颜色会是手机按键板不能成型的原因? 说出来没人相信, 但是,我们马上进行小量产的验证试验, 结果显示:所有用蓝色薄膜的样本都有问题.于是我们马上通知用白色薄膜包覆的材料生产,停用蓝色薄膜.
一个星期过去了, 再没有任何问题出现了.
但是为什么包覆材料外面的薄膜颜色会影响我们的生产呢? 而且生产部门反馈以前试用蓝色薄膜的材料没有问题呀? BB将两种薄膜送至厦门大学化学系做了红外光谱分析, 结果显示, 蓝色薄膜表面氧化剂含量远远高于白色薄膜.
为什么以前的工程师却发现不了这么简单的问题呢? 因为"时间",备料部门将材料过片裁切备好后放在材料室等待取用, 平均的放置时间会在1-24小时之间, 蓝色的薄膜上氧化剂会渐渐与硅橡胶中的固化剂发生反应并使之失效,而那些刚备好的为何材料虽然也是蓝色薄膜却被马上使用,所以氧化反应还来不及发生,这就是为何在工程师们印象中蓝色白色都不是问题的根源. 制造工程师也会忽略了薄膜的存在,因为成型前就被剥掉扔进垃圾桶了,而有些工人可能注意到这两者有些关联,可是我们的经理工程师们谁又会听他们的呢?
这个项目已经过去三年多了, 我还是会记忆犹新并喜欢跟别人分享. 从这个故事里我们可以想到一些东西:
1. Six Sigma不是从单纯的技术角度或管理角度去假设原因,然后愚蠢地一个个试.
2.BB们重要的是有一个不同的解决问题的思维.
3.Six Sigma不是象老中医一样凭经验开药方, 他们注重数据和充分的调查.
4.BB们不是在拿些统计学的东西唬人, 统计工具不是解决问题的关键, 重要的一点是他们很好地聆听了来自过程的声音VOP, 哪怕是一个别人都认为无关紧要的人物.
5.经理们总是不愿意或者轻视6SIGMA的作用, 而直到万不得已的时候才来求助.
6.后来我们解决了很多类似的问题, 实际上BB是不怕这种过程的问题的, 很多企业之所以说BB做不出好的项目, 大多数情况下其实是他们的项目本身就是错误的,比如让BB去解决关乎人事而非过程方面的问题.
蓝膜问题
三年前我们接到某手机商一个新产品的订单, 为其生产一种新的,非常薄的手机的按键,我们的工程师设计的时候用了GE最新的高拉力硅橡胶来减少厚度,经过样本确认没有问题就转入量产. 但是制造在量产的时候却出现的严重的问题: 经常性100%的按键板在装配热成型后出现硅胶不成熟的现象, 轻轻用手指一掐,按键就限下去,根本无法使用. 要命的是,有时候又会100%OK.
制造工程师做了很多的分析,调节热成型的温度,时间,压力等关键工艺条件来解决, 但是缺陷仍然不时出现.于是产品和过程设计工程师,以及质量工程师做了很多尝试,却无法解决,最后只好请GE美国的材料专家到工厂来协助解决.
三个月过去了,问题没有任何进展.
手机商的项目经理很着急,因为一个新款手机的销售周期才6-9个月, 我们花在按键板上却已过去了3个多月. 于是夏新给了工厂一个最后期限, 只有两个星期的时间,否则他们将撤单.在这时已经罩不住了, 制造经理才只好来找6SIGMA部门, 希望我能派BB去解决. (一般情况下他们都不相信BB能解决问题的, 现在也不相信, 但是至少BB可以分担他们的责任,呵呵!).制造经理此时对于这种缺陷的发生已经快要疯了, 他的观点几乎到了唯心的程度, 他说:"Oliven, 虽然我也不迷信,但是好像真的有鬼了".
我派出了两个刚刚结束BB培训的BB去联手解决,每天我们会花30分钟一起确认进度, 工厂的经理们惊奇的发现: 黑带们并没有快速地去假设一些他们认为可能的原因尽快做试验,也没有任何新的人员加入解决问题的团队. 换句话说, 人还是这些人, 而且BB们先去将整个流程包括他们认为根本无关的工序都问询. 第一天过去后,制造经理忧心忡忡地找我希望我能亲自出马,以期从我身上获得更多信心.
第一天. BB们MAPPING了所有的过程, 记录了他们认为可能会有用的东西, 那就是不断地问: 这段时间我们改变过什么?
第二天的下午, 我们一起将定义和量测的阶段完成, 决定进行一次DOE的研究.因为可能的因素实在太多, 如果一个个地做,根本没有时间,而且毫无意义. 所以我们从筛选设计开始, 当天就制作了详细的试验计划.
第三天一早,我们将筛选试验的结果拿出来分析, 我们一下就感到问题有把握了, 因为大部分的因素看起来时候没有影响,这样我们就可以把时间放在那些很少的但是影响可能显著的因素身上.于是我们做了改进试验的设计.
第四天早上,我们分析了试验的结果, 发现一个根本不引人注目的因素显示出很强的显著性, 居然是材料外面包覆的塑料薄膜的颜色, 我们有两种颜色的薄膜: 白色和蓝色.
薄膜的颜色会是手机按键板不能成型的原因? 说出来没人相信, 但是,我们马上进行小量产的验证试验, 结果显示:所有用蓝色薄膜的样本都有问题.于是我们马上通知用白色薄膜包覆的材料生产,停用蓝色薄膜.
一个星期过去了, 再没有任何问题出现了.
但是为什么包覆材料外面的薄膜颜色会影响我们的生产呢? 而且生产部门反馈以前试用蓝色薄膜的材料没有问题呀? BB将两种薄膜送至厦门大学化学系做了红外光谱分析, 结果显示, 蓝色薄膜表面氧化剂含量远远高于白色薄膜.
为什么以前的工程师却发现不了这么简单的问题呢? 因为"时间",备料部门将材料过片裁切备好后放在材料室等待取用, 平均的放置时间会在1-24小时之间, 蓝色的薄膜上氧化剂会渐渐与硅橡胶中的固化剂发生反应并使之失效,而那些刚备好的为何材料虽然也是蓝色薄膜却被马上使用,所以氧化反应还来不及发生,这就是为何在工程师们印象中蓝色白色都不是问题的根源. 制造工程师也会忽略了薄膜的存在,因为成型前就被剥掉扔进垃圾桶了,而有些工人可能注意到这两者有些关联,可是我们的经理工程师们谁又会听他们的呢?
这个项目已经过去三年多了, 我还是会记忆犹新并喜欢跟别人分享. 从这个故事里我们可以想到一些东西:
1. Six Sigma不是从单纯的技术角度或管理角度去假设原因,然后愚蠢地一个个试.
2.BB们重要的是有一个不同的解决问题的思维.
3.Six Sigma不是象老中医一样凭经验开药方, 他们注重数据和充分的调查.
4.BB们不是在拿些统计学的东西唬人, 统计工具不是解决问题的关键, 重要的一点是他们很好地聆听了来自过程的声音VOP, 哪怕是一个别人都认为无关紧要的人物.
5.经理们总是不愿意或者轻视6SIGMA的作用, 而直到万不得已的时候才来求助.
6.后来我们解决了很多类似的问题, 实际上BB是不怕这种过程的问题的, 很多企业之所以说BB做不出好的项目, 大多数情况下其实是他们的项目本身就是错误的,比如让BB去解决关乎人事而非过程方面的问题.
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小编D (威望:1246) (广东 广州) 互联网 员工 - 记住该记住的，忘记改忘记的。改变能改变的，接受不...
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本内容由小编综合网友回帖整理，仅供参考。
小编解答从您分享的“蓝膜问题”案例来看，6SIGMA黑带（BB）的核心作用并非单纯依赖统计工具或技术经验，而是通过系统化的思维框架（DMAIC）和严谨的数据调查，快速定位并解决复杂过程问题。在本案例中，BB团队没有急于假设原因，而是通过流程梳理、筛选试验和验证，最终发现薄膜颜色（蓝色）与存放时间的交互作用是关键失效因子。这体现了BB的价值在于：将模糊的“灵异现象”转化为可量化的统计问题，并通过团队协作和过程倾听（VOP）找到根本原因。同时，案例也揭示了企业内常见的误区——管理层往往在危机时刻才求助6SIGMA，且容易忽视一线工人的观察，而BB恰恰能弥补这种系统性盲点。简言之，BB的作用是提供一种结构化的问题解决思维，而非“万能药方”。
问题要点
· 核心问题：如何高效解决量产中反复出现、且传统技术手段无法解释的缺陷（蓝膜问题）。
· 关键挑战：时间紧迫（两周期限）、因素众多、工程师经验失效，且问题根源隐蔽（薄膜颜色与存放时间的交互作用）。
· BB的应对：不依赖假设，通过流程映射、筛选DOE和验证试验，锁定非直观因子，并倾听过程声音（包括一线工人）。
网友观点汇总
综合网友回答，主要观点可归纳为以下几点：
1. 对BB价值的认可与反思：多数网友认同案例中BB的系统性思维（如“统计思维习惯”“将实际问题转化为统计问题”），认为其成功在于不盲从经验、注重数据与调查，而非工具本身。有网友强调“工具不复杂，难在保证头脑风暴质量”，并指出国内企业常因“专家领导一言堂”导致因子识别不全或过泛。
2. 对工具与形式主义的批判：部分网友批评企业常“拘泥于工具或形式”（如“做了看板卡片就自以为精益”），认为BB应“高效真实地解决根本原因”，而非机械套用DMAIC。同时，有观点指出“BB口袋里的统计工具太够用”，关键在于如何灵活应用，而非堆砌复杂分析。
3. 对管理文化与协作的讨论：有网友提到“经理们总轻视6SIGMA，直到万不得已才求助”，并反思企业内“专家领导集一身”的文化会抑制头脑风暴的开放性。建议通过有序发言、书面意见汇总等方式提升风暴质量，避免“领导定调”导致盲从。
4. 对案例细节的补充与质疑：有网友从技术角度分析，认为“实际原因应为薄膜颜色×存放时间”，但指出筛选试验中薄膜颜色可能仅作为“区组”而非因子，因此未显示交互作用——这提示试验设计的严谨性对结论可靠性至关重要。另有网友调侃“事后诸葛亮”现象，强调BB需应对“事后批评”的舆论压力。
5. 共识与分歧：
· 共识：BB的核心价值在于系统思维与过程倾听，而非统计工具本身；企业需改善管理文化以支持开放协作。
· 分歧：关于“工具是否足够”存在不同看法——有人认为“工具太够用”，有人则强调“头脑风暴质量”才是瓶颈；此外，对案例中试验设计的细节（如因子与区组的处理）有技术性争议。
总结：该案例展示了6SIGMA黑带在复杂问题中的独特价值——通过结构化方法、数据驱动和团队协作，突破经验局限。网友观点普遍认同BB的思维模式，但也警示了工具滥用、管理文化阻碍等现实挑战。最终，成功不仅依赖方法论，更取决于组织对“过程声音”的尊重与系统性改进的承诺。