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到一个小公司做品质主管,两个月质量问题未见减少,我应该从哪方面入手?

经朋友介绍,到一家新公司任职,主管品质。公司刚成立一年,属于发展起步阶段,较为顺利。目前车间员工七十多人,生产流程十一个工序。我入职将近三个月了,质量问题没有明显的减少。目前有些迷茫,怎样建立一个实用的质量管理办法?求助有类似经历的达人


我之前是在这个行业做技术的,工艺流程方面比较熟悉。难的是现在车间管理弱,员工太随意。首检、退料之类的反复要求很多次,执行很差。检验员素质不高,车间问题总是后续发现。加上最近新员工多,生手操作很多,所以质量事故很多。

当车间员工违规生产时,品质部应该按照什么样的流程启到什么样的作用。一线员工不执行时,只能依靠生产科来管制员工吗?

类似问题很多,有些困扰。怎么能改变现状。

根据各位的回复,我不断思考,再补充我的现状:
入厂以来,我整理了客户资料,规范了变更流程,可以做到生产的有据可依。之前生产一个规格时,生产部总是问应该怎么做,因为按照好多种做法生产过,目前看来还十分有效。

招了两个检验员,效果不理想。因为都是生手,对产品不够了解,检验的能力也有待加强,加上车间员工的排斥,工作开展难度有点大。这方面我比较棘手,检验员有哪些权利应该做到哪份职责,在小公司里是很不明确的。有时候检验员查出问题,汇报上来,被老板批评得厉害。我个人认为,出了质量问题,是公司的管理有问题,检验员把问题检出来,体现出了检验的价值,至少不该批评。但是,,,这个,,,,,,
对于应该怎样培训检验员,检验员应该是什么样的风貌,检验员在一线应该跟员工形成什么样的关系,一线检验的技巧,这些方面我努力的思考,找资料,所得甚少。希望各位不吝赐教!!!

生产科现在也在整改车间面貌。个别工序员工服从性差,于是多招员工,以随时可以解除不服从的员工。一天晚上一个新员工开工,不熟悉机器和要求,第二天发现所有产品都需报废,我欲哭无泪,心情压抑好几天了。由这个事情我决定逐个工序培训工艺要求,制定奖罚措施。。。希望有效。有类似经验的达人请发表意见。

感谢各位回复。以下是这几天的工作,请指教:我对检验员的工作进行了规划,重点工序必须由员工首检,检验员确认首检。检验员必须对每个工序每天巡检6次。我帮每个检验员制定了巡检路线,每个工序点的巡检项目做了要求,每人每天的时间分配也做了时间表。
对重点工序做培训,把工艺文件中必须做的整理出来,培训时发给每位员工,根据老板的要求规定了每项失误的处罚措施。老板对产品的报废深恶痛绝,要求严罚,我制定了一个根据产品价值计算的惩罚公式,批量报废产品时处罚上限大概是800元。因为没有施行过,不知道深浅。这两天和其它人员一起在盯培训后的实施情况,开了几张罚单,感觉小有效果。现在摆在我面前的问题是,怎样把这个持久坚持下去。罚款在某种程度上有效果,又担心引起员工的激烈反弹。在我以前的工作中,很少对员工开罚单,对于这种做法的利弊,心里没底。


前几天突然在微信上看到此贴成为热门话题,十分感谢各位的热心回复指导。看到各位的回复,感触很多。
埋怨了不少,说下这个公司的优点。个人认为,公司发展挺快,主要原因还是老板的努力,可以看得到的老板把所有的身心都投入到了这个公司上,虽然老板很年轻,也没有深厚的管理经验,但是对各项工作的要求很高,常常见到老板走来走去想事情。
公司的团队很团结,管理人员都很年轻,干劲十足。产品正常的交期是七天,特殊情况下几个管理人员可以加班到两点,少数量的两天可以交货。
公司管理人员少,每个人都是身兼数职,整天忙碌不停,每个人的工作时间十二个小时左右。几次车间整顿都是管理人员集体行动,把车间乱的地方一点一点整顿好。这些都是在以前的公司看不到的。

但是这种情况产生的缺点也很明显,人手不够,工作无法做细。仓库物料管理较差,各项数据、记录缺陷最多。
年轻人做什么都是凭干劲,事情难以持久。最是容易虎头蛇尾。
做事情欠缺正确的方法。
最典型的是车间5S,好几次都是管理人员把现场搞得马马虎虎,要员工坚持。但是每次都失败,搞完之后形成不了标准,监督力度先强后弱,员工素质本身也不高,生产忙培训少。只要来点其它重要的事,就把这项事给冲散了。
本人最近也犯了类似的错误,先忙CCC审厂,再申请UL认证。两项工作忙得昏天黑夜的,车间和质检的事抓得少了,整体的氛围又有所变差。
最近越来越感觉到自身有很多地方有待提高。怎样在工作中忙而不乱,怎样策划一项活动能够让大家有序地执行下去,,,这些个人素质太重要了

有以上经验的前辈传授下经验。

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iscariot (威望:51) (上海 ) 汽车制造相关 职位对我来说已经是浮云了

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楼主犯了一个显著错误:作为司法部门的品质部可以参与立法,但绝对不能主导立法。

不过呢,这是没有三权分立民主思想的法盲中国质量人的普遍毛病。

说起来经历和楼主似是而非,我是从质量做到工艺,而楼主正好相反。

太着急了吧,太想出成绩,于是乎,自己规定工艺流程,自己监督生产执行流程,然后因为没有正式的生产部门的行政管理权,于是乎,落实不到位,然后抱怨生产部管理不善,执行力不强,错的不是哥,而是哥的猪队友。这是活生生典型的又做运动员又做裁判员的事例啊。

倘若老板决定生产部的行政管理权也归你,像我走过的道路那样,也不是不可以,首先你要获得他的绝对信任。然后你必须明白,当你立法、司法、行政三权合一的时候,事实上你已经形成了独裁,如果再管上财务和市场,那么你和CEO就基本无区别。老板除了炒掉你之外几乎不具备任何约束你的办法了,无论是你主观的或者无意的错误都变得难以监督,不太透明,唯有信任你的个人能力和素质。那你需要和他形成多大的信任——你打算为公司效力多久,你必须想清楚你的追求。假如你想明白了仍然坚定地选择这条道路,那么你可以开始想想怎样逐步和他互相达成信任了。

小公司,要求老板立即构筑齐全职能部门是不可能的。小公司的老板经历过的风雨一般不如大公司老板(富二代除外)。因此综合能力稍弱,抗压能力不强,比较关注眼前利益而缺乏长远规划。我估摸着你们公司的技术工艺部门是比较模糊的,恐怕难以承担起部门正常职能。

如果你打算在公司长远发展的话,我不太赞成楼上某个人讲的首先从技术上入手再加强管理的做法。的确,这个说法非常非常有诱惑力,也很容易博得老板的欢心。但我可以明确告诉你,这就是我决定必须干掉我家质量经理的理由。只知道书本知识喊口号的人是没有用的。

为什么?你想想,从正向最完美的角度来说,倘若我们的工艺是完美的,过程是完美的,产品合格率是100%。那么,品质部存在的价值在哪里?然而事实上完美永远难以实现。我们这些凡人总是会这样那样的犯错误,于是品质部的基础价值就在于:公正客观地查证现实,通过监督的办法使那些不怎么稳定的环节变得可控。这是质量工作的根本,但恰恰却是近十年来的一些“高大上”的质量理论所鄙视摒弃的低端职能。

于是乎,我经常看见某些“灰常娴熟专业的”质量人叫嚷着“持续改善”、“不断进步”、“提前预防”。但是对批量生产的管理和概念,对制程中实际的合格率和不良品分布,一无所知。

这类逗比自己的事情不好好干,整天爱好对其他部门指手画脚。非常外行地以专业人的口吻去指摘技术工艺部门,批评人员素质相对薄弱的生产部门,嘲笑老板的短视和愚蠢。当然咯,ISO9000就明确指出了,所谓的管理者代表,必须是能够调动公司大部分资源,权限数一数二的人,这不就是在法理上教唆质量人上位嘛,老板是个独裁者神马的最讨厌了对不对。我知道不少公司还像模像样地搞了册封典礼,发个印把子什么的,有时候老板还需要低声下气,搞得和汉献帝禅让似的。所以这样的质量人王朝的统治气数就可想而知了。

真正ISO系统的要求,是让你能够组建好团队力量,利用品质部门的信息优势,建立一个执政联盟,最后出任一个法制国家的国务院总理什么的——其实我们并没有说太远,回头你细看质量管理八项原则就明白了。

然而,不少人在教唆你怎么去别人碗里抢功劳以图在老板那里表现——这不是不可以,也可以当作曲线救国的方法之一来操作。但你必须明白你在这个公司的追求是什么。最后看到你在出政策和现场搞对立,我觉得倘若你没有仔细考虑过司法机关对于社会存在的意义的话,你还是打打酱油算了。

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