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回帖 从一个质量经理的困惑中看质量人与技术陷阱

原帖

我们工厂是生产空调压缩机电机的!最近客户买了一台奥地利的转子测试仪(大概70W),之后开始投诉我们转子幅值不良。不良转子退回我司测试,额定转速、高负载转速、转矩、效率等没发现不良。跟客户沟通后,客户处也无法答复我们幅值到底是哪个性能指标。
不知道哪个不良项目就没有办法改善,所以想问问转子的幅值到底是什么概念!在线急等…

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旷野 - 质量相关

赞同来自: LILY_LINLIN

请先确认你们和客户达成一致的质量要求到底是什么,在质量标准和未尽事项里是否有执行标准和参考标准,先确认你们是否同意振幅值已经列入了交货合格与否的标准。这是判断是否是质量问题的依据。符合现在的标准就不是质量问题。
一般来讲,稳定供货后出现新的检验项目导致的不合格大部分归类为技术要求变更。除非以前在文件中注明有此要求,否则,可以看作技术指标升级,如果客户端发生了不良失效,因而导致要求具体化细化,这种情况一般不会判定为技术要求升级,而是满足潜在隐含未明示要求。
所以判断是客户隐含要求的明确化还是技术要求升级,对稳定供货比较简单,是否发生了有意义的故障。
技术指标是为了满足一定的功能要求而设立的。可以变更,但需要技术评估和商业评估。
你的客户说不清这个指标,很可能他们不理解自己要求的作用意义,照本宣科。有可能是过度要求。
实际处理这类问题首先你要放弃商务立场,和客户一起弄清要求的意义和对消费者的价值,这才叫顾客导向,然后决定变更改进的必要性和对成本的影响。需要销售,技术,共同参加,质量在此阶段是辅助。
第二步是商业谈判,这部分内容技巧性强,需要更多的数据支持,但关键因素是双方的依存度和话语权。作为供应商只能强调你们不得不。
质量不仅仅是产品质量,也包括工作质量。从大Q角度看,是客户管理的质量。
我有点感觉你在用技术思维分析质量问题,技术思维容易陷入 好 这个陷阱,平白承担额外义务。质量管理深究下去其实是信誉度管理,信誉度管理是双向的。

在未形成一致意见前,以销售部意见为主导,产品划做可疑品,待处理,不能列为不合格品。损失也不能列入质量成本,很有可能最终成为销售管理费用。

如果我来处理我会把握从产品标准本身来判断,责任划分我会用集体讨论的方式。改善措施我会放在变更管理与销售管理。

我个人认为质量经理的成熟度主要在于思维方式和立场,本例是一个典型的初级经理易犯的问题。质量经理的提升要看胜任力,不能靠资历,否则一定会落入彼得原理的困境。
2014-01-14 14:17添加评论分享编辑没有帮助收藏
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yijiayige (威望:541) (江苏 苏州) 机械制造 经理 - 工作经验超过15年,熟悉绝大多数质量相关管理和技...

赞同来自: 旷野 paul_chen2006 gsq08 东坡1235

这个时候很明显,该进入客户关系管理范畴了。。。。。。
虽然背后的内容可能比你说的还深入,但此时先安抚情绪才是第一要务,务必保证态度的平和,不要出现对立和僵化,然后才有徐图之的可能性。

显然,双方出现了分歧,因为这个标准是否存在和有必要实施为前提,但依然不能操之过急:
在这个过程中,质量经理不要再单枪匹马出面,先压一压缓一缓,内部从商务、技术、质量部门一起讨论一下,有必要时再把老板也拉进来一起讨论一下,弄出一个统一且合理的处理态度/方向;由此再清楚合理的人员和质量一起出面处理此事(让黑锅大家一起背,有好处大家一起分摊)。

不过,由于测量设施的不同,测量手段的统一问题……等(4M1E),导致的分歧在现实生活正很多很多,但绝大部分的处理(特别是对待国内、亚洲各国)方法,一定不能针尖对麦芒;
一板一眼的方式,只能对德国人、瑞典人、美国人,其他一些国家实际上是不太跟你讲理,除非你能很快把/帮他们把问题解决掉。
-----有点扯到“共赢”上去了。

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