遭遇“皇亲国戚”到底该如何处理？

来这个工厂将近一年了，主要做质量管理体系，虽然16949已经通过四年了（刚来半年就参加换证审核，那叫一个惨），但是体系真正开始实施可能还是在一年前我来之前不久的事情，因为那时厂里通过了一个大的配套厂的供应商审核，需要给这个公司配套供应配件，而且那时工厂开始管理转型，请了很厉害的副总过来，我就是在这个背景下被招进来的。
经过将近一年的艰苦奋斗，从质量手册、程序文件的编制，到作业管理文件的整合，几个副总直接管辖的部门已经理顺了，基本上我下发的表格和程序都可以执行了，这让我很欣慰。
生产部、设备部、质量部、技术部、企管部，这几个部门都是很重要的，经过反复沟通、培训，再沟通，这几个部门在我眼里基本上合格了，起码都可以按照规定行事了，剩下的就是提升过程了，比如统计分析，这个目前还是空白，虽然也让我头疼，但是好歹有个计划，慢慢实施下去。
可是财务部、销售部和供应部这三个部门，分别由老板娘、老板的直系亲属，老板的旁系亲属任负责人，不论我怎样强调、培训、开会，似乎文件下到这三个部门，就石入大海了，连个水花都激不起来。我甚至亲自跑到销售部去做一对一的培训，跟着销售部的负责人磨来了一个专门负责体系的职员，要来了一个办公桌，我先对这个职员培训，要求她先熟悉文件规定，然后慢慢推行，她倒是答应得痛快，可是我很快发现她根本没魄力来实行这些规定。而那个销售部的负责人总是千方百计地躲着我，这让我情何以堪？财务部、销售部和供应部的接口极其模糊，基本上发货要财务部批准、重要的采购也是财务部负责，包括合同和销售、采购的总额，于是，当我做统计的时候，发现很多应该公开的东西是保密的状态，而让销售部和供应部做部门业绩的统计的时候，他们也推得干干净净，因为所有表单都是绕过他们，交到财务部。于是我就成了皮球！可是，我做不了老板娘的主，不是吗？这三个“皇亲国戚”让我很头疼啊！因为每个人倒是对我客客气气的，总不能就去老板那里告状（告状其实也没用，企管部的已经告过了……他们的行政文件也是总在这三个部门遭遇搁浅），但是表面上答应得很好，偏偏执行不下去，我该怎么办？
八大质量管理原则的领导作用啊！部门负责人都这种态度了，我该怎样向这三个部门员工推进体系？
说实话，我都已经打算放弃在供应部和财务部的推进工作了，只是定期做些好看的数据出来就是了，可是销售部不行啊，一个销售部的工作涉及到各个部门的工作，其他部门的已经执行开了，销售部卡壳了可不行，到时候什么东西都对应不上的！去年审核的时候，本来外部反馈的8D报告我都准备好了，销售部负责人跟审核老师一句：我们没有外部投诉！于是我们就傻眼了！
疯了，求助各位达人，我到底该怎样面对这三个“皇亲国戚”负责的部门？？