您还没有绑定微信,更多功能请点击绑定

用亲身经历谈谈MRB流程的重要性

本帖最后由 jacd 于 2012-11-10 19:16 编辑

先来一段百度百科的定义吧
MRB的全称是Material Review Board, 中文意思是材料审查会议。它是针对所有检验工作站发现产品异样状态暂时不能确定是否为缺陷的一种处理办法。这里的工作站包括进料检验,过程检验,出货检验以及客户退回的产品。根据不确定缺陷发现的位置,MRB会议可由不同的人召集。如在进料检验过程中发现原材料有异常,当进料检验工程师不能确定时,他可召集MRB会议。MRB可邀请项目经理,采购工程师,过程控制工程师,计划参加,如有必要可以邀请质量经理和生产经理加入以加速问题的解决。通过MRB会议一般可得出下列结论:1.继续使用; 2.需要返工后使用; 3. 报废; 4.退回供应商要求换货。MRB能使相关的人在第一时间知道问题的存在,并且能加快问题的解决。

今天看了一个老兄的贴,颇有感触,激起了我的分享欲望,所以偶一定要谈谈MRB流程的重要性。

质量人常犯的错误——丢了西瓜捡了芝麻
http://www.6sq.net/blog-84055-140709.html
song9614

song9614 这几天接到客户的投诉,透明按键变形,客人说他们检查了173个产品有46个产品变形,花了6H。现还有828个产品,问我们是要用SHOUJU的账号寄回来,还是就地报废再补828个产品给客户;还是客户帮我们挑选828个产品,然后付他们1916美金。NND,1916美金换RMB 1.2W,相当于4个作业员一个月的工资。除了感叹中国劳动力廉价外.我深深的觉得造成这样的事故,我有很大的责任。
这个产品变形QC是有向我报告,此产品变形,我当时有让他们要求生产部返工,要求矫正变形。生产部返了两次,矫正后反弹,出到客人哪里被投诉。我当时做出这样的决定是因为按键与前壳装配的是比较大的间隙,觉得有一点变形对功能不会有大的影响。还有就是产品已生产出来,如果变形不要就会导致不够出货。我想这是很多质量人都会犯的错误。
今天给MR黄说了这个事情,我也说了是我做的决定,看他的表情觉得我是胡乱做的决定做了一件拍脑袋的傻事,说应向他报告再决定。很多时候我觉得他不能给我认何的建设的意见,和他说不说没有太大的意义。但我真的是犯了错误,有很多时候有一点妇人之仁。好象质量做到一定程度上,不是不行就不行的格局,而是要综合考虑利与弊。做了N多决定,常在河边走哪有不湿鞋的。
经济环境不好,感觉同一客户同一产品,质量要求高了许多,以前是可以的,现在不一定可以。所以要用发展的眼光去看质量。以后还是慎做拍老袋的事,不行就不行,不要考虑眼前的小小利与弊而丢了西瓜捡了芝麻。



tanghaifang 2012-11-2 10:05
如确实觉得有风险的话,最好按程序来,让步放行出货,各相关部门负责人会签
yhh10000 2012-11-2 10:43
自己不要决定放行任何东西。。。
lishuyao 2012-11-2 10:49
职场就是这样,要学会保护自己,如果没报备,出了问题就是你背着,没出问题皆大喜欢。

song9614 2012-11-2 11:13
> yhh10000: 自己不要决定放行任何东西。。。
做质量,特别是小型企业,不是都能按程序走的,唉

tanly 2012-11-2 14:41
这种客诉比较大的issue 是应该让老板知道的啊,有时候并不是让老板决策。
只是让他知晓,这样出了问题也好 明哲保身,否则类似出了问题责任就是自己了;

azure 2012-11-2 15:26
程序是规范,也是保护自己的盾牌

yunling72 2012-11-2 15:26
如确实觉得有风险的话,最好按程序来,让步放行出货,各相关部门负责人会签;其码应向上司汇报,不出现问题都好,出现问题是钱的问题就都不好了。遇到问题学会写请示报告!

song9614 2012-11-2 15:30
> yunling72: 如确实觉得有风险的话,最好按程序来,让步放行出货,各相关部门负责人会签;其码应向上司汇报,不出现问题都好,出现问题是钱的问题就都不好了。遇到问题学会写 ...
确实是做了一件傻事,我们公司居然没有使用过特采程序,流程是有,但没有用过

hiyanjoin 2012-11-2 15:57
有时候要倒着推推原因
老外很喜欢要求供应商按自己设计的图纸制造
有很多问题都来源于设计初始

蔡炳炎 2012-11-3 09:53
这种事情每个公司都会碰到,我在工作也经常碰到,我们一贯处理的方法是立即找到产生的根本原因,并在产生的工序上进行改进。然后要求生产部门进行评审,作为质量部第一个签字同意,然后看其它部门领导的结论!!

calabash 2012-11-3 18:00
貌似我也有经常漏报备的情况,看来要悠着点了

qiuzhiqing21 2012-11-4 10:42
我经常也遇到供应商说,这个他们觉得没什么问题,所以就生产下去了,然后就出货了。这种行为每次都让我火大。

kevingb 2012-11-4 11:02
支持tanghaifang

如确实觉得有风险的话,最好按程序来,让步放行出货,各相关部门负责人会签.
作为质量控制人员,不嫩那个随便决定放行任何有质量问题的产品,而且对于出货的数量是否足够也不是质量管理人员需要作出决定的事情,如果需要放行也是按照放行程序,有个相关部门及责任人会签。而且如果通过程序放行的东西,也可能会在客服及销售人员的提前与客户沟通后,客户也愿意接受的。

cschishu 2012-11-4 13:15
我们公司对放宽出货的产品都会事先把风险评估和预案方案都与销售部领导和销售人员反馈,或者销售部提前跟客户沟通后,客户同意接受的才放行出货,还要做好备案留底,若客户收到货后真的不能接受,我们可以直接执行备案方案,能给客户一个及时的回复,减少客户的抱怨。

yh0919 2012-11-4 15:14
像这样的问题吧,我觉得既然上面做不了主,而且出货急的话,当时做些加工的动作能修复的话,应该要再多做下风险验证会比较好点,或者就卡在内部咯,要业务跟客人去协调下,可能会比较好点,最起码不会那么大的损失吧

王圣轩 2012-11-4 19:05
好象质量做到一定程度上,不是不行就不行的格局,而是要综合考虑利与弊。--哥们,这句话绝对得顶,真的是感同身受啊,现在自己做到品质管理层,真的再也没有当初做检验员那份洒脱了,说不行就是不行!现在要想的太多,公司利益啊,产品交期啊。。问题动不动还得去找业务商量,他们觉得行我们就直接放行了

alan-wz 2012-11-5 10:24
哈哈,这是常有的事,上半年我也做一个同样的事,但那只是一个外观的问题(塑胶盖上有轻微的顶白),头疼了几个月呀

song9614 2012-11-5 10:28
> 王圣轩: 好象质量做到一定程度上,不是不行就不行的格局,而是要综合考虑利与弊。--
哥们,这句话绝对得顶,真的是感同身受啊,现在自己做到品质管理层,真的再也没有当初 ...确实如此

我的回复:
> 先不讨论楼主的责权问题。
此时其他部门经理知道么,不知道那么只有质量部自己背黑锅了。
背黑锅到是一时的小事,大事是很多东西发生质量问题都靠质量经理一手判断,处理,所有品质,技术经验无法留给组织中的其他部门,把很多隐患以及经验都给埋没掉了,质量部的几个人一走,整个组织将会趋于瘫痪和风险之中。
这就是很多企业没有建立MRB流程所面临的最大风险。MRB不是均衡风险,推脱责任,而是推行全面质量管理,推行质量是设计出来,制造出来,管理出来的理念最有效的流程之一。


下面我再接着展开。
这位老兄写了这个日志,归结为“常在河边走哪有不湿鞋的”“丢了西瓜捡了芝麻”。
实际很多TX都已经在谈MRB的问题,而我深知就是MRB的问题才是真正的要害。

我见过太多的供应商没有这个流程了,不是没有,就是名存实亡。我曾经历过的公司中也有这个问题,从而导致的问题也很多。

很多人的想法是这样的:
MRB这个东西看起来简单,就好比很多质量人眼中的8D只是一个简单的工具而已,有什么重要的呢?
没有MRB流程,很多企业还不是照样运转?
每天叫人开会多烦啊,哪有那么多时间?
为什么非得叫大家会签啊,我们质量部对产品质量特性很熟悉的,我们自己做决定多快啊,QE做不了主的大不了让质量经理拍板就行了。

先从我的亲身经历说起,第一家大型台企和第二家500强美企,MRB流程都是很完善的。
到了第三家小公司(外资企业中的民营企业)时,无MRB流程。
状况:IQC和制程不良都由品质部自行决定如何处理,来料产品批批急料,天天找供应商冲过来返工挑选换货,内部制程很多东西批量性报废,无人统计报废率。因为内部制程很多东西都是涉及到技术层面,品质部没有技术根基又加上人手少,碰到批量性不良都是苦苦推进,希望技术部能够支持,一起解决批量性报废问题,但是技术部也人手少,展开捣糨糊和乾坤大挪移的招数,能够走过场打酱油的绝度不会盲目支持。整个局面就变成品质部唱独角戏,所有的制造问题,技术问题,生产问题,出货问题,全都可以怪到品质部头上,让品质部去解决。我看在眼里,急在心上,可惜自己只是一个小工程师,位卑言轻,多次反馈给自己的经理全都打了水漂。后来来了一个美国顾问,开始大力推行MRB,并自行设计了一个统计不良报废率的数据库报表,我终于看到了希望,但是无奈公司管理实在是混乱,MRB推行了几天便一蹶不振,人力缺少的根本原因也不解决,造成了打酱油和捣糨糊的企业文化大肆横行。我奋战到最后精疲力竭,发现所有的问题原来出自总经理,总经理Sales出身,一心只想多接订单,无暇估计内部管理,内部中层经理建言或是人力需求往往被其驳斥,后来很多中层经理不得不拿着高工资做着缩头乌龟,有问题也不敢和总经理反应。因为个人English太烂,职位太低,没法和总经理直接沟通,于是含恨离去。(这个故事不细讲,我们主要谈的是MRB)

然后到了第四家(一个小的外资企业,管理和文化都好很多,就是有些流程还不完善,比如样品承认和MRB)
此家公司是有MRB流程,但是是名存实亡的状况,我已经历经上一家公司深刻体会到了MRB的重要性,当你在大公司时根本没有机会反思为什么流程要这么定,只有到了流程不完善的小公司遇到了问题,才会幡然醒悟,啊!原来MRB流程如此重要。于是更加努力,不断力争恢复MRB,但是还是因为只是一个小工程师,位卑言轻,多次反馈给自己的经理全都打了水漂。
后来发过一个mail,总经理在里面,借题发挥写了几千字,其中一条强烈呼吁恢复MRB(无奈之举,轻易不要用),节选出来如下:
>  强烈建议量产后必须恢复原有的MRB流程,按现有NCR流程,所有同样不良信息均需SQE传达至少3次以上(告知RD不良状况,询问是否可以特采-1次,如不可以,告知采购不良状况,询问是否可以退货-1次,如可退货,告知供应商不良状况,要求其改进-1次),如恢复MRB,建议RD,Buyer, SQE,生产,每日一上班就来IQC处理昨日发生的不良,每个人只要花个5~15分钟即可现场判定是否可以退货,特采,或是由SQE通知厂商前来返工,可以极大缩短沟通时间,并减少SQE1人决定不良物料命运所引起的风险,把处理不良的经验留在组织各个部门中,而不是只留在1个人的经验里,并可加深各位对于各个供应商质量状况的认识,提早警惕类似如今供应商双手一摊,决定放弃这种事件再度发生对组织的影响。我们是典型的来料加工企业,控制来料质量的及时有效的处理,MRB是必不可少,而且我们目前的质量状况是每天都有不良,特邀各位经理也能每早花个5分钟来多关注一下我们的供应商,我们的物料的状况。目前大部分物料在来料区积压严重,所有信息全靠SQE1人不断中转,大部分时间花费于企业内部沟通,无暇到外部进行供应商管理,执行预防动作,这就是目前的状况。


至此,终于获得成功,此封mail终于引起了高层和各部门经理的重视,总算MRB恢复了,并且在我的不懈努力下,从一开始的SQE主导MRB,过渡到IQC发出信息,采购部主导,内部制程不良由内部QE或生产主管主导,现在所有的不良品和单子都摊在一个桌子上,不良问题一目了然,处理相当迅速,RD和采购和生产争执不休,品质部的QE和SQE却可以坐山观虎斗(哈哈),每天固定的时间召开MRB,各部门习惯成自然,基本没有迟到和缺席,经过两年多的运作良好,各部门合作愉快,沟通效率奇高。

本人逻辑性不强,言语啰嗦,最后还是总结一下MRB的好处:
1)缩短各部门沟通时间,尤其是质量部
2)减少SQE或QE1人决定不良物料命运所引起的风险
3)把处理不良的经验留在组织各个部门中,而不是只留在1个人的经验里
4)加深各部门人员对于各个供应商质量状况的认识
(1)RD理解了原来不是SQE对供应商不够狠,看来的确原来公差制定的太严了,供应商批批来料都不良,却都能特采
原来图纸竟然还有很多错误,还有很多质量要点被遗漏了,没有在图纸上作要求
原来供应商没办法把100多个尺寸都做好,看来图纸上应该标注几个重点配合尺寸
经过多次了解发生过的品质问题,从设计上就可以加以标注,控制,公差和可制造性更加趋于合理
原来生产部对我们设计的东西有那么多抱怨(之前都是抱怨给品质部),的确是比较难拆装,公差带的确有点干涉了
(2)采购理解了原来不是SQE对供应商不够狠,对来料问题处理不及时
我们研发的图纸和设计竟然还有很多问题,供应商很多时候也挺冤的
原来我们找的供应商真的能力不行啊,真的态度不行啊
5)减轻沟通压力后,让品质部的QE和SQE有精力致力于预防和改善了,变成正向循环
6)供应商翻然醒悟,原来光搞定采购没有用啊,这个是团队做出的决定,要搞定的还有SQE,RD,生产啊,最后供应商知难而退,还不如埋头改进来的轻松。
7)通过以上这些,真正地容易地自然而然地推行了全面质量管理,让质量是设计出来,制造出来,管理出来的理念深入人心
8)当MRB争执不休时,可以上升到质量经理,市场经理,销售,客户,最大限度避免风险,让各部门真正各司其职,不在盲目地为大局着想(为了出货而牺牲品质?)
9)即便MRB的结论导致严重后果(重大批量性报废或严重客户投诉),因为大家都签字了,所以质量部也不用自己背黑锅了

太多了。。。。。大家还可以继续补充

对“好”的回答一定要点个"赞",回答者需要你的鼓励!
已邀请:

QM102 (威望:3) (辽宁 沈阳) 电子制造 经理

赞同来自: xiaoyingran jacd

说说我自己的亲身经历吧,我个人看法,MRB就是一个公司处理不合格的流程,一般的外资企业都有,只是说叫法不同。从我自己接触的企业当中,我感觉做的好的是一家著名的世界电子公司(不方便说那家公司的名称了),所以我也把这种控制方式和我们之前的不合格控制流程结合起来,这样大家易懂,还好操作。
首先我们把整个不合格品处置判定分成了两大部分,一部分叫DRB,这一部分是指内部进货检验或是过程中发现的不合格或是说异常(总之公司所有员工都可以,就自己的工作过程发现了问题,不确定如何处理,那么他首先去找他的班长,班长确认不了,找主管,主管确定不了找经理,部门经理确定不了,那么就填写单子,然后组建DRB会议,邀请相关人员参加。而MRB是说当不确定是不是会影响客户端的时候,才上升为MRB,最主要的区别就是MRB必须有客户参与,一般我们申请让步放行时,需要组建MRB,也就说MRB的处置结论不完全依赖我们自身,主要是客户端的考虑,因为客户对我们产品发现异常会对其过程,以及相关的影响会有更全面的考虑。另一个说一下,DRB和MRB的最终批准权限,DRB,一般是公司的质量经理,但是如果涉及到批量了,或是影响大的,应该由总经理批准,大家可以根据自己的公司实际情况,给一个定义,批量多大,金额多大。(提醒一下各位质量经理,定义的时候,要考虑自己的职责和责任,别弄个不大点的事就找总经理批准,那么想想他找我们这些质量经理就没意义了),同时考虑B,是个Board,就是说不是一个人的决定,而是一组人的决定,如果是生产型企业,DRB必须包括的是工程技术人员,生产 人员,质量可靠性人员,其他的需要根据问题的实际,如果大家意见一致了,那么质量经理的批准就代表了大家的决定,如果不一致,那么质量这会就体现了一票否决的权利,质量可以根据自身的判定最终批准。而MRB就不同了,批准的权限完全在客户。所以不合格批准处理之后,需要进行回顾,把措施固化到相关文件当中,下次发现这样的问题大家就知道按照你已经固化的流程去处置了。其实无论是8D也好,MRB/DRB,所有的思路归根结底都是一致的,就是如何控制不合格。

50 个回复,游客无法查看回复,更多功能请登录注册