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{老帖重转发}[MBA案例课堂]《质量经理人才急缺》为什么找不到质量经理?

本帖最后由 jacd 于 2012-5-21 23:34 编辑

这是我09年发现的一个老帖子,之前摘录了很多经典的回复存成了TXT文件一直保存着。
因为是旧版论坛的,所以好像已经没办法回复和讨论,这个帖子真的是非常的经典,今天无意中又翻了出来,还是忍不住分享给大家。欢迎大家再讨论讨论~
论坛旧版链接是http://www.6sq.net/question/211756
作者:wellingchina 点击10818次
《质量经理人才急缺》为什么找不到质量经理?
2008《质量经理人才急缺》
为什么找不到质量经理?
今天,新的质量部经理牛先生已经到任一个月了,看来还是不行。虽然,我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来,他的表现远远低于我们的预期。显然,我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。
  质量经理已经是公司的著名问题,牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理,这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外,还需要检讨些什么呢?
蒸蒸日上
  质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000万,2007年,我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明:我们计划的增长非常有可能实现。
  小公司的快速成长,必然会面临一个问题,那就是:初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化,其中包括:人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。
  为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险,公司在2005 年初就做出决定,要引进高级人才,重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利,比如新任财务总监的到来,已经让我们基本相信:公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。
  在PMC方面,我们也引进了一位高级人才,这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率,基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业,准确地讲,90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期,那无异于自杀!
  同理,如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量,那也无异于自杀。因此,质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险,一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是,这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。 那么,公司的质量现状到底有多糟糕呢?老实讲,还不算太糟。
到目前为止,我们还没有接到批量退货,也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中,由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外,公司一直都能通过英国标准协会BSI(British Standards Institution英国标准学会)的ISO9000的审核,也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。
  不过,这决不是说我们的质量体系就没有问题,决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明:我们的质量体系运作得并不畅顺,质量控制并不深入。
  在BSI的例行审查中,我们的观察项正在大量增加,但我见不到任何纠正预防措施单,或者,即使有纠正预防措施,却有实例证明,这些措施并没有被落实。我有理由怀疑: BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员,我决不会让公司通过例行审查。
已罪的羔羊—杨经理
  还有一点不妙的是,牛经理的前任—杨经理,在公司的例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是,面对这样的质量数据,他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会,下令立即停产,并开始现场调查,进行原因分析。
在调查中,一个令人尴尬的事实摆在我们面前:杨经理报告的质量数据居然是错误的!ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然,即便是15%,也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是,不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明,我们的质量控制还缺乏深度,还只停留在IQC(Incomming Quality Control进料品质控制)和OQC(Output Quality Control出货品质控制)的监控层面上。
  客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来,客户的退货率虽然在控制线以内,却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后,这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之,在这一年多的时间里,公司的质量控制能力在退化。因此,质量风险在增大,我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后,客户请我到美国去处理质量问题!
显然,杨经理并没有意识到问题的严重性,因此,他必须得走了。这可能对他有点不公平,因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲,杨经理对公司贡献还不少,他有各种认证的丰富专业知识,在其任职的十个月内,公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是,他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看,我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。
别了,牛经理
  牛经理的到来,实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急,因为杨经理已经走了,另外一个质量主管也自动离职了,质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现,所以,必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时,是我们视野内较合适的人选。尽管,在面试之初,我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。
不过,他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准,这属于表格文件,是最低层的基础文件。看来,现在,我们也只好从基础做起了。
  当然,另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火,头痛医头,脚痛医脚,让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。
  令人失望的是,上述两点,牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警,永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥,因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉,就公司质量体系运行的现状,每天有几份纠正预防行动单,是非常正常的。
没有纠正预防行动单,反而奇怪。
  更让我绝望的是,昨天他竟然向我提议,要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么,他说:”有客户邮件提醒我们的市场人员,说,最近的让步申请明显增多,要注意。因此,我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他:”除此以外,你还有什么要答复客户?”他回答:”没有了。”
  这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例:我们所有签发的让步接收单,其前提是,它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请,且客户为什么又同意接受它呢?因为双方都有一个交货期的压力。
  因此,严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题:①我们报废的损失;②耽误交货准时率(同样影响公司信誉);③由于我们无法准时交货,连带到客户也无法准时交货,给客户造成经济损失和信誉损失。
  我们向客户提出让步接收申请,是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失,以便他和我们一起做出合理的取舍。当然,我们也不傻,客户也不傻,我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来,那样客户也不可能让步接收。所以,我们的让步申请总能得到对方同意。这说明,我们在特定状态下的判断,与客户基本上是一致的。
  客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢?这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化,已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们:要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了,要有一系列地改善质量体系的行动。
因此,我们要消除客户的疑虑,就需要给客户一个放心的答案,告诉客户,我们正在着手进行质量体系的改善,并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答,只能徒增客户的忧虑,降低我公司的信誉评级。因此,我只好决定,牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。
  看来,牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。那么,新的质量经理又该如何去找呢?上网招聘、登报、熟人推荐、猎头?或者同时进行?需要在什么时间到位呢?我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢?不管怎样,新的质量经理7月底前必须就位。
 

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  蔡 集团六西格玛黑带
  企业一把手要对产品质量负总责
  一年换三个质量经理,表面上是质量经理无作为,实质是其不能作为。本案例的困境之源是:本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担,而且没有相应的质量管理职责授权。
  看完案例,立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动,且久久挥之不去。案例本身内容丰富、表达顺畅、逻辑缜密,可以看得出,该企业的质量问题危机四伏,十万火急。
  细究起来,一个快速成长的企业,必定要经历成长的烦恼,就好比一个儿童长得越快,越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。
  对企业经营而言,没有了客户,企业就无法生存。站在客户的角度,他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求,我们可以增加设备、人员,从而使得情况得以改观;如若价格不能满足客户要求,我们可以降低成本(低于社会平均成本即可),情况也可以得到改观。但是,如果是产品质量问题,就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀,是企业实施全面质量管理的结果。
  谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上,显然背离了全面质量管理的原则。企业虽然获得了ISO9000质量体系认证,但也仅仅相当于学生考试得60分,刚及格;虽然产品获得CC、UL和VDE认证,也只能表明产品符合安全要求,这是市场对产品的基本要求。仅仅拥有这些认证,不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。
  全面质量管理的八项原则中的第一条是:以顾客为中心,顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是:领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用,也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三条是:全员参与,就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。这三条做不好,其它五条做得再好,也没有意义。
  本案例中,谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多):“禁止签发让步接收单可能带来三个问题:①我们报废的损失;②耽误交货准时率(同样影响公司信誉);③由于我们无法准时交货,连带到客户也无法准时交货,给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请,是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失,以便他和我们一起做出合理的取舍。”
  很显然,这是只顾眼前不顾长远的经营思路,把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理,表面是质量经理无作为,实质是其不能作为。关于这一点,看看职责定位就清楚了:“(如果)牛经理只是单纯地救火,头痛医头,脚痛医脚,让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能,那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责!另外,ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请,说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。
  常言道“质量是企业的生命”,总经理最应该关注质量,俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是:本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担,而且没有相应的质量管理职责授权。值得庆幸的是,本案例的总经理为质量问题感到极大地不安,反映出他非常重视质量问题,这又是一个良好的开端。
  “天下无难事,只怕有心人”。只要采取合理有效的办法,就一定能够改善目前的困境。
  
方案一:总经理亲自挂帅,成立质量攻关小组,解决以下问题
  立即组织与客户沟通,让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨,通过质量计划予以解决。
  检讨ISO9001质量体系的有效性,评价指标有:
  ◎ 公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望,如不符合,请立即改进;
  ◎ 从设计开发到售后服务全过程,各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开,如若不是,请立即完善;
  ◎ 与产品质量有关的人员,其工作目标是否反映企业的质量目标,如若不是,请立即增加;
  ◎ 程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。 检讨各部门对质量体系的执行情况,评价指标有:
  ◎ 各部门负责人掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训,若培训后仍不执行文件,请对其调岗 /降级。
  ◎ 各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训,如培训后仍不执行文件,请对其调岗 /降级。
  ◎ 直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训 /操作培训,若培训后仍不能正确操作,请对其作调岗处理。 组织与供应商定期沟通,将质量体系延伸至供应商。
  方案二:总经理授权管理者代表,成立质量攻关小组,解决的问题同上。另外,为了保证管理者代表的质量权威,总经理与各部门负责人签署责任书,明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。
  关于牛经理的去留,公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责,就留。

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  吕本富 中科院研究生院管理学院教授、副院长
  质量控制应提前准备
  公司要长期发展,不可能“萝卜快了,不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位,没有清晰的工作描述和职位说明,质量工作本身就是“草鞋没样,边打边象”。
  本案例中值得欣慰的是,我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身,迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题;而让人担忧的是,这个企业的质量问题委实太多,而且这个管理团队采取了非常错误的方法,找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置,头痛医头,脚痛医脚。其结果是,公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状,且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。
该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向,而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事,以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是,这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果,除非公司的管理层亲自挂帅,勇挑质量重担,并带领全员共同参与。
  在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时,惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准,并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题,而且层出不穷?就是因为该企业高速发展。
2003年起步时,该企业营业额为300万,2006年就到了6000万,而且预计2007年达到12000万,这么高速发展的情况下,企业却没有对质量控制提前准备,这说明:公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展,不可能“萝卜快了,不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上,就是不给它一条铁轨吗?
  该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理,然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗,在现实的压力下,屈服于一个临时性的质量经理,来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。
到最后,牛经理不仅没有起到救火的功效,而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗?所有情况表明,该公司的人力资源做的非常不到位,没有清晰的工作描述和职位说明,质量工作本身就是“草鞋没样,边打边象”,因此,除了检讨人力资源的相关程序外,还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。
  所以,如果我是这个企业的高级管理人员,那么我在面对上述一系列的质量问题时,首先需要做的一件工作就是找到问题的原因,以此找到解决问题的方法,最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法,他可能需要继续寻找第四任、第五任,一直到第N任质量经理,最后就算公司被投诉,依然不能解决问题。
  那么,该公司到底需要解决哪些质量问题?
  首先,需要完整信息,建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息,完全就是一笔糊涂账。在本案例中,该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率,而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据,而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了,他居然不能报告出质量过程控制中的数据,因为案例中说道,“过程中的不良率报警,永远都不是质量部报告出来的。”
  其次,迅速找到一个“抓手”,压制住质量问题的明显上升势头。很显然,这个抓手不是牛经理,因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。 再次,建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系,一劳永逸地解决质量问题。 很显然这三个事情有轻重缓急,相比之下,前任杨经理较牛经理更为合适,将他辞退,有些冤枉。
  解决问题的办法也非常简单:一是在质量控制体系之内,寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白,就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。
招不到人,不能总是责怪人力资源部
  经理与主管的主要区别,关键不在专业或技术,而在于是否有很强的执行力,是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系,最终将曲高和寡
  乍一看,我们马上想到,该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然,企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失,往往并不是人力资源管理政策或实践的问题,而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”,同时也没有做好全盘的“治病”规划。
澄清根本问题是关键
  具体到这个企业的情况,它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身,而是要解决质量管理的问题,使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管理体系,并将之落到实处。
  招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色,既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨,也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系,包括质量数据采集和反馈体系,最后,还要让体系真正发挥作用,使质量管理达到公司接受和客户满意的标准,通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。
  因此,质量经理是一个解决途径,而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发,明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。
  要清晰地描述质量经理的工作和任职资格要求,企业的人力资源管理者做不到,同时企业内缺少专家,我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述质量体系应该是什么样子,因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。
  因此,最好的办法是引入外脑,如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系,而是请他们帮助澄清对质量经理的要求,包括一个正常的质量体系应该怎样,适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何,包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。
使用人力资源管理手段,但不依赖
  只要清晰地描述了职位要求,我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。
  对于企业的燃眉之急即治标,我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低,虽然主管也不是一个临时性的职位,但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑,牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。
  主管与经理的主要区别,关键不在专业或技术,而在于这个人是否有很强的执行力,是否能够在一个快速成长的企业中,推动全员性的思想转变,使体系高效运行并真正产生效果。
  一般我们会以为,专业特长才是最重要的。在这家企业中,专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、 二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后,建立和落地一套管理体系是非常大的挑战,因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系,最终必将成为一件曲高和寡的事情。
  确定职位要求后,接下来就是人力资源管理的基础性工作,但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如,在招聘中,传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人,以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。
  在这个案例中,人力资源管理者对渠道选择缺少经验,因此要发动外脑,从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同,质量经理是一个很小众的人才市场,只是近十年间伴随全面质量管理、 ISO9000认证等概念,才真正成为一个重要的专业。
  因此,对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中,从一个成熟的大型企业,到一个快速发展的中小企业,环境的变化很大,他们能否胜任这种变化是一个未知数;另外,他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。
  因此,我们要用多种方式对候选人进行评价,如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍,以及背景调查等。另一方面,一定要多接触,让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇,可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试,并慎重考虑这些部门的反馈,使候选人最大程度地被企业所接受。同时,在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢,达到或高于市场的平均水平。
“造势”才能“成事”
  最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题,就是企业高管人员必须深刻认识到质量体系的积极意义,并创造一个积极推动的企业环境,配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作,用较短的时间取得质量上一个较大的改善,之后带来更大的改进。也就是先“造势”,再“做事”。
  如果高管只是找一个质量经理,把所有的事情都推给这位经理,然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵,那质量工作将永远无法改善,质量经理也将换得越来越快,最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”,成为企业发展的巨大瓶颈。
  一个良好的质量管理体系本身,在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行,并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠,是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理,质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体,也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度,并时时加以强调。
  “一鼓作气,再而衰,三而竭”,企业可以甩掉一个牛经理,但它的质量管理却经不起再三折腾,必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理。

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zyc060606
20#
发表于 2009-3-24 18:49 | 只看该作者 个人认为。质量经理的离职不是能力问题,而是公司的总体环境问题。说白了,体系的运作很多方面要靠其他部门配合。如果素质达不到,一个部门向前冲解决不了问题的。
建议楼主招个懂生产,技术,品质和管理的副总过来,然后让他在公司品质选个质量经理不就可以啦。

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baxcy6
22#
发表于 2009-3-24 20:07 | 只看该作者 对质量的思考不是一次两次的事,也不是一天两天就能出结果的。
而质量人本身对其中的思考和学习再加上如何能够引导你的上级去帮助你协调和解决问题才是王道。

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magnetronics
24#
发表于 2009-3-25 08:12 | 只看该作者 1# wellingchina
我也是一个质量经理,也有过类似的经历,不同的是,当我看到没有希望时,我主动选择了离开.中国有太多这样的企业和总经理,他把自己的责任推给他的下属,没有充足的资源!没有明确的授权!甚至没有明确的分工!他们的标准就是:你来了,就要把事给摆平,至于资源和授权,他有一万个理由搪塞和推托.我以前的老板曾经是著名的MOTO的质量经理,但也就这水平.据说我的继任者任期比我还短.悲哀!

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flynn
38#
发表于 2009-3-25 16:07 | 只看该作者 质量经理是个挺难做的职位!他不能一个人战斗!任何质量体系的建立或改进多多少少都可称为小变革!而变革又与企业的文化有着深刻的联系!当一个公司单一的期望某个质量经理来解决问题的时候,成功的可能性小之又小! 同样,质量经理本身也应当具有若干的能力模块去主动取得自己所需的资源.
质量经理=医生+警察,我一直这么认为!当质量经理一个人战斗的时候,他离开的日子也不远了!

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jjy2005_2000 昵称: 梦飞
40#
发表于 2009-3-25 16:44 | 只看该作者 质量经理是需要宏观把控能力的,他必须在企业内建立一套行之有效的质量管理流程,过程决定结果,良好的过程控制必定有良好的工作质量。
质量经理是需要良好的沟通能力的,因为现代的质量概念很宽很泛,几乎涵盖企业管理的各个领域,
那么作为一个质量人,必须与部门及相关人员进行良好的沟通,取得部门配合和支持,否则工作起来就特别累还吃力不讨好。
质量经理还需要一定的专业背景,即对企业的相关产品有一定的了解,否则,在现场质量控制、问题分析中将会显得被动甚至分析问题时抓不住根本所在,同时,质量经理应该参入产品项目的研发管理,最好作为项目负责人身份出现,这样,在产品的设计阶段就要保证产品的设计质量,避免“畸形胎儿”的出现,但这没有一定的专业知识是很难胜任的。
质量经理还要有善于分析和决策能力,因为任何一个企业总会存在这样或那样很多的问题,但是作为一个质量经理如果任何质量事件都是事躬必亲,累死了也没人同情。他必须从繁琐的事件中找出关键问题去重点解决,诸如技术改进、流程重组和改进、人员的培训等。
质量经理还必须有一定的教育和培训技能,向员工(包括老总)灌输质量意识,否则,怎么做到全员质量参入意识呢?
所以、质量经理要把企业质量作的很好,必须具备复合型技能。
质量经理在企业的什么样位置最合适?从质量管理的广义理解以及质量人的工作性质,我认为至少应该在生产总监(或经理)之上,否则质量经理很难有所作为。可惜,现在很多企业的所谓质量经理都比生产经理小甚至直接挂在生产的下面,我们国家对质量职业的政策力度也不大,所谓的质量工程师和质量经理却成了国家某些部门赚钱的机器,否则,中国的质量体系不会做的这么乱,三鹿也不会轰然倒塌。这实在是质量人的悲哀!

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jordge719
55#
发表于 2009-3-26 10:32 | 只看该作者 1. 杨经理做了十个月之后,还是拿不到ICT的真实数据. -----部门间数据不透明
  1. ICT良率低下,结果质量经理走人了.说难听点生产出问题质量部来负全部责任.---责任分配不公平
  2. 一个月的牛经理还没融入公司环境,怎么能清楚分析出客户的想法. -------急功近利.

以上几点可以看出企业的特点,是否该走人是根据老板一个人的想法决定,不去全面分析对公司的影响.
老杨的离开使质量体系瘫了,老牛来了连北都没摸着,也该走了.
想在这个公司做质量得先把老板摆平~~~,这是结论

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82550200 昵称: 从头开始新工作
67#
发表于 2009-3-26 21:34 | 只看该作者 质量管理它不是质量管理的问题,或者说本来就没有质量问题,在很多公司质量部门和生产部门是一对冤家,一出了问题就是质量问题,就是质量部门的事,质量绝不应该让质量部门或者某一个部门负责。我们反复的强调应该像管理财务那样让质量成为一个永恒的因素,就质量管理人员他实际上是一个组织,管理标准的制定者,管理标准的执行都和督导者,这是他们要做的,如果给质量管理下个定义,应该可以这么定义,质量管理它实际上是什么?就是有计划有目的去创造一种氛围,这种氛围,在这种氛围里就使得我们,日常大家都第一次就把事情做对,在这种氛围里面,就使得我们相互的关系获得成功,而且在这种氛围里面我们的变化是有计划的掌控的,而且在这种氛围里面我们的,我们的增长,他是赢利的,那这种氛围,它实际就是我们说的一种文化,我们要主动地创造这种积极的文化,第一次就把正确事情做对必须需要四件事,或者是四个要素,首先,这个事情是正确的,第二个要素就是质量控制,第三个要素就是质量保证,第四个要素才是管理,就是必须有四个在一起,才有可能第一次把事情做对。

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csm3625247502
89#
发表于 2009-3-28 18:15 | 只看该作者 质量经理的能力在于他如何让老板增强质量意识和质量观念,得到老板的重视和支持.做不到这一点,那这个质量经理在这家公司必定是失败的,谈其它的都是白搭.

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cedar2008
94#
发表于 2009-3-29 00:25 | 只看该作者 下面这个案例基本是国内中小型企业的一个典型代表, 它的问题总的来说有以下几点:
  1. 缺乏一个系统的战略规划, 下面特别反映的是人事上的规划, 老板感觉到了需要什么人, 便抓一个过来, 不行再换.
  2. 老板往往自以为重视质量, 其次只有动了他看得到的银子, 才真正认真, 并没有真正意识到质量问题事关企业生死, 质量必须是企业全体员工的事,只有实施全面质量管理才能建立一个真正强大的企业, 而是完全交给质量部经理搞定.
  3. 在财务, 产量, 交期和质量冲突时,老板最后考虑的才是质量. 出了质量问题第一个想到的也是质量部.
  4. 自以为通过了IS09000论证就以为自己不错了, 而不知道拿证与有没有真正按ISO9000运作是两码事, 就象通过了6级英语,连基本交流都不行也没用. 必须建立一套有效"可行"的管理体系.

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tony19830721 昵称: 黑暗里的那道光
102#
深有感触,也曾经被这个问题困绕,我之前在一家民营企业做的时候,八大原则里的领导作用和全员参与做的远远不够,也导致了后继的离开。质量经理更换的频率基本上是一年3个或2个。令人深思。。。。

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Arthur.Rao
129#
发表于 2009-4-2 09:42 | 只看该作者 其实无论是在大公司还是小公司,干好质量经理这份工,都是很有挑战性的。有几个因素是hi不可或缺的。一把手的支持,专业技术能力,宏观掌控能力,同时很重要的一点是,自己手下一定要有几个得力的帮手。最后一点,要有时间。
有了这几条,做好公司的质量也就不难了,否则的话,也就难有所作为了。

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HCQE
143#
发表于 2009-4-6 11:09 | 只看该作者 我们企业曾经也是发展超快,质量跟不上,现在回头看看原因:
1、小公司迅速发展,质量意思没有跟上,当然质量管理也几乎没有,仅仅停留在检验阶段;
2、没有意识到公司长期发展对产品质量的要求;以至于轻易让步;
3、没有意识到后期的质量损失,与质量成本之间的关系;
4、没有形成预防的意识,纠正措施没有理解与实施;
5、质量经理没有能力影响老板和其他员工的认识,以至于被动,需要造势;
6、质量经理对一线情况确实深入了解,没有建立有效的数据收集、统计、报告系统;
7、质量部门不够专业,对于产品认识不够,不能够形成有效的纠正措施;
等等!

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eistein
144#
发表于 2009-4-6 11:23 | 只看该作者 最近就碰到这样的问题,订单大增,为了满足出货量的需求,很人员工培训一两天就上线,没办法,这个时候我们想拦都拦不住,只好第一安排OQA严卡,第二安排产线稽核,即查即改,再查再改;不过由于新员工上线,大量的工程技术人员就去解决新员工误操作而导致的制程问题,相反,对于一些大的质量问题,却没有工程人员有力量来关注了,有时候居然开会都没有时间,因为产线出了很紧急的事情。经济危机下,如果公司没有做好品质的魄力,只着眼于找订单,做品质的真的就很有压力了。唉,一个有优良传统的公司,何以至此!

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kendy1998 昵称: 风
148#
发表于 2009-4-7 22:29 | 只看该作者 质量经理做什么呢?
质量经理要做成公司的程序专家,数据专家。
质量经理要在知识、经验、实验三个平台上处理质量事故。
换了三个经理,带来的是什么,是公司老总不了解质量过程,经理人的权责是老板权责的延续。想信兵马未动,粮草先行吗。
在聘第四位前,老总是不是该挂帅带领一个质量小组,真正的脚落实地的检讨的运作程序呢。你会发现经理人要什么资源,要何程度的工作经历。

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liuyiqun20
150#
发表于 2009-4-8 09:36 | 只看该作者 质量经理是部门经理中最难做的,因为他统筹是整个公司,协调各个部门,他要站得好才能行.而且他要有授权才行,不然光有职责没有权利怎么工作.
本文中的老总对质量的意识不是太高,仅认为产品质量出了事就是质量经理的责任,全面质量管理中领导的作用和全员参与是前人总结出来的经典,光是质量经理拉着整个企业往前跑是不行的,质量经理累死了也没个好结果,而应该是领着企业往前跑,但这就要全员质量意识和发挥领导的作用.
本文提到的质量经理的数据是错误的,为什么是错误的?是能力不足造成的,还是别人给了他错误的数据?还是由于没有健全的数据传输统计系统?重是的是找到问题的根本所在,制订纠正预防措施,而不仅是纠正错误本身.
有些老总口头碱着要重视质量,质量第一,但真正对质量部门的支持却很少,有很多的时候不是质量经理的能力问题,如果把质量经理提成副总经理的级别和权利,大部分的质量经理都会把质量抓得很好的.

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159#
发表于 2009-4-12 13:23 | 只看该作者 这位老总根本不用担心找不到质量经理人,找个替罪羔羊就行了。这样可以平民愤,可以发泄情绪。
质量的真正问题是全员参与。请问你们公司的管理人员,有几个认识到而且是这样做的?生产部生产的产品不合格、良品与不良品一起出给客户,生产部没有问题吗?来料检验时,检验材料不合格,制程中有来料不良,采购没有问题吗?还有计划、财务、人力资源等等,这些部门为质量担了多少问题。
有一次,我们公司部门主管人员开会,问到客户最在意是哪些。要求每个主管列五点,并做排序,结果是质量排在交期、成本的后面。还有一次,谈到客户退货处理时,质量部主管向厂长建议,如有客户退货,质量部门主管与责任部门主管每人罚款100元,厂长说不行。生产不该罚,产品有客户投诉,是质量部门没有管好,质量部门应该将有问题的产品堵在家里。
现在我们很多管理人员,很会推脱自已该担负的质量责任。例如,客户反馈有投诉------这个货出时质量部门有检过呀!内部查到质量问题时-------生产那么多货肯定不能全部保证呀!招聘人员时------懂业务就行质量有质量部门啦!出货紧急时------我不管产品是否合格谁不让出就由谁来承担交期损失。。。。。。
太多太多的问题了。
这位老总,先将其他部门的人员配备到位,最后才挖人才顶质量。是质量第一吗???
出了质量问题,是全员参与承担吗???
因为客户有反馈牛经理提出要工程部限制签发让步接受单-------真是无耐!
工程部签发的,让工程部买单嘛!如果要是只管签发,不管控制,不如叫小学生来涂鸦好了!不过,说来好笑:质量部门是代表客户把好质量关的,因此有质量第一的说法,这个公司的让步接受由工程部签发,可想质量部门的地位了!
谁的错????

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烂命一条
179#
发表于 2009-4-30 22:15 | 只看该作者 “那个更逊一筹的牛经理就不用说了,他居然不能报告出质量过程控制中的数据,因为案例中说道,“过程中的不良率报警,永远都不是质量部报告出来的。””
这点我反对! 过程监控不一定需要由质量部执行,从质量管理的发展来看,过程监控甚至就不应该由质量部执行。 质量部需要做的是制定一个有效地控制计划,选取合理的监控点和监控方法,并审核操作人员正确执行。 日常的监控工作应该由生产人员执行,并在出现异常的情况下汇报。 质量人员根据数据做出初步判断,召集、协调相关人员采取紧急措施,制定长期改善措施等等。
质量人员的工作是规划和协调,不是日常控制,甚至IQC、OQC也不是质量部的工作。

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talent
180#
发表于 2009-5-9 13:09 | 只看该作者 其实很多老板也知道质量重要,也想把质量做好,但是他不知道怎么着手,于是就找一个质量经理,一甩手就扔给质量经理,希望质量经理是个万应良药,但是大多数质量经理也不能明确提出所需要的资源,行动规划等等,于是结果就是质量管理工作没有起色,于是..........
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楼主,写的好,我曾经有过这样的经历,。。。某年某月某日中午按新公司的应聘通知书,到一家公司报到做质量部经理,老板对我说:谢谢你能来报到上班,在过去的三个半月到今天,你是第九个质量经理来报到。。。。。我愕然。。。当天下午我不辞而别离开了那个公司。。。。。。。因为我在参观新公司现场时候,听到最多的议论是:又来了个替死鬼。。。。。。

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