您还没有绑定微信,更多功能请点击绑定

SQE写给供应商质量经理的一封信-问题背后的问题

本帖最后由 jacd 于 2012-2-25 14:58 编辑

先介绍一下我写这个mail的背景。我所负责的大部分供应商都是多品种,小批量的性质,民营企业很多。现在供应商本身迫于成本压力,利润降低,会拼命接很多订单(不同客户的),所以他们内部也是超负荷的运行。这一点从和我们对应窗口的人员负责的工作之多就可以看出几分。对应人员经常离职,人员频繁流动也是一个很大的问题。对于对应人员压力大,我曾写过一封mail,当时引起了供应商和我们高层经理的轰动。后来我们总经理把厂商的总经理叫过来,针对于我mail提到的相关问题,做了一个Action Plan,最重要的是把我们对应QE原来负责18个客户,变成了负责3个客户,其中主要负责我们,呵呵,算是解决了困扰我的一个很大问题
这里和大家分享一下,当然也非常欢迎各位拍砖,或给出自己的建议,谢谢。
**
Subject: 问题背后的问题**
A经理,
今日到贵司拜访,和B工交流了不少,当时还想再找你再沟通一下,不巧你在开会。推动贵司品质工作已经持续了将近一年,个人感觉作为一个SQE,如果不致力于挖掘问题背后的问题,我想以贵司目前的状态,我个人感觉要明显提高我司来料质量水平,可能至少还需要三年。长久以来,其实一直也想把自己的一些想法总结成文字,于是干脆就在mail里汇总一下我个人的一些浅见,希望贵司能有所借鉴:

如下按重要程度依次排序
1)贵司品质部门的人力资源问题。
目前B工给我的感觉就是有心无力。总体来说,贵司目前能够维持的水准就是还算及时的处理我司发现的不良品,比如一些返工和挑选等。基本上对于我反馈的不良信息,还是可以反馈到内部提醒相关人员注意。其他更深一步改善和预防动作,除了我司客户投诉的严重问题,其他问题基本上是很难得到及时,彻底的执行了。
目前B工的说法是他需应对18个客户,但是自己仍然可以把60~70%的时间放在我们公司身上。(我对此还是有点怀疑),我个人的建议是尽量能为我司设置一个专职的QE,我司产品现在又有80多种转到贵司(其他供应商转过来的),再加上55个新品,后续将逐渐扩大的国外直供零件项目(贵司目前做了一些了吧)。我司多品种小批量高质量要求这个特点,我司希望贵司报价时能够把这个QE的质量成本算进去,一个工程师的工资一个月没有多少,但是他能够带给贵司和我司的品质成本的降低将是非常巨大的,望考量。
无论怎么说,作为贵司的品质经理,如果无法合理的分配管理品质部门的人力资源问题,整个部门就会陷入两个恶性循环的怪圈。不仅整个公司品质水平会恶性循环,人员离职率也会恶性循环。贵司整体品质水平的基础相对来说是比较差的,之前贵司企业规模不大的时候并没有打好基础,现在工厂发展过快,规模过大导致管理无法跟上,在目前比较差的水平上想要做绝地反击,在人力资源跟不上的情况下几乎是不可能的。按照一般的通用的说法,制造行业来讲,一个公司品质人员的配比应该是6~12%的话,那么500人的工厂应该最多有30~60人是做品质相关的工作的,在贵司目前这个基础薄弱阶段,个人建议只有在人员过饱和的状况下才能有可能打一个胜仗,否则因为资源太少,即便假设贵司目前的QE都是精英,可以很敬业,每天加班加点地奋斗,希望扭转品质局面,这种敬业精神顶多维持半年,在QE工资满意,感觉自己学习很多收益匪浅,得到及时奖励(涨工资和年终奖,还有口头表扬),这三者跟得上的情况下也最多维持一年。一年以后一旦品质局面仍然没有明显改变,精英们必将疲累,黯然离去,剩下的精英因为新进人员总是跟不上离职人员的数量,将一直承担几倍的工作量,一般也只有两个选择,要么混日子,要么也是黯然离去,肯定不会选择的是累死。建议贵司先以人海战术,60人搞品质,质量水平搞上去了,这些品质人员肯定也会自然流失,最后只需30人维持就够了。
贵司地理位置偏僻,人员肯定不好招,如全都找有经验的人,因为正处于快速发展阶段,这些人很容易流失,建议,60~80%招一些刚毕业的没有工作经验的但是性格比较优秀具有快速学习能力的人,这些人因为重视经验累积,所以会呆的时间长一点,另外自身尤同一张白纸,会比较容易接受经理的意见和想法,做事也会更积极一些。以上是一些台资企业普遍的做法,但是要有个基础就是有愿意分享的老人带新人,并要让新人学习的过程中随时把学到的经验整理成公司的流程,文件,操作指导,ppt,教材,以便加速缩短后面再来新人的学习过程。基本上在有完善操作指导,ppt,教材和一个有经验的老人带领的前提下,入手的时间可以从3个月缩短到1个月。
人力资源紧缺带来的问题就是表面上在老总的眼里事情都完成了,实际上背后严重的是PDCA的Plan, Check, Action全部被省略掉了,每天只有Do do do, 如果只有Do do do,没有Plan,没有Check,没有Action,这也就没有了持续改进,这样一个企业很难向前发展。解决资源问题不敢说解决80%问题,但至少50%的问题是可以解决的。解决了资源问题,也能让敬业负责的老员工能喘口气不会被累的要离职了,大家也能每天有时间思考思考如何把工作做得更好,生产部的也能有时间培训培训,质量部的也能多做点预防,维修部的也能多做点维护和保养,只有停下脚步,才能走的更快更远。
2)终检检验指导书的制定
解决掉第1个人力资源问题以后,剩下的工作才真正有可能展开。也就是第二重要的,保证每种产品都有终检检验指导书,这个必须要人花大量的精力去制作的,如果贵司连产品的终检检验指导书都没有,如何让检验员知道客户关注的重点是什么?目前我知道B工很努力,完成了不少重要料件的终检检验指导书,但是对于新品,基本上是有心无力,对于我们公司尚且如此,对待其余17个客户,他们外一要是有新品过来,如何完的成终检检验指导书?
3)首检和制程检验指导书的制定
解决掉第2个问题之后,贵司的终检检验员终于能够抓住客户关注的重点了,剩下就是如何让贵司的制程检验员(听说目前还没有这个职位?)去监督生产部的操作员如何能够抓住品质要点,所以每个工序必须要靠首检和制程检验来解决。没有首检流程,首件不确定的话,贵司必将经常面临批量性报废的问题。
4)在线检验指导书SIP的制定
解决掉第3个问题之后,贵司的制程检验员可以避免掉在线的一些批量性报废的问题了,下一步真正要让操作员从源头上不生产不良品,必须依靠给操作员自己看的检验指导书才能解决。但是目前贵司操作员用于指导自己操作的操作指导书都没有,或者都没看过,更不要提检验指导书了。这个问题可以靠先让班组长看操作指导和检验指导书来解决,至少要保证在线的班组长能够领会客户的质量需求。
5)单个零件不良历史的制定
解决掉第4个问题以后,可以让生产部的人慢慢能够领会客户的质量需求了,把大家的质量意识从质量是检验出来的到质量是制造出来的开始逐渐的转变,下一步就是让在线的操作员真正地了解我这一道工序有哪些可能的不良会产生,这个才是最重要的。这个不良历史我会做一个范本给你们看看。知道如何操作,知道如何自检,知道不良历史,只有这样才真是从源头解决了问题,才能最大限度地避免掉后期大量的人力和物力的浪费。
6)贵司品质部门的人员分配问题。
2,3,4,5的就是做文件,需要耗费大量的时间,这不得不引申出贵司目前内部QE分工的另一个问题。贵司目前明显的一个薄弱环节就是QE前期介入不够,让技术部制作出来的工艺并没有得到品质人员的校验(举个简单例子来说,假设客户变更图纸,加了一个孔,于是技术部就会做了相应的工艺更改,加了一个钻的工艺,孔就完成了。客户真的只是要一个孔么?实际上这个孔是和另一个孔相交的,两孔相交,必然会出毛刺,总有一个孔就无法正常的通过通规了,这个隐含的品质要求就是不能有毛刺,实际上很可能没有QE的介入,去毛刺的工艺就会可能因为技术部人员品质意识的缺乏导致漏制定,从而造成了后期一系列的品质问题。当然以上只是一个假设,很多时候技术部还是有很多品质经验的,这种问题一般也都会做去毛刺工艺)
贵司客户众多,随之而来的新品,设计变更肯定更是多多多,目前客户的要求也越来越多,首件样品的品质报告更是种类繁多,材质证明(可能以前大部分客户只要这一个),尺寸报告,甚至Cpk报告,控制计划,甚至FMEA,包装方式,贵司目前技术部只能承担包装方式的制定,其他呢?全部落到了身兼数职的QE身上,QE不仅每天要去客户那边返工,给客户写8D对策,又要内部推动质量改进,良率提升,报废率减少,追查不良根本原因,很多时候前期的东西会强烈的和后期的工作冲突。
贵司可以根据自身的实际情况,找一些文员给客户制定前期新品的文书工作,准备这些文件,最后给QE审阅就行,这样可以大大减少QE的工作,提高他们的效率。QE实际上还可以继续细分,新品QE,处理客户投诉的CQE,推进内部改进的PQE,像我们管厂商的这种SQE是比较容易分开的就不说了,贵司如果继续停留在我们只是小公司的阶段,让QE身兼数职,反而会导致部门整体效率低下,客户新品的品质也没做好,已经量产的投诉也没人有时间处理,内部的质量成本也没有人花时间去降低。。。。。。将来的分工和细化是一个必然经历的阶段
如果新品做不好,前期不做防火动作,后期必然无法有稳定的质量,一定会形成四处着火,四处救火的恶性循环。
在不同的公司,QE在项目开发中的作用是不一样的,有的公司产品开发以QE为主角展开,有的以项目工程师为主角展开。不管是以项目为主角还是以QE为主角,但大家真正做的事情都差不多,只不过是在权限和职责上有所不同。以汽车行业产品开发为例在整个产品开发过程中,新品QE也是项目小组成员之一,他有以下工作必须完成:
1、主导产品检验规范的设计。内容包括检验工具策划、检验方法策划、检验频次策划等。
2、各类作业指导书编制。比如进料、过程、出货等指导书、各种检验记录表格的编制。
3、过程能力统计。有需要的生产工序的过程能力的统计。
4、收集产品开发的出现的质量问题,并主导进行持续改进。(这个工作在产品开发的过程中占得比重较大)。

7)抓住重点,优先选择项目进行推进
以上说了这么多,我想贵司肯定自己早就意识到了,并且应该也是一直想做,但是也是处于有心无力的状态。我后续将把我司找3个最重点的料件的相关文件制定工作逐渐推行,准备着手和B工一起先共同做一些范本,只有让贵司各部门体会到好处,才能有继续推行的可能。

以上只是个人一些想法和建议,结合贵司实际状况,仅供参考,希望能有所借鉴。另外希望两点贵司必须坚持住:一是希望贵司继续坚持推进MRB有效深入执行,深入向生产部贯彻质量是制造出来的,向技术部贯彻质量是设计出来的,共创全面质量管理的观念,才能有希望不再让品质部一个部门唱独角戏徒做无用功的局面出现。二是狠抓数据收集,用数据挣得老板支持。老板只对数字敏感,永远记住这点。
如下图这八个字是我最想送给贵司的。这是苏州的一家企业,具体经营状况如何我不太了解,我只是路过偶拍,我想能够打出这样条幅的,这家企业的老总一定厉害的不得了,将来企业的发展一定大有作为。大部分私营企业在快速发展过程中,一定会面临资源和管理跟不上发展速度的问题,中高层管理者如何在成日应付订单交货处理客户投诉的忙碌中摆正态度,打好管理和品质的基础,做好PDCA,秉持住先做强再做大的理念,才能在价格战争中打造自己的核心竞争力以便发展的更大更强。
image003.jpg image004.jpg
对“好”的回答一定要点个"赞",回答者需要你的鼓励!
已邀请:

jacd (威望:1153) (江苏 苏州) 机械制造 工程师 - 供应商质量管理,为中华品质之崛起而学习

赞同来自: bingzi lipeng295246738 eking pyanlai xiang0921 yukinglu jamieqcy 守护_813 海棠来了更多 »

本帖最后由 jacd 于 2012-2-25 14:49 编辑


有时候民营企业的老板总是不愿意相信自己的经理,员工,却相信客户的SQE,或是客户的经理,总经理,所以聪明一点的话,自己斗争不利,那就要借客户的口来推动老板解决质量部门资源紧缺的问题。当然关键是你要遇到不只会关注结果并且更重视过程和问题背后问题的客户,这个的确是太难了。。。。。。
这个品质人员的配比问题,和老板决心把公司质量做到什么程度有很大关系。很多公司的老板都可能会经常在年终总结会上演讲,我们又在人力缺少的状况下取得了一个又一个的成就,但是个人感受来讲,如果我们每年都在资源短缺的情况下取得成功,这并不见得是一件好事值得太过庆贺,可能是质量人天生悲观的心理作祟,此种状况虽然表面浮华一片,但是背后隐藏着很大的危机,任何企业总是在快速成长的过程中埋下了质量及管理的隐患, 大家做事因为太忙,可能只注重做完,做事过于浮于表面,却没有注重做好,这将对企业后续发展埋下很深的隐患。因为质量是一个很虚的东西,不像生产那样一眼就可以看出来需要多少人去干活,因此质量部的资源也是最难评估的,再加上大部分企业老总几乎没有一个是做质量出身的(可能是由于质量人过多关注于细节,失去了对宏观面的掌控,过于悲观的心理等等因素,做质量这一行,注定和总经理无缘,我们可以在很多公司,供应商处见证这一点),自然也就没有高层能理解质量部到底需要多少人头和资源,所以最难出绩效的就是质量部。质量人员因为资源问题,没有时间思考,没有时间做好PDCA循环,每天只能在那里救火,这个对企业的发展来讲不是一个很好的因子。在外企还有一个因素就是总部人头制度的限定,也是比较要命的,国外的很多决策层不了解中国供应商的质量水平,往往会过于乐观地估计质量部人头。另外有的外企是沿用总部的人员配比方式,有很多外企,因为供应商质量水平高,所以总部是没有SQE的职位的。。。。所以质量部更要付出成倍的努力,别人还不一定理解你。
任何一个下属,总和老板提资源有问题如果总是不容易得到支持,久而久之,必将造成中层老板和下属变成缩头乌龟,选择报喜不报忧的做事习惯,这个对个人来讲很好,但对企业来讲是致命的问题。这一点我在上一家公司体会尤深,我亲眼看到心地善良的很多员工因为资源一直跟不上演变成了做事推诿的老油条,公司一天一天地走下坡路,选择混日子的人越来越多。。。。。。

169 个回复,游客无法查看回复,更多功能请登录注册