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前辈们 年终总结是否应该暴露生产部门的问题

首先 非常感谢各位前辈 在我接手这水深火热的民营企业品管部负责人一职前 大家给的建议与支持 现在小弟汇报下大致的工作内容并请教些新的问题:
简单介绍下这个企业:1. OEM 体育用品 缝纫行业 客户是中小品牌 品质不算非常严格 工厂车工70个左右 年产值1500WRMB
2.老板基本不管工厂的事情 撒手比较彻底 但是订单非常稳定 (关系户)
3.除了财务部 厂长之前独揽大权 从采购 到生产 品质 一手抓 但工厂有个后勤妇女 自称老板眼线 会一定程度 掺和工厂管理(捣乱不是,不过能招些工人)厂长今年刚上任的 用工资等手段 收买了大部分的管理人员(谁都是认钱不是)
4.老板把我弄来负责品质 我要求部门独立 地位跟生产平等 都直属总经理 可厂长老是有意把我说成他手下(无耻不:mad: ) 悲催的是 我把车间所有检验收编后,悲催了。

生产部现在说自己只管生产 不管品质了 TND 什么东西不都是他们造出来的 但是老板基本没来啊 既然厂长也是这觉悟 那我有什么办法 现在情况就是我入职时跟老板及厂长探讨的 生产部不加强员工培训及管理 品管部再强 只会发现是及早问题 然后他们处理问题 现在就是这情况 完了现在组长也不怎么关心品质了 就连线头污染都不怎么要求员工处理了(操作工稀缺,容易流失) 检验员看不下去 就工作量越来越大 厂长呢以成本 工人等因素拖延或敷衍处理 搞得现在很被动(原先线上检验属于生产,也基本当半个杂工用)
不良品控制这块,由于生产部没有做程序管理,反正都是这么轻松怎么来 进料检验大部分还是遵循 但也偶尔出现 未经检验厂长私自拍板让其上线裁剪的情况(老板也非常看重产量,这Y就以生产进度跟工人难招等先给老板下迷药)事后我判定不严重的我就放行了 严重的也有相应的补救措施 他倒是认识这个我问题严重 无奈就是还是一个想独揽大权的做法
线上目前不良品也挺难控制 发现问题后 组长会先把不良品压着 完了等货期紧急的时候混水摸鱼 或者进仓时候把不良品混入包装车间 然后包装组我们只是抽检 所以有混入的可能 同样的问题 厂长也没有一个有效或强力的办法让其下属改正
总结下就是 想独揽所有权利的厂长 用撒手老板的钱 买通了生产部门所有的头 但是又没想改进工厂 只想自己能安稳的混下去 多弄一点钱 这么阴的人 所有的人都只是他的棋子 做品质 如果也想跟他混一起 最终会是炮灰我觉得
所以请教大家: 我这部门负责人应该怎么做? 接下来的年终总结 我是唱颂歌呢 还是挖掘些问题 以求来年能改善些品质(老板还是信任我的,不过他想的是不出现索赔下的产量)
高手们 赐教吧(如果能出些具体方案 感激不尽) 针对生产部把一些压力都压到品管部的情况 我是想有没办法把车间检验员再甩回给他们
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AlexHsiung (威望:26) (浙江 湖州) 其它 常务副总 - 特点:没有专长

赞同来自: jacd

本帖最后由 Jack_xiong 于 2011-12-24 16:32 编辑

对于这件事,我的看法如下(讲得不对,请包含):
1、民营企业是个大舞台,因为管理的系统、流程、标准因高管的更新换代而不断被更改,员工在这样的企业里可能会今天要面对这个新领导的这一套方式,过段时间这个新领导“光荣下课”,另外一个领导到来又带来更新的一套……,这时候也许员工才习惯前套管理方式……;所以造成员工疲于应付,然后就“麻木不仁”,造成没有归属感、凝聚力及质量意下降;可是这样的企业对于一个有能力,且有水平的人才来讲,这是个大平台,可以在这个平台上尽情发挥自己的所长,可能享受成功带来的喜悦,可以磨练管理艺术上的棱角,可以完善自己的管理知识和水平,这是个非常好的历练平台;
2、民营企业受盈利、订单、市场的影响,组织架构比较紧凑,甚至有可能出现一人身兼首职,一岗多能的情况,这对人员的能力、技巧、素质、职业道德观以及公正、公平的要求就蛮高了,而往往这样的企业高管是“能者多劳”,可能胡子眉毛一把抓,可是当身居高位时虽然视野被开阔了,能力被提升了,但根骨里早就被定形的东西很难改变(不然为啥转行难呀,不然为啥说通才难遇呢),所以没可能事事抓,事事好,只能抓自己有把握的,自己能搞定的,自己最了解最熟悉的,其它方面难免受专业性、客观性、偏重性以及习惯性思维的影响而出现决策偏差,无法平衡生产、销售、技术、采购、品质等工作,造成顾此失彼而不自知;
3、民企所有者因为机遇原因发家,而实际对企业的经营管理并不精通,只能通过“职业经理人”来经营企业,但考虑到成本的原因,往往出现大权独掌“一言堂”的局面,可是由于大权独掌,更由于缺乏制衡和专业性,导致他耳朵里听到的都是这位“宰相”的“良策”及治企的“正确”方针,而老板花了高薪请来的“大神”,和花了比“大神”低很多请来的你,你觉得他会听谁的多?
4、小民企的发展定位受到规模、基础、管理水平、企业信誉、品牌形象等方面的影响,其竞争力实在有限,因此定位不能超出自身所能承担的范围(不然得怀抱“白日夜”去见“乔布斯”了),所以造成自上而下都以赶货为主的“短见思想”,而形成LZ你讲的局面;
5、吸引力……;
诸多方面的因素造成小民企的困惑局面,造成很多“大才”在驰骋“民营”这个沙场时,含恨而归。民企的复杂就在这里,而民企的机会也在这里,民企的辛酸同样在这里,多少“大能”走出民企一飞冲天,因为他们在这里得到了最铁血的历练;多少大能又在这里戟折沉沙,因为就算优秀的他们也没摸透民企的“脾气”。

对于LZ的问题,我为什么要“长篇大论”的讲以上这么多废话,打铺垫,要认识民企,了解民企再来对策,再来拿有效对策。
其实我的建议倒是很简单,用数据来做报告吧!老板眼里最在意的是RMB,你用真实数据告诉他现今的成本浪费在那里,你打算采取什么措施来解决,解决后预期是什么数据(这里就可以包含一人独大对成本浪费的数据,和你有效的应对策略)。具体要收集哪些收据给老板看,要如何分析和有效对策,要如何达到目的LZ你应该知道怎么做了!

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