我们一段工作经历

2004年底，我踏上宁波的土地，开始了我新的旅程。
凭着富士康的工作经历，我顺利的应聘了一家整合中的集团公司但任生产管理员，没有明确的职务，为了生存，我选择了等候。我相信存在即合理，况且人生地不熟的我，也没多少选择的空间。
生产副总很年轻，他也是刚到集团不久，被任命在这家子公司做执行副总，势单力孤，为了打开局面，在总部的支持下，招了我们这批新生代中层干部。
我的任务是三个月内改造好冲压车间，那时我刚好试用期结束，很明显，干得不好就是走人的局面，干得好就做冲压车间的主管。我当时只问了三个问题：一，我的直接主管是谁，我向谁负责？二，我以什么身份开展工作？三，是协助以前的冲压车间主管做好工作，还是三个月后要么当冲压车间主管，要么走人？副总明确的告诉我，现在公司处于整合中，流程上有点乱，组织架构也不是太清晰，后续会逐渐完善，目前我的直接负责人是他自己，生产经理目前只是管技术上的事，管理方面不参与；我以冲压车间副主任的身份开展工作；三个月后，看实际情况，如果原冲压主管表现良好，我也表现出色，公司目前需要高素质的管理人才，会考虑另用。得到明确的答复后，我心里一陈轻松，我喜欢零和游戏，但生活工作中，我注重的是双赢理念，只有这样才能走得更远。
冲压车间主管也很年轻，只有三十一二岁，也是外地人，男人与男人沟通起来相对简单，初步谈了一下目前的工作，他向我说了一些工作中的实际困难：一，我也想把车间搞好，但车间员工素质太差，有好些字都不识一个；二，我们这个车间一百来号人，是由以前的六七个车间合并而来的，有些事情他也说的不算（他以前是小冲件车间主任，十几台小冲床，即是主管也是冲模员）三，现在的车间是由以前的拉伸车间、大冲床车间、点焊车间、铣床车间、氩弧焊车间、抛光车间、下料车间加他的小冲床车间合并而成，现在的他虽然名义上是车间主管，实际上哪些老车间主任现在因为降级成组长，每个人都有怨言，对他也是爱理不理的；四，有很多工艺，他也不是很懂，必需依靠他们这些老组长，不能随便得罪。听了这些之后，我头都大了，这是个什么样的车间，比土八路还土啊。
为了生存，我不得不尝试着进入角色并做出成效来，前途阴云密布，唯有胆气与不倔的军魂与我相伴。我理了一下头绪，结合我以前在富士康的工作经历，分析了下目前工作现状：1，车间管理不好，首因是车间主管没有实权；2，组长不配合，一是因为思想落差大，不愿意配合新上马的主管，二是本身能力也是有严重的不足；三，员工还未进入进入工作状态，还是按以前的模式操作，现任的组长就是天，以前的工作模式还根深蒂固。晚上睡在公司的公寓楼里，我理出以下几点工作开展方向：一，不能急功近利，毕竟相对于现在的冲压车间，不论车间主任本人，还是其他组长员工，都还未能进入合并后的角色，急功近利只会使问题复杂化，引暴矛盾只会带来更加失衡的后果，不论你有谁支持，做不出业绩或出现民愤，都是死路一条。二，做哪些组长的工作，使他们能适应新的工作模式；三，加强员工整体意识的宣导，不要再想着回到以前，不可能再走回头路了，这个趋势一定要让他们认清；四，特色一批有能力的后备储干，新的模式必需要有强大的人才储备做后盾；五，公心为上，对事不对人，不要被别人或假象误导。操作上，我从执行力开展作为突破口，来团结一切可以团结的力量，哪几个老组长在工作中也存在着严重的执行力不足的苦恼，每个组内都有刺头，他们也深受其害。
执行力建设：一个车间管得好不好，只要看他的执行力，其它的都是浮云。没有执行力，一切免谈，这是我开展工作的坐标，也是我工作出成绩的基石。
大家都知道，很多民企存在脏、乱、差的通病，符合大概率，我们公司就是这样，现场的垃圾基本上可以覆盖地面了，下脚料、琐模工具、工装夹具、报废品、次品、原材料、周转框等，应有尽有，只要你能想到的，他就能找到。5S管理不推行不行了，用5S的推行来提高执行力，一举两得。
开了一个简短的会议，各组组长都沉默无言，只有氩弧焊的组长发言了：们组有个别员工根本就不听我的话，王**（现车间主管）直接安排他活，地搞得脏得很，我又管不了