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世界上没有差供应商(之十五)--外包红色警戒

外包---是外部资源获取的俗称(Out sourcing)

外包是流行了好些年的一个词,似乎不知道外包,就等于不能融入今天的供应链环境,象曾经<世界是平的>这类书籍很受欢迎,但是,书,总是写好事,辉煌的事,现实却是残酷的,管理靠的不是流行,外包,无数家公司包来的是恶梦.

外包和采购有一定差别,简单地说,采购是你给我料,我再形成最终产品,外包是你帮我做产品或半成品,至于料,或许是你买,或许是我提供给你。

外包有OEM,ODM,局部过程外包,工程分包,设计外包,物流外包,服务外包,IT外包等多种情况。

和制造业关系密切的是OEM,ODM以及局部过程外包,今天,太多的人可以挂在嘴上,我们是做OEM的,我们给别人做OEM,但是,OEM究竟是什么呢?它不是一种公司的角色,OEM是一种业务形态,在这种业务形态中,一个公司从其他公司那里购买产品或服务,将其重新销售,或使其成为更大的产品系统的一部分或全部,再重新销售出去。

外包是包什么?:

分承包方具有一定的素质和能力,以形成合作伙伴关系,然后替我办事。
“你办事我放心!”—分承包方需要把服务最大化,外包方投入最小化。
分承包方是企业的增值资源,但需要最大限度降低风险,有所得必有所失,不是谁让我得最多谁就有资格,而是谁让我风险最少,谁就有资格。
通过对你实施外包,得以扩大我的领域和地域。
我自己不想做,低增值的,但不能没有的,包给你做。
有时要的是一种关系,为的是把关系扩展到某一领域,例如某跨国公司想把某种网络硬件打入中国市场,基于这种目的寻找外包公司如果你是一个好资源,我占了,我比竞争对手就多了一份竞争力

一句话,要满足开心,省心,放心,野心,私心,贪心,可是,这么多好事,如果人人都心想事成,那也就没人能成功了,外包更多的包来的不是实现美梦,而是恶梦.

恶梦的来源在于,公司还没有在采购系统上做好准备,就开始外包,沿用旧的采购系统,无论从理念,到流程,到组织,到操作,到控制,都没有足以把控外包业务的力量.

外包模式和采购模式的不同首先是业务特征的不同,例如:

外包模式交期更紧,甚至是JIT交付,没有库存,采购模式供应商一般设有安全库存

外包模式质量没有缓冲,对供应方的要求更高,客户要求的强制性更高,采购模式质量有缓冲,质量规格要求可谈判,可能通过换货或者选配来解决

外包模式当遇到新产品项目时,需要供应商的参与度更大(他有那个能力吗),采购模式当遇到新产品项目时,需要供应商的参与度较小

外包模式下付款实质有所不同,可能是劳动密集型外包或来料加工方式的工时定额付款,而采购模式付款是针对物料的,供应商一般控制其原材料.


其次是管理上的不同:

我们通常所讲的,供应商管理的完善流程,更多地是应该向外包模式靠拢,因为外包模式对管理提出的要求能包容采购模式.

外包模式下,由于双方联系紧密,供方出厂前的检验已经是按照客户方的要求进行,或者由客户方直接监控,这时可以取消IQC检验

只要不是纯工时外包而是产品外包,供应方需要有产品项目管理组织

外包模式和采购模式的合约内容和等级不同

第三,对采购和供应商管理组织的要求也不同

外包本质上是将公司的内部过程转化为外部过程,并对其实施控制,而这一过程涵盖了产品的制造甚至新产品的部分诞生,既然过程到外面去了,原有的所有过程参与部门的战场也要跟着到外面,否则仍然主要依靠采购部门是不行的,也就是说对跨部门外部作业的要求更高了,如果公司现状仍然是各部门自扫门前雪,不管他人瓦上霜,甚至自家屋子本来都不能联手扫,又哪里扫得了天下?


这背后的原理是:

供应链规划---由公司内部管理变成外部

供应链风险---风险度比以前大了

过程扩展与连接---管理过程延伸了

对供应商的要求不同了---这需要分承包方的能力管理


所以大多数制造业的公司甚至著名跨国公司,五百强企业都不能幸免,为了实现外包,付出的却是几年的加倍辛苦和风险,甚至损失了品牌形象或市场份额,为什么?

1.没有做好内部的转型准备
2.为包而包,没有进行价值分析
3.没有多方参与,策略和行动不透明
4.没有供应链风险管理
5.没有对外包对象慎重评价和认证,仍然拿着以前的采购评价方法(那本身都不完善)
6.没有考虑整体过程管理和过程外部化
7.没有和分承包方真正达成利益共识和支付方式就草率开始,导致之后矛盾重重

于是,外包没有得到想得到的,反而使公司陷入泥潭,常发生的一些问题是:

这家供应商本来合作不错,交付和产品质量都很好,怎么一让它做OEM,立刻一切都那么烂?
本来我们买料自己做的时候,没费那么多心,包出去了,采购部、品质部、项目部,倒是都成了消防队,疲于奔命?
本来自己做的时候,品牌形象很好,一包出去,市场召回不断,抱怨不停,结果,还要我们自己出面处理。


让我们看看失败的外包会导致公司什么部门的人员最惨:

OEM厂----如果不能验证其制造能力确实有竞争力,为何包给他?但是验证了,就可以放心包给他吗?假如他没有与客户方进行项目连接的能力,或者缺乏质量保证能力,等待我们的结果就是,项目部和质量部的恶梦

ODM厂----如果我们只关注它在产品设计上的竞争力,而制造能力有限,他将制造包给更下级的OEM厂,那我们更多部门的人员就将被卷入更长的供应链战线上。

局部过程外包(纯外包)----看起来,问题不多,但性质变了,这种情况下,他们的实质变成了物流公司,于是我们的物流计划部,可能被打个措手不及。

季节性增量外包(Farm out)---操盘手是谁?往往是PMC,而采购,品质和其他相关部门都插不上手不知道这件事情,如果出了事情,反倒要采购和品质部去擦屁股,事先连知道都不知道怎么擦?

这里面好象采购部门的麻烦事情看起来反倒少一些,其实一点都不少,别忘了,无论咋包咋买,新流程还是旧流程,总之流程owner都是采购部,你不是利益均沾,而是麻烦均沾,作为owner,却丧失了对流程的操控,有时PMC为所欲为,采购部还要跟着还要背责任,你不惨吗?

这里面的纯外包工厂需要明确一下定义,纯外包工厂具有以下几种特征:

没有研发设计能力,按照客户方的设计来进行制造
他们的生产物料是客户指定的供应商提供的,但是他们不能免除一定的子供应商管理责任。
在某些行业的制造工艺方面有自己的专长能力
作为分承包方,他们只是客户方整个产品形成过程中的一个环节---他们承包的是一部分制造过程。
采购方对他们的支付是往往是加工费用,或者是折算的人工工时费用。


对纯外包工厂的管理往往是公司采购管理的盲区,谁都可以管,谁都可以不管,管也不知道怎么管,

纯外包工厂,应在以下几方面对其进行重点监管:

充分考虑其制造过程与客户方制造过程的连接,将他们的质量管理和过程控制纳入到客户方的管理系统中,强调质量风险的控制。

对于他们的制造过程,客户方不但要采用质量方法去监控,而且要采用IE方法去监控和核算,必要时,对其提供指导

对于子供应商的管理,如果是客户指定,客户方应该采用供应链处理手法分担一部分管理责任。

采购部门对这些分承包方建立专门的成本分析和监控,慎重处理成本和付款的关系。


说了这么多,一句话:战场到了外面,各方面辛苦一点,但要知道谁拿枪,拿啥枪,朝哪开.
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jacd (威望:1045) (江苏 苏州) 机械制造 工程师 - 供应商质量管理,为中华品质之崛起而学习

赞同来自: 王熠之

本帖最后由 jacd 于 2011-12-25 17:59 编辑

对此我深有感触,之前呆过的一家公司因为产能不足,几乎有一半以上的产值是外包供应商做的,在旺季我们采购部经常私自做主拉模具让厂商做压铸件也没时间给我做首件验证,最后厂商做出来一堆垃圾被客户投诉的要死,当时我也是客户接口人,所以我爆发了,发给我们采购,计划,副总经理,抄送所有部门经理。。。。。。
我们公司就是订单太多,资源太少,没有流程瞎弄,下面一堆经理都说服不了总经理减少订单增加资源,我不爆发就没得救。
呵呵,不过这个mail过后,基本上采购都不敢随便乱搞了,都提前和我来沟通沟通,给我预留充足的时间。
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From: Jacd
Sent: Thursday, June 10, 2010 10:39 AM
To:
Cc:
Subject: 你们看看盲目外包的结果吧,我都要崩溃了,以后再盲目外包最后被客户投诉你们自己去处理吧。
Importance: High
这次XXXX产品盲目外包出了不少事,这样的结果也是我当初预料到的,我后悔当初没发这个mail坚决制止掉这个盲目外包的行为。
这次盲目外包的结果是把外包厂AAA玩死了,然后我们又去想把外包厂BBB玩死,幸亏BBB还算量力而行及时退出。

第一,我司机器坏,第一时间想到外包没有错,但是如果对供应商是全新的产品,就一定要给品质认证留够时间,根据我自己的状况和经验,一个完整的PPAP,简单的产品一般最快是3星期,不光是看看首件尺寸就完事的,还要观察厂商制程是否稳定,检具是否到位,还要联系工程,内部质量人员给予充分的技术支持等等等等,这些都需要花时间的
第二,这种事我声明,再有新产品盲目外包,我一概不负责,出了问题如果你们非得要找我,那你们还不如找总经理把我开掉吧。
第三,我们公司做事眉毛胡子一把抓,什么订单都接,但是我们内部一定要有人站出来对老板对客户说No,不然大家就等着我们公司倒闭吧。

气愤之极,说了一堆,不在沉默中爆发,就在沉默中灭亡。没有针对你们任何个人,但是我们一定要保持清醒,不能客户,老板说什么就盲目去做,我们要有我们的思想。

外包什么产品我签字同意后再外包,不然我一概不负责。

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From: 客户XXXX
Sent: Thursday, June 10, 2010 9:25 AM
To: Jacd
Cc: Subject:
Dear Jacd:
对于X6的异常事件,因订单紧急我司可让步接受564pcs(由我司安排先扩孔后生产)。
故请再安排送100套X6产品。

其余异常产品,贵司处理解决。
贵司如决定返工,请先送样5pcs,待我司确认后方能安排继续返工。(请于今天13:00前送样,明天我司因停电调休)
请用4.6mm的钻头扩孔,深度要适宜并清除铝屑,注意产品的清洁。
此料件非常紧急,请给与配合!

请分析原因,给出整改报告。

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