比“过程方法”更高明的方法之我见

ISO9001:2008 的4.1总要求阐明了过程方法在质量管理体系中的应用要求；
a) 确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织中的应用
b) 确定这些过程的顺序和相互作用；
c) 确定所需的准则和方法，以确保这些过程的运行和控制有效；
d) 确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运行和监视；
e) 监视、测量（适用时）和分析这些过程；
f) 实施必要的措施，以实现所策划的结果和对这些过程的持续改进。

这是ISO组织TC176对整个质量管理体系建立、实施和保持的基础要求，无人敢对此有所置疑。这是比以往94版ISO9000族标准更科学的方法，在这近10年实践中也体现了他先进的一面。但这难道就是武学的最高境界，没可能再进一步了吗？

高德拉特在《目标》一书中提到：科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。爱因斯坦的相对论也不过是基于“光速是极限的速度”这一假设。

“过程方法”这一理论的基本假设是什么?我以4.1要求为例来分析一下：
假设一：“因为过程决定结果（即输出），所以想要好的结果，必须要有好的过程。”
假设二：“因为过程是一组将输入转换为输出的活动, 好的过程是为了让给定的输入能够产生期望的输出，同时不产生非预期的输出，所以要对过程进行控制。”
假设三：“因为过程包括输入、输出、控制和反馈，通过控制和反馈可以控制过程, 所以要识别控制因子（准则、方法、资源、信息），同时要有反馈（监视、测量）。”
以上三个假设从上至下逐步进行逻辑推演，直至形成了ISO9001的4.1的总要求。

推理过程是没有问题，但以上的假设存在很大的问题，“真的是过程决定结果吗？”
用反证法可证明这一假设不成立：
假设“过程决定结果”为真，那么同样的输入、控制、和反馈系统应该形成稳定的输出，但很明显的不是这样的。以上学这个过程就是：同样的教材、同样的学校、老师、授课内容、班级、年龄，当堂学和考，考试成绩就不一样，因为“对象”（学生）是不一样的。
如果有人说“过程决定结果”这一假设是我自己臆造出来的，ISO9001中根本就没这么说，那么请问：“我们策划过程、控制过程、改进过程”是为了什么？不正是为了好的结果吗。

什么决定结果？我的理解是:
一个或一组人，基于当前的自身认知，对给定的输入进行有意识或潜意识的判断后，采取的一系列行为，决定了结果。可以简称“人决定结果”。

“过程决定结果”这一论断在管理上有致命的缺点。如果可以通过控制因子来控制过程以实现好结果，并且将人作为控制因子之一，逻辑上也可以自圆其说，但实际应用时控制因子由于其复杂性和多样性，且有一部分属于不控制因子（例如人的学习能力差异性，企业资源的差异性），会导致结果的背离。这类似“数据不会说谎，但问题是没有人能够掌握所有的数据”，“只要足够的数据，傻瓜也能做决定”之类的道理一样。什么影响股票价格的波动？是人，基于当前的判断，采取买卖等活动造成价格了波动。

“人决定结果”这同样也是个假设，但它也许（毕竟我不是质量管理大师,而是一个独立思考的普通人）更科学，所谓更科学指的是它能够解释一些原有理论不能够解释的现象。这些被“过程方法”学说所忽略的方面，转换为背离的结果在“过程方法”的应用过程中已经逐步暴露出来。

这些现象包括进行说明：

[]为什么质量管理体系总是很多文件？[/]

质量管理体系总是导致很多文件和记录产生，很多文件和记录并不是必须的，而是为确保过程有效（不一定是确保结果有效）所产生的。

[]为什么总是“质量意识”差？[/]

非质量部人员往往不理解质量部人员的立场和苦心，质量人曰“质量意识差”。其中部分所谓意识差的人是因为他们直面的是“过程”， 他们也不能直接感受到“背离过程”对“背离结果”的影响，也并不清楚过程是否合理，甚至直接置疑过程的合理性。

[]为什么“执行力差”？[/]

有文件规定但没有人去执行，质量人曰“执行力差或两张皮”。因为需要执行的要求是之多且分散到各个过程，甚至相互矛盾冲突，当事人很难明晰所有要求，加上即使没有执行对自身也没有什么后果（某些工作很难量化考核），当然执行力差。

[]为什么“考核”是双刃件？[/]

考核太细，数据收集量太大，且不增值的数据收集工作比较多，影响企业效率；考核太粗，因为无法区分细节的责任导致不公正的考核（因为指标针对过程而不是直接针对人,过程过大则无法识别细节责任，例如废品率高是谁之过）也会伤害士气。不考核吧，因为不能奖优罚劣，也会影响士气。

基于“人决定结果”这一假设，我认为比“过程方法”更高明的方法是“基于对象的方法”（暂定名，各位有什么更好的建议？）这一术语类似与Visual Basic的语法，即“对象－属性－方法”。对象即工作单元，是某特定条件下的一个人或一组相同工作职责的人，指由谁来做。属性即工作职责和功能，指做什么事。方法即事件，包括调用什么资源，采取什么途径，达到什么要求，需要什么反馈等？事件类似过程，但不同于过程，只有特定时机下，一个人或一个工作单元（一组人）执行的过程才可以称为一个事件, 例如“文件控制过程”，文件申请可以称为一个事件，文件接受也是一个事件，但由于文件申请事件的执行人和文件接受事件的执行人不同，这两个事件可以合在一起是一个过程，但不是一个事件。

“基于对象的方法”比“过程方法”高明的地方在于：
1. 企业运营效率会更高。以高效的国家机器军队为例，军队进行一场战争，首先定义战争的目标，然后决定派哪个指挥官去打（工作单元），指挥官会领会上级的战略意图，以明确自己到底要做什么事（有哪些属性），以决定战争如何进行(针对每个属性调用哪些事件)。在战争过程，从上直下都是这种模式，如果围绕“过程方法”展开则完全是个笑话。效率高的秘诀是都是呈倒过来的树状结构从上至下逐层，针对对象进行操作，操作层不需要看到整个系统和过程，只需要明白自己要干什么。
2. 执行力将会更强。按工作单元定义工作职责和每个职责中所需要的事件，人员的招聘、培训、考核，日常工作指令和流程将会更易于识别和操作。个人管理工作时也容易一目了然。
3. 同样也能满足顾客要求和持续改进。传统的过程依然存在，但被按工作单元被分割和/或合并。

“基于对象的方法”也可以称为“基于组织结构的过程方法”，或“基于人为主体的过程方法”吧。这一方法更倾向于“结果导向论”，控制和反馈的层面更少，效率更高，通过将传统的过程定义重新分隔和组合，覆盖所有所需要的活动事件，所以同样也具有“过程方法”的优点。
之所以称为基于“对象”而不是基于“人”，以希望“对象”这个词语能有更好的广泛适用性。

从质量管理体系策划的角度，“质量职责矩阵”是其将质量管理体系要求转换为体系文件的基本工具。

相应替代ISO9001:2008 的4.1总要求也许可以这样阐述：
组织应按本标准的要求建立质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性。
a) 确定组织内质量管理体系所需的功能，及其这些功能的子功能，直至工作单元，
b) 按工作单元来定义相应的为满足顾客要求所需要完成的职责及完成这些职责所包含的标准化的工作方法。
c) 为每个工作单元定义所需的输入、资源、方法、反馈，以确保工作单元的产生期望的输出和预防非期望的输出的产生。
d) 确保反馈信息被上层所理解，以支持这些工作单元的输入、资源、方法的调整和优化。
e) 监视、测量和分析这些工作单元；
f) 实施必要的措施，以实现所策划的结果和对这些工作单元的持续改进。

与“过程”在ISO9000中的定义不同，我的论点始终围绕人的观点来论述。

“过程方法”是过程为核心、载体、主索引（关系数据库），来对整个管理体系进行策划、控制和改进。“基于对象的方法”是以人为核心，载体、主索引,而不是作为控制因子。
通过“过程方法”来梳理企业管理之内的各种错综复杂的关系，会对“人的管理”产生一定程度的割裂。而使用“基于对象的方法”来树立关系，则割裂的是“过程”，但按照本文论述的观点，“过程不会决定结果”。

举例来说明这种“基于对象的方法”如何应用到体系策划中：
1. 组织建立体系时，首先考虑顾客是谁？产品（服务）是什么？
2. 考虑组织内应该有哪些功能部门。（组织结构）
3. 考虑哪个部门作为输出的界面（比如物流部），哪个部门作为顾客要求输入的界面（如销售部）
4. 物流部应该接受什么输入？输入由哪些部门提供？（例如制造部提供产品、质量部提供最终产品检测的服务）通过哪些活动来实现输出？（标识、贮存、防护、运输等）应控制哪些因子？（如标识要求、贮存要求、防护要求、运输要求等）提供什么反馈信息？(如库存数据)
5. 其它平行的部门，和物流部内部的子功能也是参照步骤4的原理进行策划。
6. 按分解到最后的工作单元来文件化，运行准则、方法、考核指标。

这种策划方法因为基于“对象”, 所以文件的多少将会取决于这个组织的人员的数量，和职能的复杂性？这将是比传统更精益的方法！

当然，这一个方法没有经过实践检验，有很多需要完善的地方，包括本文中提到的优缺点点都需要完善，但我们可以从世界上的企业和管理理念中看到它的朴素原理的某些体现。如“拉动式生产方式”是基于外部、内部顾客的需求逐级拉动。

“基于对象的方法”将会带来以下影响：
1. 将内部顾客的重要性放在几乎和外部顾客同样重要的高度，因为任何一环失效都将导致失效；
2. 驱动信息传递的链条趋向最短，因为链条太长会导致犯错机会更多。
3. 更注重培训教育、人员激励、人员的稳定性。
4. 执行力更好，每个人都清楚为了公司、顾客和自身的利益，自己应该做什么。
5. 企业更容易学习成长，因为持续改进的将是人，而不过程。
6. 对管理层要求更高，驱动他们更明确的定义责任、流程和培训，而不是“只要有人干这个活就好。”

“基于对象的方法”也应注意避免以下的误区：人决定结果，但并不是人越多结果就一定越好，因为人越多，管理的成本、风险（犯错误的机会）、信息沟通会越复杂。

“人决定结果”这一假设，可以解释诸多管理上分歧。例如，
“过程导向论”VS“结果导向论”
“在上而下的变革”VS“自下而上的改进”
“取消一切目标和口号”VS“目标管理”
以上理论要么割裂了人和结果相互关系（如过程导向论、过程方法等），要么就就忽略了围绕人对各种控制因子进行展开或做得不够，所以都注定了其理论适用范围（适用范围还得看人）的局限性。

为什么民营企业发展到一定阶段会遇到瓶颈，如何改变流程也无用，而聘请外部的经理人。
为什么国外的管理方式移植过来不好用？

“基于对象的方法”吸收了“过程方法”，但又无其缺点。我认为是比“过程方法”更先进的方法。“过程方法”的误区在于：“过程”就像一组数字的外面的大括号，只是一个分类的符号，是人赋予的，本身没有什么价值，从逻辑上说，过程不能增值，人才能增值。将“过程“这个符号提出来只不过是为了让影响输出的因子能够有一个载体，但“人”作为这个载体不是更直接有效吗？“基于对象的方法”这一概念已被应用于计算机程序, 为什么不能用于管理？有什么系统比一个软件程序更系统化？

最后谈谈我们国内的质量管理水平为什么上不去。我认为，是我们中国人不行！这不是种族言论，而是指，我们中国人自己不重视“人”。
我们历代的统治阶层从未将“草民”放到一定高度，为了统治，通过“愚民”严重削减了社会的生产力。我们的企业管理者骨子也是这种思想，也只是将“人”作为一种生产力的工具而不是核心。 日本人的管理注重对人的管理（教育训练、薪资制度），所以它成功。西方管理注重“精英管理”，注重了少数人，所以它有一定的成功，但不及日本。而“中国到处是人”，甚至“血汗工厂”，“教育产业化”等等，这些都是制约社会发展、管理水平的瓶颈。

管理，应围绕一切可以影响人的意识行为的因素来展开，以确保符合要求的结果。