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选拔中层干部为何这么难?

选拔中层干部为何这么难

营业额达一亿的某外企,已经从生存阶段到了发展阶段;人员从几年前的7-8个人,发展到80个人。一切形势喜人。但是,随着人员的壮大,如何“搭班子、带队伍”的问题就日益凸显出来。老板意识到,中层干部的缺失已经是制约企业发展的重要原因。他不喜欢从外部“空降”人员,所以希望一批中层干部快速成长和成熟起来。

  探索和尝试

  为选拔和培养中层干部,管理者做过很多探索和尝试,可是这个问题似乎不那么容易解决。目前的员工大多不是做销售就是做技术,几乎没有承担过管理工作,怎样发现和提高员工的管理才能,并且提拔合适的人呢?

  老板首先想到,给员工充分的锻炼机会。其次,他想到鼓励员工学习。他在公司内建了一个小图书馆,成立图书会,还专门指定人负责。去年他特意拿出5000 元作为读书奖励基金,对员工宣布,只要读了好书,写一篇心得,贴在内部网上,就可以获得奖励;写心得的员工共享这5000元奖励,如果只有一个人写,这 5000元就都归其所有;贴够6篇的,可以获得一次免费国内旅游的机会。第三,在员工的激励方面,尽量让其绩效与收益挂钩。普通员工按照销售收入提成,实行月结,一个业务人员干得好,工资加提成可能比副总还要高;部门经理的绩效以年为单位体现,到年底分配奖金,金额比较丰厚;对核心员工还采用了股权分配的做法。

  今年五一,老板去山西平遥旅游,发现晋商“优才管理”的做法很是先进:将“干股”(即不用支付购买金,就可以享受股权红利)分配给骨干员工,其分红总量可以占到年底利润的50%以上。令老板有些得意的是,早在1999年,自己就开始给骨干员工分股份了,这在中关村显然是比较超前的。不过他有些难为情地说,1999年恰逢亏损,分了股票的员工也没有得到多少实惠。好在这种局面很快扭转,现在拥有他公司股票的6个人都已经获益不菲。

  效果不尽如人意

  不过,以上这些激励员工向管理职位努力,或者在管理岗位上快速成熟的措施,都没有达到老板期望的效果。

  拿启用那四个产品线的产品经理来说吧,老板很希望他们积极地进行销售规划和管理,帮助销售人员加强计划性,可是他们几乎都将自己的工作仅仅止于从厂商进货。尽管他们知道如果业绩做得好,可以得到提升。

  再拿竞聘之事来说,尽管老板一再鼓励,响应者寥寥无几。

  更让老板失望的是,去年图书会的5000元奖金,也没有人积极争取。3个月来,竟没有一个人主动提交读书心得。为了鼓励大家,老板自己先后贴了6篇。

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symfcd (威望:4) (四川 成都) 家电/电器 经理

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给的悬赏越高,说明老板对你的要求越高。在总体上讲,老板总是比下属高明很多,不然,他就给你打工了。 从企业采取的措施看,老板是一个极其精明而又很有能力的人,他用他的能力与未来管理的能力比较就不会满意。 老板对于企业和下属永远都不会满意的,他总是把目标定在你当前的目标还未完成的前面,增加你的压力。 企业在3千万到5千万产值是企业组织结构转型的关键时期,积重难返,转型期越晚难度越大,也就是常说的企业文化的建立和形成。 最后一点是,老板的光环越大,下属的成就感就越小,这也制约下属的成长和发挥,导致下属的不安全感。

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发起人

hansenyi
hansenyi

企業運營管理,體系管理與品質管理

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