基于精益生产（LP）理念的现场管理初探

今天闲来没有事情，看看以前写的一些东西，这是在《顺威集团报》连载了五期的一片论文，现在看来理论性太强了点，还有部分不很成熟，不过不怕了，发到论坛上来，做个纪念吧，如果有写的不对的或不成熟的地方，请高手给与指点啊

引子： 2006年8月份我就被颜主管调到三车间，一直在新项目PVC和空调面板工序中探索和学习。作为一个刚出校门的学生，不敢谈经验和资历，唯一要做的只有谦虚谨慎和不断的思考学习，在理论知识和实践的相结合中学习，在现实和理想矛盾调和中思考。现把自己在工作中认识到的，思考到的写成一文，文字可能还带有较强理论性的稚嫩，部分观点可能还很不成熟，可能还过于主观，但这是一种尝试，希望能有一点作用。
摘要：中国传统企业的生产方式存在许多的弊病，尤其在生产“多品种，少批量”产品时，浪费现象十分惊人，而精益生产就是在这种生产条件制约下的产物，精益生产是对小日本“JIT（Just In Time）生产方式”的精辟概括，其基本思想就是消灭包括库存再内的一切无效的劳动与浪费，达到降低成本，提高产品质量来增强企业的竞争优势的目的。精，即是不投入任何多余的生产要素，只在适当的时间生产必要的产品；益，即所有经营活动均应有益有效。更进一步说，精益生产是一种生产现场的管理理念，是一种支撑员工与企业生命的精神力量，是在永无止境的学习中追求完美的一种境界。我们应当学习借鉴别人而不能完全的照抄照搬，目的是把这些优秀的思想方式和自己的实际情况相结合，找到一种适合我们自己的生产方式，并不断的修正和持续改进，转化成真正属于我们的东西，形成自己特色的生产方式。
关键词：精益生产；理念；浪费；6S；现场管理
让我们先来认识一下什么是精益生产，其是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（JIT）的研究和总结，于1990年提出的一种生产现场管理方法，有的专家认为是一种全新的制造模式，其核心就是追求消灭包括库存再内的一切无效的劳动与浪费，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理方法。
丰田生产方式（Toyota Production System）大家也许并不陌生，其与美国福特传统的大批量生产的方式截然不同，大批量生产方式是以规模经济来降低成本，并由此带来价格上的竞争力，其实我们传统的生产方式就是以这种模式运行来降低成本的，这种生产方式没什么不好。但丰田公司的代表参观了福特后在报告中指出“那里的生产方式还有改进的可能”，此外，在当时的环境下，日本企业还面临需求不足和技术落后等严重困难，加上战后国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证国内汽车生产达到竞争力的规模。而丰田人员所指的工厂里的各种浪费，包括：不良品，超出需求的超量生产，闲置的库存，不必要的工序，人员不必要的调动，商品的不必要的运输，各种无效的等待等等，正是这些浪费，使他们看到“有改进的可能”。于是丰田根据自身的特点，提出了一系列改进的方法：及时制生产、全面质量管理、并行工程，逐渐创建了独特的多品种、小批量、高质量、低消耗的生产方式。这种独特的生产方式就是所谓的丰田生产方式（TPS），丰田以这种生产方式在全世界范围内取得了巨大的成功，显而易见，丰田这种成功的生产方式后来就被人们总结而称为是精益生产（LP）。
这种生产方式是在汽车工业中孕育发展出来的，但我认为其核心精神同样适合在其他任何制造业的环境中。当企业达到一定的规模的时候，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素。每个制造企业的运作都会遵循下面这个简单的公式：收入-成本=利润。所以企业追求高利润的方法就是增加收入的同时降低成本，降低成本从哪里做，很显然，就是建立自己精良的生产方式，就是消除一切一般人看起来必须的其实本没有必要的各种各样的浪费。
顺威作为一家塑料制品制造企业，精益生产方式有其发挥强大优势的地方，很遗憾的是，我们没有做的很好，因为工作在车间的时候，我看到生产现场存在着大量“有其改进的可能”，有很多问题可以避免，很多浪费可以杜绝，很多潜力可以挖掘。如果这些能够做到，为公司节约的资金将是令人吃惊的数字，我要做的，只是在脑海里尽最大努力“发现问题和解决问题”，而不是进行简单的数据统计和批判。三车间的空调面板工序是我最为熟悉和了解的地方，以下一切论述和思考都来源于此。
浪费可以说是一个企业的潜在杀手，它无形的吞噬着你拥有的一切，让企业资金和利润在“温水煮青蛙”式的不知不觉中消亡。而浪费在我们传统企业内又无处不在，通常情况下，生产现场中会存在着以下几种浪费：生产中的不良品、返工、等待的浪费、生产的不均衡性、搬运的浪费、制造过多、操作工多余的动作、库存及其他各种不能增加价值的活动等。如果只注意到这些问题的表面——犯什么病我就下什么药，这样并不能彻底解决，而是要从整个流程控制找出问题的根源。持续不断的改进生产流程，只有“无休止的消除生产流程中一切不能增加价值的活动”，才能从根本上解决问题。
所以精良的生产方式要利用传统的工业工程消除浪费，并着眼于整个生产流程。要用纵览全局的眼光去分析问题。
下面以消除浪费和实施6S管理来对持续改进生产流程和改善现场管理方法做一些论述。
不良品是浪费的一大祸源，我们应向杜绝不良品的极限挑战。特别大件的产品，车间每产出一个废品，都会增加远高于一个废品的成本，相应的都会吞噬着原本就不太高的利润。面板工序的外观件不良品会有以下几种情况：色差、调机废品、黑点、料纹、注塑不满、水花、黑纹、缩水、拉伤等等。综观出现的这些问题，我把它分为三类：第一，原材料问题；第二、工艺问题；第三、控制协调（现场管理）出现失误。其实三者关系不是孤立的，是相辅相成的。以色差问题举例论述，目前色差是最让人头疼的问题，但是我们可以逐步来探讨其中的原因。先解释一下，色差就是同一系列产品中的两种产品有颜色的差异，为什么会有色差？经分析会有以下主要原因，1、供应的原材料性能不稳定；2、配色技术的限制；3、注塑机台的不稳定。其中最关键的因素是原材料问题，原材料为什么不稳定呢？会有两种情况，一是供应原材料不同批次的材料性能有差异；二是材料加入的水口料性能有差异或水口料本身就有问题。而不同批次的原材料为什么会有性能的差异呢？据了解，原材料供应商的原材料可能采购于不同的厂家或是工艺没有控制好，导致不同批次的材料性能有差异。水口料为什么有问题，大家可能都知道。这样原材料的根源就找到了，我们可以要求供应商，对于色差要求严格的产品所用材料也要求严格，从原材料的根源开始解决，如果原材料性能稳定了，那么配色就不再是问题，水口料的性能也不会有太大的差异（前提是现场的水口料和废品料要控制好，受污染的与干净的要分开放置并且保证到粉碎过程都不会出问题）。所以要求色差严格的产品要与不要求色差的产品原材料要作标志分开放置，水口料也要分开放置，生产同一系列产品（就是不能有色差的产品）时配比要严格规定比例，不能随意更改。如果材料问题排除了，另外一个因素是生产过程中由于机台不稳定而出现色差。问题是，生产过程中出现色差（或其他缺陷的不良品）谁来发现？如果是没有发现或发现比较晚就会产生大量的不良品，按正常理解应该是质检来负责检验，但是质检不可能一直在这个机台上监督，而最先发现问题的应该是操作员工，发现问题后要立即停机检查，排除问题后才能生产，所以要发动员工包括工艺员当班班长等来共同控制才能从根本上解决色差不良品问题。最糟糕的是很多时候出货后的产品出现不良品，于是就造成到客户那里返工，浪费了大量的人力，物力，也造成客户对我们信誉的下降。
问题的关键是不良品为什么会跑到客户那里去呢？精益生产认为产品不良的产生往往是管理上的问题，可以通过改变管理方法来实现，因此在生产现场管理下的品质控制由为重要。任何不良的出现，必定有其内在的原因，只有解决了发生不良的每个原因，才能真正地实现零缺陷，才能让客户真正体会到满意。如果按照传统的思维和做法由作业者对不合格品自行返工或报废，那么下次还会发生同样的问题。现场我们可以采取以下措施：（一）、让不良品表面化，通过不间断地展示不合格品，培训员工对不合格品的识别程度和辨别能力，转变其对不良品的态度，要对不良品时刻保持高度警惕。（二）、发现产品出现异常状况要立即停机，找到工艺员或调机员给予调试，只有及时的停机才能保证生产现场不放过一个不良品。 （三）、实现操作者的100%自检，不良的实现必须实施操作者自己完成100%的检查，检验的目的不只是把不合格品检出，而是将不合格品降低为零。因此作为工序作业控制的一部分必须要求操作者实施全数检查，同时质检要对容易出现问题的产品提高抽检率。要全员发动在现场推行全面质量管理（TQM）。（四）、生产和作业要平准化，一般面板注塑工序都是有两个员工，一个负责开机剪水口，另一个负责刮披风并擦试干净，然后包装，如果操作不当，会造成产品堆积或相碰而刮伤，或是挤压变形而产生的不良，所以这就要规范员工的操作手法和作业规则。这样一系列的做法最终目就是不良品要到我手里停止，不让其流走，这样就就可以把不良品及时的控制在现场了。
另一个为等待的浪费，消除一切等待的浪费不容等待。等待的浪费不容易被人发现，而往往被理解成“理所当然”：机台出现问题的等待，装模卸模时候的等待，产品不良调机时的等待，搬运等待，人员配备不合理造成空闲等待……种种等待造成生产的不均衡，忽紧忽松，浪费在不知不觉中，使生产能力大大减弱，产能下降。消除等待需要持续改进生产流程：（一）、合理安排生产计划和工作人员，因为平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，而一道工序两个人能做的决不安排三个人，也许会认为“三个人会比两个人的出错率要低”，其实这种思考方式是有待商榷的，两个人做出错率为什么会比三个人做要高呢？操作熟练程度不够还是根本做不了？三个人操作的时候明明是一个人很清闲嘛，做不了是不可能的，分析一下，其根本原因是操作手法不合理和动作不熟练造成的，这样就需要对员工进行培训，而不应当一味地去增加人手，增加不必要的浪费。（二）、消除停机时间，其对维持连续生产意义重大；消除停机时间最有力的措施是实施全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM）计划，包括例行维修、预防性维修和立即维修。例行维修：操作工和维修每天换班时要作的检查维修活动，发现问题及时报告，并需要定期对机器进行保养。预测性维修：根据经验或机器出现的情况进行预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。也要为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的零部件做好保养，出现问题时要及时更换损坏的零部件，保证机器不会因缺零部件而长时间停机。立即维修：这里也突出及时性，出现问题时维修人员应立即赶到现场进行检修，出现我们自己维修不了的，及时通知厂家维修人员，及时处理。全面生产维修的最终目标是无停机时间。（三）、装模卸模等待；目前现场卸模装模加上调到正常时间大概需要半小时到一小时甚至更长，这个时间仍有很大压缩的空间。因为装卸模本身并不增加价值，是一种附加劳动，所用时间每减少一分钟，生产就能提前一分钟，产能就能有所提高。我们装卸模的流程一般是这样的：生产计划下来以后，上一种产品做完之后去拆模具，拆掉以后用起重机吊模具放回模具存放区，然后找到生产需要的模具，再用起重机吊吊回机台进行安装调试。不防稍微改动一下流程：生产计划下来以后，上一种产品接近尾声时我们就可以先把模具移动到机台旁边，生产完成后，就进行拆模并放把拆掉的模具放在机台原地，然后就不停息的进行装模，装好调好机台后再把放在机台旁边的模具移走。这样对于生产来说，就节省了模具在路上来回两趟和在存放区寻找模具的时间。我们每天都在很多次的装卸模具，这样算下来时间是很可观的，我们也可以通过长期加的强训练和总结好的方法提高装卸模速度和质量，以减少这种看似“理所当然”其实本没有价值的劳动时间。（四）、调机等待；同一个问题，用半个小时或一个小时解决的和用五分钟解决的意义截然不同。对于生产车间来说，没有什么比时间重要的了，浪费了时间，不只是耽搁了生产进度，而且也产生了大量的废品。所以我对工艺水平高低的评价只有一个标准，那就是在最短的时间内解决问题。我建议车间工艺员和调机员应该每周做技术总结，摸索到好的经验大家一起分享，达到共同学习，共同提高的目的；厂部也应该定期请讲师给于培训，不断提高其工艺水平。
我们每天都会遇到大量的各种各样的问题，可是我们有没有好好分析问题呢，真正解决问题就必须找出问题的根本原因，而不是问题本身；根本原因只隐藏在问题的背后，我个人很欣赏丰田公司创造的连问五个为什么的思考方式。这是丰田改进生产流程屡试不爽的利器，丰田曾列举了一个极好的例子。比如一台机器停止了运转？
“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
“为什么超负荷？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵汲不上油来。”
“为什么汲不上油来？”
“因为油泵磨损，松动了。”
“为什么磨损了？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
如果按照我们常规的思考，可能就只换了个保险丝，但是换了以后还会出现类似的问题，其实是没有找到问题的根本原因在哪里。这种思想可以延伸到企业生产的任何问题，包括现场管理问题。人们没有任何复杂工具与方法可以解释丰田公司在产品发展上的成功。而丰田公司不使用六标准差的品质工具，依然做成了高水准的产品品质。在丰田，绝大多数问题并不使用复杂的统计分析，而是采取费尽心思的、仔细的解决问题，而我们很多公司的日常作业中并不这么做，我想这是关系到一个企业的纪律、态度与文化的问题。我们也不要把持续的五个为什么想象的那么简单，这要长期通过导入规划-执行-检查-行动（PDCA）的循环后建立学习型的组织，透过长期的不断的自我反省和持续改善，从现场短期的问题解决做起，最后才能达到长期习惯性的持续改善和公司的阔步发展。
精益生产与实施6S管理。
如果说消除浪费是一种有形的降低成本和提高生产率的方式的话，那么实施6S则是一种无形的方式，是一种需要长期修炼的内功了。我们都知道，内功是不容易模仿来的，就是模仿的很像，也只是外形像罢了，而没有练成真正内功的，只有找到修炼的精神并从内而外的长期训练才能成功。以下简要论述现场6S管理及实施的问题。
6S，其起源于日本，是企业在“5S”现场管理的基础上，结合安全生产活动，在原来“5S”的基础上增加安全（SAFETY）要素，形成了“6S”的。这样6S的内容就包括：
1、整理（SEIRI）：把用与不用的物品分开来，并把不用的物品舍去；
2、整顿（SEITON）：将寻找必需品的时间减少为零；
3、清扫（SEISO）：在清理、整顿基础上，清洁场地、机器设备、物品，形成干净、卫生的工作环境；
4、清洁（SETKETSU）：经常保持明快、舒畅、清洁的工作环境；
5、素养（SHITSUKE）：养成好习惯、好风度，遵守各种规范；
6、安全（SAFETY）：发现安全隐患并及时消除或制定有效的预防措施。
任何企业想成功实施6S管理，必须结合自己的实际。看到别的企业成功就去模仿，照般照用，很可能导致失败。6S的实施须随时随地修正，找出合适自己的方法。我们的头脑应该时刻保持非常的清醒，企业实施6S的最大目的实际上是为了减少生产过程中的浪费，即是在人力、场所、时间、士气、效率等多方面造成的浪费，通过不断改善以实现企业精益生产之目的。欲成功导入6S我们需要在许多地方很长时间做出努力。
首先，实施6S时可能很多员工对其认识不足或存在误解，从而导致在推行的过程中遇到诸多的意识障碍，如员工参与态度消极，认为做“那些事”无关紧要甚至当成额外负担，车间管理者也有可能缺乏对6S有足够的重视，认为机台没有清理干净是“小事情”，有杂质废品和没杂质废品放在一起是“小事情”，东西没有摆放整齐是“小事情”，装卸模具部分没用的零件落在机台上是“小事情”……，致使许多活动在小事情中“自生自灭”。员工和车间管理者的这种意识形态严重影响了6S的成功实施，一但拥有“消极的心态，抵抗的心态”就根本没法去谈“素养”，而素养又是成功实施6S的关键之所在。所以车间只有在广泛围内进行意识改革，消除这些消极的意识障碍，才能迈开走向成功的第一步。
6S的活动需要企业全员的热情参与，参与的员工越多，对活动的推行越有利，我认为，企业员工对6S活动的热情能否长期维持，很大程度上取决于高层管理者的意志力，如果管理者就是一时冲动发起，而没有做长期坚决推行的行动和决心，这样就很难持久，最终还是导致不伦不类，形如虚设。
其次，消除了意识上的问题，就能有组织的推行6S活动了，拟订步骤如下：（一）、建立推行组织并制定目标和方针。由部门主管或车间管理者出任6S组织主任职务，以视对此活动的支持。具体的可以有直接班长或员工负责全面推行。推行过程中要制定目标和具体的方针等；（二）、拟订计划和实施办法。收集6S现场管理资料及借鉴其他企业成功的做法，制定6S实施办法，制定6S活动奖惩办法等；（三）、时时进行教育。发现员工做的不对的地方要教育，做的不够完善要教育，并定期对新进员工进行教育和训练等；（四）、宣传造势，全员重视和参与才能取得良好效果，活动开展需要大力宣传造势；（五）、评比和奖惩。以6S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩等；（六）、检讨和修正。根据车间实施过程中出现的问题和失误进行总结和检讨，及时修正和改善，达到不断提高。这样下去要长时间的推行才能有效果。但实施过程中不能忘了进行6S之目的：提高员工的工作兴趣和效率；增强组织活力；提升产品品质；降低生产成本；保障生产安全；改善企业形象。目标对了才能保证推行过程中不偏离轨道。
6S是现场管理的基础，其水平的高低，代表着管理对现场管理认识的高低，换句话说代表着现场管理水平的高低，通过成功的6S活动，从现场着手改进企业“体质”，我相信最终能达到事半功倍的效果。
消灭一切无效的劳动与浪费是精益生产的核心，但如何去达到这个目标是需要人去做的，所以精益生产同样依赖于较高素质的管理和技术人才，其要求员工在操作技能的同时要善于发现问题和解决问题的能力，仅仅依靠某几个人是不可能做得倒的，生产现场的良好运行需要组织肌体的活力，而员工和基层管理者是此种活力之决定因素。传统的管理理念是将效率归结于严格按照执行标准与明确的工作分工，这的确为批量生产方式带来诸多好处，但这一理念严重束缚了员工的智慧与创造力，使操作人员缺乏灵活应变能力与合作意识，永远只会像机器一样地呆板工作。这样导致的后果是团队与个人的能力难以完全发挥，致使生产现场陷入僵化和保守，几乎丧失创新的动力。精益生产则强调各职能岗位之间，员工与管理者之间相互协作，而具体的分工内容和划分则相对模糊，这样就消除了原有组织上的障碍，通过彼此交流与相互合作解决问题，在互相理解的基础上共同完成目标。不至于有问题时出现“这事与我无关”“这不是我的职责”等这样不负责任的推托，凡生产之事，现场人员都有责任和义务想办法把产品做的更好。充分发挥现场员工和基层管理者的能力和创造力，重视时时对他们进行培训和教育，充分挖掘基层员工潜力，乃是精益生产要义之所在。
同时，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程中和流程中的每一道工序，尽最大可能和努力消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费。同时它也是一种企业文化，一种弃而不舍追根结底永远不知满足的精神象征，而不是一种时尚。我们知道，做生产是非常现实的，只有实事求是，面对现实才可能最大限度的发现问题和解决问题，精益生产就是面对现实的一种无止境思考方式，一种面对现实生产的现场管理理念。
传统的观念向精益的思考方式转化可能会有一定的困难，传统企业向精益企业的转变也绝不能一蹴而就，都需要付出一定的代价，实施过程可能会遭到一些反对，但是只要能坚持并贯彻下去，并形成自己的特色，我相信我们的企业将在强烈的竞争中立于不败之地。
——2007年4月15日