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凡管理者最好进来看看!

第一部分:管理者的八大误区
第二部分: 不良管理者的十大劣相 http://bbs.6sq.net/thread-127985-2-1.html
管理者的八大误区 商战日趋激烈的今天,谁的管理最精最良,谁就将取得成功。准确地认识管理中的误区,是管理成功的首要条件。



管 理 精 英 宣 言
_ _我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话,我有权成为一
个不寻常的人。我寻找机会,但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成
为一名有保障的市民,那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。我要梦想,我要创造,我要失败,我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍:我宁愿向生活挑战,而不愿过有保证的生活;
宁愿要达到目标时的激动,而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我
的自由去与慈善作交易,也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我
决不会在任何一位大师的面前发抖,也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立,骄傲而无所畏惧,勇敢地面对这个世界。所有的
这一切都是一位企业家所必备的。
第一大误区——不承认责任就在自己身上** 首先,我们应该看一看企业是怎样取得成功的。企业成功的基本因素有
哪些?关键在哪里?
下面这五个因素对任何企业成功都是至关紧要的:提供优质产品或独家
产品;时机选择得当;资本雄厚;人才济济;有效的管理。
如果管理这一环不得力,就不可能作出关于设计、生产有特点的产品以
及选择适当时机把这些产品投放市场的正确决定。一家公司只有管理得好,
才能吸引优秀的人员并把他们培养成才。每一个高瞻远瞩的经理都认识到,
一家公司中利用得最不够的因素,是该公司的人的潜力。作为经理,我们有
责任把这个巨大的潜力充分发掘出来。
美国一家大公司的总经理曾经说过:“把我的资产都拿走吧,但是请把
我手下的人留下。五年后,我将使拿走的一切失而复得。”上帝决不会把成
功恩赐给一个企业。企业的成功是通过管理部门诚实、负责、积极地努力而
取得的。一个企业要想继续取得成功,该企业的管理部门就应该那样做。因
此,我们可以说,成功的关键在于管理。
在企业里,管理部门对每一件事应从开始抓到结束。要想企业有效地运
转下去,管理部门必须负起责任来。哈里·杜鲁门担任美国总统时,他的椭
圆形办公室里有一块牌子,上面写着“责任就在这里”。每个经理都应采取
这种态度。如果你对部下的表现不满意,请不要责怪他们,因为错误就在你
自己身上。如果你对公司的营业额不满意,请在自己身上找找原因,而不要
只是到市场上去找原因。如果你对公司的赢利百分比不满意,请不要归咎于
通货膨胀,而应严肃地看一看你自己是怎么干的。管理部门必须承担起责任。
你要是推卸责任,就永远无法取得成功。领导艺术高的经理承认自己对事情的结果负有责任。
每当经理们发现自己处境因难和发现危险信号时,我们常常听到他们
说,“我的公司情况不一样,我管辖的部门情况不一样。”这是骗人的鬼话!
就外因而言,没有一家公司或一个部门有“不一样”的情况。一个经理要是
讲那样的话,可以骗自己,但骗不了别人。他那样讲的意思是:“嗨!不要
用评价别人的标准来评价我,不要象衡量别人那样来衡量我。如果你那样做,
我就要承担责任。如果你同意关于我管辖的部门情况不一样的见解,那么, 那使我管辖的部门失败了,也没有我的什么责任。”
重要的是,生活中有两种选择——是干还是找借口。至于你本人是赞成
干还是赞成找借口,以及你是赞成部下干还是赞成他们找借口,得由你来作
出正确的选择。
根据不同的选择,你会采取截然不同的态度。但是这两种选择中只有一
种选择能获得成功。认为内因是起主要作用的人主张干,这种人承认对自己
采取的行动、获得的成功和遭到失败都负有不可推卸的责任。这种人懂得,
如果对自己采取的行动所收到的效果不满意,那只需去“照一照镜子”,亲
眼看一看问题在哪里。
另一种人则不承认他们对生活采取的态度负有责任。这种人惯于为自己
找借口,总是把自己的失败归咎于外因。
至于一个人会遭到怎样的失败,我们可以通过一个公式来预测。这个公
式是:人们越是愿意接受社会可以接受的借口,其失败的可能性越大。认为****外因是起主要作用的人比比皆是。这种人找出的社会可以接受的借口,能装
订成一部多卷本的“大作”。他们常用的借口归纳起来有这样几点:“要不
是我的十几岁的小女儿拖了后腿,我是会获得成功的”:“我告诉你,要是
利率不大起大落,我准会成功”;“要是总公司的管理部门不制定那样的政
策,我们分公司肯定会成功”;“要是没有这样或那样的原因,我们准会成
功。”细心听一听认为外因是起主要作用的人找出的种种借口,你会发现,
这种人把自己摆在受害者的位置上。在他们看来,作为受害者,他们有理由
要求别人给予同情。也就是说,他们对发生的事情不负有责任,从而逃避对
自己的失败应负的责任。
你要是敢于承担责任,一个重要表现形式是,你敢于承认自己不是什么
都懂。懦弱的经理决不敢说”我不懂”这三字。相反,他们却对部下说,“关
于那个问题,我过一会儿再跟你谈。”为了找出答案,为了不丢脸,他们常
常为此白费半天时间。有的经理甚至甘愿丢丑,他们对部下说:“如果你自
己能找出答案,我想它对你更有意义。”还有的经理在回答部下提出的问题
时干脆连蒙带猜,寄希望于自己猜对。
看来所有这些做法都是愚蠢的。鉴于人类的知识量每十年增加一倍,上
述做法尤其是愚蠢的。
我们如果回避问题,回避现实,不懂装懂,那就说明我们还不成熟,而
成熟是任何领导人必备的条件。
我们每一个人在大庭广众之下给人留下的是一种形象,但是我们还有另
一种形象,即我们在私下承认的自己的本来面目。我们在大庭广众之下留下
的形象越接近于我们本来面目,我们就越接近于成熟。
有些经理还不成熟,他们感到不得不给部下留下自己什么都懂、什么问
题都能解决的形象。这种人过不了多久就会失去部下对自己的信任,从而毁
掉自己的领导能力。
称职的经理在碰到部下提出自己也解决不了的问题时往往这样回答:“你
提出了一个重要的问题,我们必须找出答案;看看你能不能从某某人士那里
得到答案。”这寥寥数语不但对部下的工作给予了指导,而且还对部下表示
鼓励和赞赏。这种经理相当成熟,会受到部下的敬重。
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第二大误区——不提高部下解决问题的能力
企业管理的一个主要目的是:使企业在时过境迁、雇员变动、经理因故
不司其职的情况下仍能继续正常运转。一个管理得好的企业,即使其雇员换
了一茬又一茬,其经理暂时或长期因故不司其职,也能继续成功地经营下去。
这就是说:在你外出吃午饭、参加专题讨论会、出差、度假或短期生病期间,
你管辖的部门应当继续正常运转;另外,即使你因调任他职、退休、生病或
去世,长期不过问公司的事,也不应导致你的公司倒闭。如果你的公司因上述原因倒闭,那么你就忽视了一个经理应当履行的职责。
毫无疑问,确实存在着必须由经理亲自解决的问题,如一些罕见的问题
和事先预料不到的困难。然而,你如果不让部下通过解决其日常遇到的问题
以获得经验,那就是不给部下增强能力的机会,其结果是你害了部下。你如
果有一两天没到办公室去,第二天或第三天上午十点半进办公室后对部下
说,“我想,我不在这里盯着你们,不出两个小时你们就会被头痛的问题压
垮吧!”那么,你的部下就会看出,你对他们的评价很低,过不了多久,他
们自己对自己的评价将同你对他们的评价一样低。正如玛丽·凯·阿什所说的,经理应当是播种伟人的种子的园丁。
每一个经理都应当懂得,上帝把伟人的种子播在每一个人身上,我们每
一个人都重要。一个称职的经理能够使这些种子结出果实!遗憾的是,我们
大多数人活着的时候未能把自己的潜力充分发挥出来。据说,我们实际发挥
出的能力,只是上帝赋予我们的能力的1O%,剩下的9O%一直没有被发掘出
来..。
一般来说,你估计你的部下会怎么干,他们果然会那么干!你要是估计
他们会干好,他们真的会干好;你要是估计他们干不好,他们也许真的干不
好。我们认为,尽自己最大努力以不辜负你对他们寄予厚望的普通雇员作出
的成绩,会比自尊心不强的上等雇员作出的成绩还要大。把你部下身上尚未
发掘出来的那90%的潜力发掘出来吧,那时,他们的工作水平就会大幅度提
高!
那些情不自禁地希望部下依赖自己的经理,培养不出能力强的生产人
员,因此,他领导的集体永远是软弱无力的集体。你无法把个人素质很差的
一群人建成一个很强的集体。考核一个经理的标准,不是看他本人能干什么,
而是看他本人不在场的情况下其部下能干什么。他的部下能处理日常事务
吗?上级管理部门需要他们马上报材料时,他们能迅速拿出来吗?他们能排
除设备故障吗?能使不满意的顾客满意吗?要衡量一个经理建成的队伍的实
力如何,真正的标准是其部下能解决哪些问题。
软弱无力的队伍往往是三教九流之辈的栖身之地。这些人倒也有趣好玩,所以有些经理情不自禁地让他们围着自己团团转。这种人基本上可分三
种:夸夸其谈者、滑头滑脑者和性格乖僻者。
夸夸其谈者认为,他们的工作的一个主要内容是,每天上午带一个新的
笑话来讲,试图以连珠妙语来保持高昂士气。尽管会讲笑话并没有什么错,
但是夸夸其谈者认为,他们可以靠讲笑话混一辈子。一旦遇到问题,这种人
试图靠耍嘴皮子摆脱困境,而让其他人去收拾他们留下的烂摊子。
滑头滑脑者同样危险。这一点决不会使你感到奇怪。也许使你感到奇怪
的是,经理们为什么对滑头滑脑者持容忍态度?那是因为这种人能为其他人提供笑料,使我们人人脸上好看。你可以谈论你怎样不得不帮助这种人渡过
难关,但是当然不能指望这种人在困难的时候挺身而出。当你需要他们时,
他们不会向你或你的集体伸出救援之手。
性格乖僻者往往与众人不合拍。在紧急关头,这种人不会同你的集体步
调一致地前进。相反,他们会躲到一个安全的角落里,直到危机过去,风平
浪静。我们可以下一个定义:性格乖僻者是对集体以及集体的目标和职责漠
不关心的人。这种人的世界观与其他人不一样,他们认为,自己对集体没有
任何义务。
综上所述,经理若雇用了三教九流之辈,就不要高兴得太早。一旦遇到
逆境,这种经理只能哭鼻子,因为三教九流之辈只能促使他们快点垮台。
你绝不能以三教九流之辈为基础建立自己的队伍,你应当以具有一技之
长的人为基础建立自己的队伍。当你招收新雇员时,有没有一技之长应当是
你取舍的主要标准之一。你当然可以对未来的雇员中相当聪颖的人多加指
教,但是,在一个人进入就业年龄之前,必须具有一技之长。如果你认为,
你能通过教育使一名25 岁的人学会某一专长,请你三思而后行;你这样做十
次就有九次要失败。
你把自己看成是保姆式的经理。你这样做难道不对吗?你的工作不就是
解决问题吗?我说对也不对。当部下请你帮他解决问题时,你当然应当停下
来聚精会神地听他们汇报他们所遇到的问题,尽你自己的最大努力同他共同
商讨解决办法。但是,如果一个雇员带着问题走进经理的办公室,请经理帮
助解决,那么,高明的经理决不会简单地把他打发走,而让他把问题留下。
请记住:不提高部下解决问题的能力,那就是在犯一个致命的错误,这
样既白白浪费了你本人的宝贵时间,又大大削弱了你的部下自己解决问题的
能力。
决不是说你应当不理睬你的部下。如果部下找你帮他解决一个问题,我
们认为你应当按照下面的顺序去做。第一、停下你在于的任何事。你如果正
在填写报表,那么,你不但应当立即放下手中的笔,而且应当合上文件夹。
第二、观察来人。不要只是干巴巴地盯着他(她)看,而应细心观察其面部
表情。第三、边观察边听来人的汇报。你不但要确保自己完全弄清楚来人遇
到的问题,还要确保自己完全弄清楚来人对这一问题的反应。他对这个问题
是感到愤怒、害怕、恼火,还是迫切希望解决它?一旦你既弄清了来人遇到
的问题,又弄清了来人对这一问题的态度,你就应帮他出出主意,共同商讨
对策。但是,务必要让你的部下把问题带走。如果他没有把问题带走,那就
不是你在管理部下,而是部下在管理你。
经理应尽量把部下培养成强者,这样,企业才会常盛不衰。你如果对这
一点有什么怀疑的话,那么你有必要注意一 下大多数小企业的寿命不超过
一代半雇主的现实。从大量有案可查的文献资料来看,小企业的发展模式是:
一个人自己开业后,该企业在此人经营期间一般不会夸掉,但是往往在此人
的继承人接手经营一段时间后倒闭。
原因何在?就是因为开业者倾向于把持一切权力。他们这样做决定了他
们的企业只能是短命的企业。你如果不诚心诚意地培养自己的接班人,就无
法保证你的企业常盛不衰。
你是在管理一家小公司也罢,是在管理一家大公司的一个部门也罢,都
应坐下来认真想一想,如果你因故不司其职,你的部下能不能干好。他们在
哪些方面最有可能动摇?他们在哪些方面会遇到最棘手的难题?如果你列出
一张清单,标出他们最有可能动摇和最有可能遇到难题的领域,那么,这张
清单上的项目就表明你作为经理必须履行的职责,也就是你对你的部下和公
司必须履行的职责。
请不要把这张清单看成是记载某某人缺点的一本帐,而应把它看成是你
必须实现的一系列目标。请注意保密,因为你要把自己对部下寄予的厚望一
下子全抖落出去,部下会感到压力太大,会被压垮的。


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