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新常态的企业救赎之道

没有一个老板想把自己的企业做垮,但为什么中国企业的平均寿命只有2.9年?在国内企业普遍缺少应对经济危机经验,且又不病不治的惯性思维下,产业结构的升级、产能过剩调整的经济新常态不期而至,面对这次生死劫,企业路在何方?

新常态下的企业救赎之道****

据统计,中国企业的平均寿命只有2.9年,规模以上企业的平均寿命不超过七八年,我们身边能活过20年的企业有多少?30年的又有多少?大多已经从昔日的辉煌走向了今天的没落。在企业经营者心态普遍浮躁下,企业不病不治,管理者缺少了对企业冷静的思考和理性的分析,缺少了对管理规律的理解和敬畏。
目前中国经济的增速已经从高速阶段进入了中低速阶段,新常态下的经济增速在数年内将持续低于7%,如果再去掉通货膨胀因素,意味着整个市场的需求都在放缓,意味着未来的几年还有大批的企业即将倒闭。为应对国内国际市场的竞争形势,中国经济不得不面临产业结构升级、产能过剩调整的“新常态”。企业以前接订单是为了发展,现在接订单意味着生存,在面对狼多肉少、价格持续下滑到勉强保本的鸡肋订单时,企业都在争破脑袋。有些在资金链、核心竞争力、管理等方面存在问题的“亚健康”企业陆续开始倒闭,还有不少企业徘徊在生死的边缘。
在实体经济空心化加剧,利润又入不敷出、生存难以为继的今天,企业需要挽救的,远不仅是企业的管理体系和制度,而是管理者的意识和思维导向。危机的表象在企业,实则根源在领导;看似是企业管理的问题,实则是管理者的经营理念问题。目前的经济危机困境中,企业需要先活过来,再活下去,然后活得更好。下面从危机化解、风险规避和机制建立三个层面进行探讨。
一、资金链危机的梳理与解决——有效盘活现有资产
资金链是一个企业经营状况的晴雨表,也是企业生存的基础和保障。国内企业习惯于顺水行舟,习惯了三个锅盖盖五个锅的发展模式。在宏观经济向好时,对资金链的要求相对宽松,其弊端尚不易显现,而一旦经济形势出现逆转,就会哀鸿遍地。
在目前经济形势低迷时期,优良的资金链是企业生存的王道,谁能储存足够过冬的“粮食”,谁就能见到明天的太阳。而有效盘活现有的资产,正是保障企业资金链的重要一环。有效盘活资产可以从七个方面入手:
1、 盘活企业的应收账款。存在应收账款的企业,财务部门可对应收账款进行统计和分类,如,账期内欠款、超账期但业务正常欠款和呆死账等。对第一类,可制定压缩账期的优惠政策,力争压缩到企业可承受的范围;对第二类,要逐一分析原因,然后由业务员进行追缴,财务或第三方部门协助;对第三类,如果情形复杂或数量较大,可成立清欠办,采取针对性措施清缴。对以上各类欠款的清理,高层最好能直接参与,要有落实、有监督,并辅以奖惩措施,而且在欠款追缴后,政策也要同步跟进,避免之后的反弹。
2、 盘活企业的内部资产。企业冗余的内部资产,不仅沉淀了资金,产生了折旧损失乃至报废,而且增加了这部分资产的管理成本,还容易衍生系列的管理弊端。因此企业可组织一次资产大盘点,将固定资产的闲置部分进行变卖或对外租赁,对流动资产中的原料、半成品、成品、备品备件、废品等,进行一次彻底的整理和整顿,留下必备的库存后其余变现;然后,再对亏损和无价值的业务模块,直接进行调整或者砍掉,以便将有限的资源应用到急需的刀刃上。
3、 拓宽企业的融资渠道。除了正常的金融机构融资外,企业还可以考虑上游供应商、下游客户以及内部员工的融资。通过对客户综合分析后,筛选出适合战略合作的客户,利用双赢的政策进行间接性融资;同时,制定内部员工存款优惠政策,只要企业能够诚实守信,确保员工能随取随用,吸纳员工及指定亲属的存款并不困难(为防止陷入非法吸收公众存款罪,融资时要避免针对不特定人群);再就是,充分利用银行机构的金融政策,用存款的杠杆效应换取较高数额的承兑,之后尽量以承兑支付外欠款,再用回收的货款去不同银行连环兑取。这种放大效应,可阶段性缓解资金的紧张。
4、 实施灵活的产品价格策略。红海竞争阶段,不再是一个价格打天下的时代,对不同的竞争区域,可实施区别性价格或返利政策,用销量来摊薄企业的各项费用和加快资金的周转;对特殊、量大订单,只要在产能允许的情况下,微利甚至保本都要争取,哪怕不考虑分摊的间接成本,因为这订单或许意味着是另外一个企业的救命稻草。依靠规模效应,还有利于降低采购成本和吸纳优秀员工,尤其在市场一片萧条时,这种效果会更加明显。只要比其他同行能多坚持几个月,就有可能就迎来转机。
5、 统筹支出计划。企业的支出每天都在发生,这是资金链的输出端,其重要程度不言而喻。在薄利的今天,支付的进度将直接决定资金链的紧张程度。因此对所有的付款支出,要制定不同类别的支出周期标准,必要时进行集权。而且还要制定周、月付款计划,以对资金的出入做到了如指掌,就能从容应对。
6、 保住核心客户。核心客户决定了企业是否会有源源不断的订单和资金收入,是企业资金链的主要输入端。根据80/20原则,为企业创造价值的客户大约只占20%。老板以前是否甩手掌柜不重要,但该阶段走访核心客户应该成为重点工作之一,在联络客户感情的同时,了解他们真实的需求和企业的问题,然后有的放矢的进行解决。
7、 保住核心员工。资本实现价值靠的是人才,而核心员工是资金链有效运行的保障。当企业资金出现紧张时,往往容易人心惶惶,甚至人员动荡。此时老板在员工心目中的人品和威信,将决定人心的背离程度。但无论如何,信心和希望都至为关键,这阶段即使再难,老板都不能灰心,“这杆旗”具有传染带动作用,一旦员工信心崩溃,企业将随之倒闭。所以,要在争取员工理解的同时,开诚布公的与核心人员一起协商如何渡过难关。人心齐,泰山移,再难还能难过当初一穷二白的创业吗?
二、经营风险的规避与控制——建立风险预警机制
人无远虑,必有近忧。在实际经营过程中,企业会遇到许许多多的“陷阱”,任何一个“陷阱”都有可能置企业于死地,只有管理者有超前的意识并做相应的预防,企业才会安然无恙。但国内企业的思维习惯是不病不治,决策者往往沾沾自喜于眼前的那点成绩,总在设想乐观的一面,而很少去思考,一旦风险来临或决策失败后,自己该如何应对?即使有时意识到组织需要变革,因看不到危机的紧迫性,也就得过且过。
生于忧患,死于安乐。眼下处境艰难的企业,当初无一例外危机意识不够,缺少了居安思危的前瞻性思维,当经济危机不期而至时,羸弱的“身体”便无法承受暴风雨的洗礼。看一下强大的微软,比尔盖茨认为微软离倒闭永远只有18个月;在日本松下公司内,随处可见泰坦尼克号撞向冰山的警示画面。因此,防患于未然是一个健康企业必修的功课。在企业的风险预防控制上,可以从以下几个方面入手:
1、 欠款风险的等级划分及控制。财务部门日常应将企业的对外欠款和计划用款进行统筹,并建立起预警机制。例如,根据不能及时支付导致的风险后果,可分为ABC三类:A类为银行、客户起诉或政府职能部门的欠款等,一旦不能支付将直接将导致账户查封或无法后续经营,这类欠款须有财务、办公室等两个以上部门的双重风险预警系统,以确保有足够的筹备时间和备选方案;B类为企业正常运营资金、工资等,这类资金可考虑一定时间内的备用金制;C类为供应商及其他类欠款,可根据合同提前编制付款计划,万一届时资金紧张,根据预警提前跟对方沟通,尽量将工作做在头里,而非一拖再拖,把企业的信誉都拖没了,给本已紧张的资金链雪上加霜。
2、 风险客户的分析及控制。营销部门最好能对客户的利润贡献率进行排名分析,将风险客户让渡给竞争对手。简化利润率公式为:(销售单价―直接成本单价)×期间销量―账期资金贷款利息―返利优惠―销售提成。对负利润客户,企业可重新商定合作条件或者逐步收缩放弃;对账期偏长却又贡献率较低的潜在风险客户,把回款周期逐步按计划压缩至正常。这种利润率排名,还可作为市场价格变动时制定区别政策的依据。
3、 资金占用分析及控制。流动比率和速动比率是企业健康生存的两大关键指标,而有效提高资金周转率和资产利用率是经济低迷时期的重中之重。因此企业有必要对原料、辅料、半成品、成品、流动现金和客户货款等各项资金占用情况进行梳理、分析,针对存在的问题加以调整。而在压缩存货时,仅仅为压缩而压缩会事倍功半,最好能结合流程的同步优化来进行。即使企业的必备库存,也要制定相应的合理库存标准,并定期进行库龄分析和库存周转率分析等,以防止呆滞库存和资金的不合理占用。
4、 资金消耗分析及控制。在同质化竞争日趋严重的薄利阶段,一个企业的成本控制能力决定了企业的市场竞争力。因此,企业有必要对营销费用、管理费用、财务费用和制造成本等进行系统的分析,在分析这些静态和动态的数据时,要结合采购、生产加工、产品储运、销售、服务和技术研发等各个业务流转模块,进行“三对比”:对比历史数据、对比目标要求、对比同行业数据等,找出不合理的项目并针对性解决,然后再对领用料、配件消耗、办公费用等等进行定额管理,同时也要跟进节奖超罚的配套措施。而对生产部门,则要结合人均工效的考量等。
5、 市场风险的应对及控制。从客户需求的角度看,企业的竞争力取决于品牌的地位、产品的价格、质量、交期和服务等,除前两者与品牌因素有关外,其他任何一个环节的问题,都有可能导致客户的流失,进而影响到企业的发展。企业如果能将这种生存的压力传导给每一位在岗的职工,让员工在危机中对待自己的工作,那企业的竞争力将会大为改观。具体可以利用利润倒逼法,将内部业务模块客户化,让下工序根据一定的标准来评价上工序的工作,以此考核上工序的工资。一旦各项指标与个人的利益挂钩,就能有效调动起员工的积极性。而在与市场的对接上,则要建立标准化流程,这不仅能提高工作效率,还容易赢得客户的信赖;在对待顾客的投诉和危机处理上,则要建立一套快速反应的机制等。
6、 选人风险的控制。管理实践中,完全靠培训改变一个人非常艰难,选人将决定一个企业的文化导向和命运。选人包括外部引进和内部人员的选用,在外部人员引进时,很多企业把战略人才与普通人才眉毛胡子一把抓,有些核心岗位已经严重影响到企业的发展,却还在纠结于工资平衡、是否异地等;有些岗位只是阶段性需要,却在追求人员的稳定;要么在引进人员时,只注重能力,忽视了价值观的一致等等。更有意思的是,老板往往在算请一个人花了多少钱,而从不去算不请这个战略人才让企业损失多少钱?能延迟发展多少年?
在内部人员的选用方面,企业一般有两类员工,一类是资产类员工,他们能源源不断地为企业创造财富;一类是负债类员工,他们犹如大堤之于蚁穴,其负能量破坏力巨大。因此企业在人员选拔和淘汰上,就需要建立一套完善的竞岗机制,以避免选人的偏颇。譬如,为了了解一个竞聘者的综合优势,可以将竞聘者的分值权重按“532”设置:现场答辩50分、民主评议30分、直接上级评议20分;其中现场答辩的50分中采用“433”原则:过去的业绩占40%(20分)、竞聘的优势占30%(15分)、上岗后未来的规划占30%(15分),然后根据最终得分决定任命,通过这种公开选拔上岗的管理者,责任心和员工的认可度都会大幅度提高。
7、 用人风险的控制。管理中有句谚语,好的制度可以让坏人变好,坏的制度可以让好人变坏。“好人”自然能让企业蒸蒸日上,而“坏人”就会让企业走向消亡。所以合适的人到合适的位置只是走了第一步,之后的用人也同样重要。用人只是一个笼统的概念,其实说白了就是责、权、利三者的有效统一。其中,一个好的岗位职责,应该能细化到每天、每周、每月都具体做什么、达到什么要求等,而非那些常见的操作性差,笼统、大而空的内容。譬如,细化的岗位职责应该包括,每天不同的时间段分别需要做什么、信息来源于哪里、完成后提交的部门、使用的表单、权限、频次、合格标准、奖惩措施等,一个岗位一张表就能解决,而且清晰明了。如此量化的工作标准,根本不用担心部属偷懒。
随着人才市场的放开,职业经理的聘用已经是企业的一种普遍现象,但不少企业在职业经理使用上并不成功。不少老板在招聘职业经理前就没有做好足够的思想准备,更没为其搭建一个施展才华的舞台,往往又在急于求成,恨不能一夜见效,总希望能用草房的地基建起高楼大厦。更为关键的是,老板试图让对方按照自己的管理思路,达到自己所期望的结果,试想以自己的影响力都没奏效,何况一个新人?当某一天,职业经理突然发现,自己在舞台中央的聚光灯下独舞,而大家在当观众、老板在当裁判时,就会不等曲终人已散。
8、 利益分配的风险控制。天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。利益分配制度,将决定一个企业员工的稳定性和努力的程度。如果没有稳定的员工队伍,企业就不可能有稳固的管理基础。那什么样的企业,员工才会不离不弃?除了老板的人格魅力外,企业对于员工必须有独到的吸引力和粘性,能在解除他们后顾之忧的同时,又有一个利益绑定的约束壁垒。只要让他跳槽前在利益比较时,倾注心血的过程瞬间归“0”,人的本性决定了计较“失”多于“得”,这种高痛苦指数就会阻止一个人冲动的选择。从一个反证的角度举例,当一个小伙子追求一个小姑娘,用一个月追到手和用了五年追到手,其珍惜程度将会云泥之别。
这种体系的设计,可以利用星级评定的方式,将员工的工龄、学历职称、重大贡献、技能比武结果、劳动纪律、出勤天数、先进或表彰级别等积极因素作为评价维度,对员工从一星级到五星级进行定期评定(前三级到条件自然晋升,四级以上需评委二次评定),不同星级员工将分别享受不同的福利待遇,同时利用星级评定结果,进行配股。只要核心员工真正能变成企业的主人,就无需担心这些“老板”们的忠诚度和责任心。财聚人散,人聚财散。只要员工心往一处想,劲往一处使,企业不成功都很难。
三、经营机制的改进与完善——建立灵活高效的组织
上医治于未病。在经济快速发展时期,企业可以凭着感觉向前走,老板不仅感受不到规范管理的重要性,甚至看不起外企在规范管理上耗费的大量人力、财力和物力,但数年后差距就会越来越大,当自己还在那里徘徊时,人家已经进入了发展的快车道,尤其在市场经济出现动荡时,规范管理的优势就会脱颖而出。
因此,组织规则的建立和执行,是企业高效运转的前提,也是一个企业活好的关键所在,纲举才能目张。一个企业规范管理机制的建立,会牵扯到企业的各个环节和层面,因篇幅关系,在此不一一赘述。但管理机制的内核,必然是一套自我提升和改善的逻辑系统,能够让企业在创新中不断成长和进步。每天进步1%,69天就能进步一倍,一年就能进步37倍。因此创新是一个企业永续经营的灵魂。

老板的格局将决定一个企业能走多远。当一个企业的系统性问题不断出现,最高管理者却在埋怨是部属的问题,要么是制度或流程的问题时,说明这个企业离倒闭已经不远了。他忘记了,企业今天的问题,正是自己管理的结果。孟子曰:行有不得,反求诸己。因此需要反思和改变的首先应该是企业的带头大哥。
以人为鉴,可以知得失;以史为鉴,可以知兴替。纵观这些功败垂成的企业,他们失败的原因大致如下:一是他们对危机的紧迫性认识不足,只是在跟视野范围内的企业进行比较,尤其在面对客户抱怨、人才流失、新人无法生存、部属报喜不报忧时不以为意,不是看趋势,而总是着眼于成功的一面或企业的特殊性,认为自己九死一生都挺过来了,倒闭离自己很遥远,灾难不会降临到自己头上,当温水煮青蛙式的危机一步步逼近,突然意识到眼前的困境时已经回天乏力。二是缺少变革的顶层设计,变革变什么、怎么变?先什么后什么?会遇到哪些阻力、该如何克服?缺少了改革路线图,结果想到哪变到那,朝令夕改如邯郸学步,加速了企业的衰败。三是组织拒绝改变,问题越多的企业,主管们往往越是夜郎自大,老板也听不到基层的真实声音,当变革一旦触及主管们的一亩三分地,就会被百般阻挠,老板往往也依从了这些势力;而且即使决策层,对约束自己的习惯也不适应,大家都习惯了原有的机制,那是自己的舒适地带,所以宁肯容忍旧的问题习惯,也不容忍新的不舒服的尝试。四是过程重于目的,变革是基于目的实施的系列措施,可能涉及资源的重新整合、权力的再分配、行为的约束、压力的增加等,这个过程必然会让一部分人一时难以接受,但决策者总希望这个过程能让大家欣然接受,既不能动人还要提高效率,既不能花钱还要创造效益等等。五是急功近利,对变革缺少了容忍和耐心,总希望一招见效,而变革是一种缓慢的、渐进式的过程,期间必然会遇到不同意见、阻力甚至阶段性下滑,结果变革措施还没等见效,先被小报告打死了......企业的系统运转在越来越慢,经营也越来越困难,直到有一天走向她必然的结局。
企业的发展无止境,管理者的成长就无止境。因此,企业健康发展的第一束曙光来自于最高管理者能否痛下决心的反思与改变,来自于核心管理层高瞻远瞩的胸怀、自我反省的勇气和推动变革的决心,来自于管理团队对组织原则的敬畏和恪守。只有当最高管理者不再有意无意去寻求支持自己的观点,只有当各级管理者开始反思和认识自身的问题和不足,企业才能包容新人和创新的管理方式,企业才能在自我否定中学习、改变和进步,企业才能一次次在经济危机的大潮中成长、发展和壮大。

作者:宋子义 《企业管理》2015年10期封面文章。

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