TA的首页计划那点儿事
不知不觉，从事管理已经超过10年了，沉沦在品质管理这一个职业中，一直没勇气挣扎出来。这两年也算入了门，除了完成品质目标外，也花了一些时间去探讨管理知识，而PDCA这个流行多年的管理概念自然就印在了自己心中，成为工作、生活的的“必需品”。
作为管理人员，不懂得计划是可怕的，然而有了计划后又因为各种原因不能执行是可悲的，而事后讲各种理由来推托责任那就只能说可怜了。
2005年在一家公司做品质部经理，品质监控点设置刚完成，还没来得及喘口气，就被踢到生产部去了，生产订单的按期交付率为0！而这家公司竟然做的全是外单，不能按期交付那意味着什么都很清楚了，按价格200%的毛利率，最后净利润不到20%！
就任生产部经理的第一天，我找来车间主管，要求他制订生产计划，他的回答是“没有意义，因为排了计划也完成不了！”
“为什么？”我还比较平静，这种回答在我意料之中。
“因为有的材料到不了位呀！”，他回答的理直气壮。把我差点逗笑了，没材料你排什么计划呀！
“那材料计划能不能作呢？”我相他总应该有点主动性吧，做不了催一下物料不行吗。
“老板资金不到位”，还不是他的事。
“为什么不能按已有的条件排呢？”我又接着问他。
“有了材料就一定能完成！”他相当有底气。
哥们，蒙我是吧，以为我真不知道你们不能发货的其他原因呀。还好我平时在车间呆的时间不少，留意到一些现象。他们分了四个工序，每道工序没有做物料核算，按订单数量再多领10%，然后做多少算多少，中间有不良品了先不管，做够数就行，不够再领料生产。平时也没做统计，其实做到第四个工序还有多少合格品都没人知道。到最后要发货了，货柜车停在仓库门口，发现合格品不够，发不了货，再找材料从头到尾做，那周期可要4天呀，好玩不？
（订单完成后，100多人集中处理多余产品和不良品的场面还是比较壮观的！）
和这哥们谈了一会儿，没效果，厂子里的老人了，摆老资格，不屌我！
没关系，没了狗肉还不开席了！拉拢了车间的两个组长，又从品质部调了两个过来车间当组长，直接归我指挥。也就100来号人，怎么玩都能玩过来！
自己制订了生产计划，没物料就直接找老板（没有PMC)，拿着他要求的交期，和我排的生产计划，再告诉他“我要求的物料什么时候到，先要那种，后要那样。如果你有异议，那生产计划我需要怎么样调整... ...”，还好老板给面子，每次物料差不多都能按时到。我在每个工位中都注明了每天的工作量（按工时算），偶尔有物料不能到位的，用其他等工时的工作量替换就行了。
因为我是从品质出来的，又用品质人员当班长，不良品的处理那自然不用交待了，每天两个工序签名交接，有多少不合格品第二天就补料生产，下道工序中产生的不良品也必需报回上道工序，及时补做，这样，一个单下来也不会有多余的产品做出来，以后再也没有出现过集中处理多余产品和不良品的场面了。我每天只要在生产进度看板上更新数据就行了。以后每次在交期前一周左右，我就可以把装柜清单交给外贸部。
到现在，哥们做的还是品质，不过有段时间客串的辅导一下PMC，效果还行！
玩笑开完了，计划究竟怎么做？
作为管理人员，拿到任务，千万别急着动手，先想想“计划”！
第一步：任务分解，一定要细之又细，能分到岗位的就不分解到部门，能分解到人的就不要分解到岗位；明确任务的内容要求（工作内容、要求、责任人、完成期限等），下面有人可以承担分解的就交给他们，不能分解的就教他们。不过做好了你一定要审核哟！
第二步：有必要的话，帮他们制订计划编制表，包括内容如下：
1.任务及要求（工作内容、要求、责任人、完成期限等）；
2.需求资源（人力、物料、设备、所需时间等）；
3.目前资源准备情况及使用情况（已占用的共用资源应从其解除占用时算起）；
4.资源欠缺及到位方式，如人员不足，通过什么方式解决，多长时间？材料不足，什么材料，缺多少？什么时候可以买回？有必要时，应召集相关部门进行沟通或上报项目责任人进行协调，落实资源需求。
5.制订工作计划
一定要根据任务要求和资源的准备情况进行编制；
计划中必需注明任务的分解，各部分的内容及达到目标，实施人及完成时限；有必要时应同相关人员进行沟通确认；
计划力求详尽，具体到不能再细分为至，以免遗漏，有特别要求的应单独说明。
6.计划审核，审核内容包括但不限于以下内容：
A.各工作计划中工作内容综合起来是否完全包含达成目标所需的工作内容；
B.相互影响的独立计划之间，安排是否冲突，上一步工作的完成时间是否早于下一步的开始时间（工作步骤部分冲突产生影响的也不合理），如总机装配8：00~12：00，而推注臂到10：00才完成组装，会导致总机装配无法完成计划；
C.物料需求是否合理，有无欠料或浪费的现象；
D.整体完成时限是否在目标要求之内；
E.有无与其他工作冲突的地方，如一个人同时安排两项工作而实际不能兼顾的。
F.单位时间段内（如一天内）工作量是否饱满。
G.最重要的一点，有无应变机制；
计划没有变化快，不应该出现在管理人员的心中，产生这种问题，只是因为你做的不够实际、不够合理，不够细，或者，没有应变内容。
兄弟们，还在埋头死干？你OUT了！来玩计划吧！
场景1：一群狗，都跟在屁股后面在追一只野兔，到头来还是给野兔跑了，吐着舌头哀声叹气。
“兔子太狡猾了，途中不断变向，我们也想不到呀，如果它跑直线，早就给我们逮住了！”
“是呀，我们都尽力了，下次一定逮住它！”
“今天还是没啥吃呀！”郁闷中。。。
“要么？咱们做个计划吧？”一个声音弱弱的响起来。
。。。
场景2：几只野兔精疲力尽，倒在地上，相对而泣。
“没天理呀，以前我们一只兔子一群狗都追不到，今天竟落个全军覆没！”
“不是我们无能，而是猎狗太狡猾了，它们竟学会了站位，无论往那个方向，都有一条狗在前面呀！”
“难道他们学习了孙子兵法？”
“不，我们只是学会了计划！”旁边都是兴奋的目光！
作为管理人员，不懂得计划是可怕的，然而有了计划后又因为各种原因不能执行是可悲的，而事后讲各种理由来推托责任那就只能说可怜了。
2005年在一家公司做品质部经理，品质监控点设置刚完成，还没来得及喘口气，就被踢到生产部去了，生产订单的按期交付率为0！而这家公司竟然做的全是外单，不能按期交付那意味着什么都很清楚了，按价格200%的毛利率，最后净利润不到20%！
就任生产部经理的第一天，我找来车间主管，要求他制订生产计划，他的回答是“没有意义，因为排了计划也完成不了！”
“为什么？”我还比较平静，这种回答在我意料之中。
“因为有的材料到不了位呀！”，他回答的理直气壮。把我差点逗笑了，没材料你排什么计划呀！
“那材料计划能不能作呢？”我相他总应该有点主动性吧，做不了催一下物料不行吗。
“老板资金不到位”，还不是他的事。
“为什么不能按已有的条件排呢？”我又接着问他。
“有了材料就一定能完成！”他相当有底气。
哥们，蒙我是吧，以为我真不知道你们不能发货的其他原因呀。还好我平时在车间呆的时间不少，留意到一些现象。他们分了四个工序，每道工序没有做物料核算，按订单数量再多领10%，然后做多少算多少，中间有不良品了先不管，做够数就行，不够再领料生产。平时也没做统计，其实做到第四个工序还有多少合格品都没人知道。到最后要发货了，货柜车停在仓库门口，发现合格品不够，发不了货，再找材料从头到尾做，那周期可要4天呀，好玩不？
（订单完成后，100多人集中处理多余产品和不良品的场面还是比较壮观的！）
和这哥们谈了一会儿，没效果，厂子里的老人了，摆老资格，不屌我！
没关系，没了狗肉还不开席了！拉拢了车间的两个组长，又从品质部调了两个过来车间当组长，直接归我指挥。也就100来号人，怎么玩都能玩过来！
自己制订了生产计划，没物料就直接找老板（没有PMC)，拿着他要求的交期，和我排的生产计划，再告诉他“我要求的物料什么时候到，先要那种，后要那样。如果你有异议，那生产计划我需要怎么样调整... ...”，还好老板给面子，每次物料差不多都能按时到。我在每个工位中都注明了每天的工作量（按工时算），偶尔有物料不能到位的，用其他等工时的工作量替换就行了。
因为我是从品质出来的，又用品质人员当班长，不良品的处理那自然不用交待了，每天两个工序签名交接，有多少不合格品第二天就补料生产，下道工序中产生的不良品也必需报回上道工序，及时补做，这样，一个单下来也不会有多余的产品做出来，以后再也没有出现过集中处理多余产品和不良品的场面了。我每天只要在生产进度看板上更新数据就行了。以后每次在交期前一周左右，我就可以把装柜清单交给外贸部。
到现在，哥们做的还是品质，不过有段时间客串的辅导一下PMC，效果还行！
玩笑开完了，计划究竟怎么做？
作为管理人员，拿到任务，千万别急着动手，先想想“计划”！
第一步：任务分解，一定要细之又细，能分到岗位的就不分解到部门，能分解到人的就不要分解到岗位；明确任务的内容要求（工作内容、要求、责任人、完成期限等），下面有人可以承担分解的就交给他们，不能分解的就教他们。不过做好了你一定要审核哟！
第二步：有必要的话，帮他们制订计划编制表，包括内容如下：
1.任务及要求（工作内容、要求、责任人、完成期限等）；
2.需求资源（人力、物料、设备、所需时间等）；
3.目前资源准备情况及使用情况（已占用的共用资源应从其解除占用时算起）；
4.资源欠缺及到位方式，如人员不足，通过什么方式解决，多长时间？材料不足，什么材料，缺多少？什么时候可以买回？有必要时，应召集相关部门进行沟通或上报项目责任人进行协调，落实资源需求。
5.制订工作计划
一定要根据任务要求和资源的准备情况进行编制；
计划中必需注明任务的分解，各部分的内容及达到目标，实施人及完成时限；有必要时应同相关人员进行沟通确认；
计划力求详尽，具体到不能再细分为至，以免遗漏，有特别要求的应单独说明。
6.计划审核，审核内容包括但不限于以下内容：
A.各工作计划中工作内容综合起来是否完全包含达成目标所需的工作内容；
B.相互影响的独立计划之间，安排是否冲突，上一步工作的完成时间是否早于下一步的开始时间（工作步骤部分冲突产生影响的也不合理），如总机装配8：00~12：00，而推注臂到10：00才完成组装，会导致总机装配无法完成计划；
C.物料需求是否合理，有无欠料或浪费的现象；
D.整体完成时限是否在目标要求之内；
E.有无与其他工作冲突的地方，如一个人同时安排两项工作而实际不能兼顾的。
F.单位时间段内（如一天内）工作量是否饱满。
G.最重要的一点，有无应变机制；
计划没有变化快，不应该出现在管理人员的心中，产生这种问题，只是因为你做的不够实际、不够合理，不够细，或者，没有应变内容。
兄弟们，还在埋头死干？你OUT了！来玩计划吧！
场景1：一群狗，都跟在屁股后面在追一只野兔，到头来还是给野兔跑了，吐着舌头哀声叹气。
“兔子太狡猾了，途中不断变向，我们也想不到呀，如果它跑直线，早就给我们逮住了！”
“是呀，我们都尽力了，下次一定逮住它！”
“今天还是没啥吃呀！”郁闷中。。。
“要么？咱们做个计划吧？”一个声音弱弱的响起来。
。。。
场景2：几只野兔精疲力尽，倒在地上，相对而泣。
“没天理呀，以前我们一只兔子一群狗都追不到，今天竟落个全军覆没！”
“不是我们无能，而是猎狗太狡猾了，它们竟学会了站位，无论往那个方向，都有一条狗在前面呀！”
“难道他们学习了孙子兵法？”
“不，我们只是学会了计划！”旁边都是兴奋的目光！
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