《企业家削减成本的12把财务砍刀》—李践博士

企业家的12把财务砍刀，是降低成本、提升利润来出发的，根据我的实践当中总结出来的，比较简单直接。 第一把财务砍刀是砍价专家。成立一个专门整合审计公司所有财务支出的审计工作，这个审计工作是专人专职，负责公司的支出，我们当成一种投资，作为投资回报。我们有一个严格的制度，有一套流程去管理，比如说所有的经手人不经手钱，经手工作的不经手钱，形成一个监督机制，每个审计专家我们有一个一票否决权，有一个特别的职责，可以对任何人说的价格都可以有一票否决了，没有通过他的话，那公司所有的钱无法直出。企业有长板和短板，水的承载量是决定短板，那真正能够载多少水取决于木桶的缝隙和漏洞，如果木桶下面有洞，那什么水都装不进去，所以审计专家的目的就是为了解决这个问题。
第二把砍刀是要砍人手。人力资源是最宝贵的财富，也是企业里面最昂贵的成本。员工拿一千块钱，这里在成本上反映出来的，成本不是一千块，而是五千块、八千块。这里公司承担的成本远远不止员工的工资，员工有很多的办公条件，有办公桌，有椅子，要有房间，要有地面，还要有洗手间。要有很多的办公耗材，员工进来以后有很多的损耗，他要打电话，他要纸，这里还要有很多的管理成本，还要福利待遇，保险、医疗，还有很多的风险成本，所以一个企业我们表面上看的员工工资是一千，按照国外公司成功经验是当成八千看待的。那意味着什么呢？人力资源成本是很高昂的，所以说我们对员工有两点，一点是有价值的员工我们叫做资产，一种叫做没有价值的员工，我们把它叫做负债。假定价值没价值，主要是取决于员工对公司创造的价值，或者是财富。怎么解决这个问题，员工有没有财富，有一套办法，就是绩效管理。我们绩效管理是什么呢，我怎么知道这个员工有价值还是有负价值的？我们叫千斤重担万人挑，人人都要有指标，全部都是绩效管理，全部都是数字量化，每个人工作必须要有指标，量化指标。注意薪酬，付款的人把它作为成本，用成本进行管理，这里利润导向，数字说话。 第三把砍刀是砍机构。所谓砍机构，我们在真正的一个成功型的团队一定要一专多能的，很多的企业当它做大以后出现了很多的官僚机构，层次越多效率越慢，成本越高，人力成本也越复杂。提出来的一个方案怎么做呢，我们认为最好的方式是游击队模式。游击队是永远保持每个员工独立自主，自我负责，人与人之间能够相互配合，同时又要能够单兵作战。团队非常讲究配合，游击队模式就我们说的特种兵模式。我们人的追求，要一专多能，同时我们建议总监、部门经理，在小的公司，特别是像两千万以内的公司，我们都把这三个职能改成一个，部门经理兼总监，副总经理兼总监，这里兼掉了，目的是为了什么？高效，直接回馈市场信息和反馈，高效务实地处理问题，这样每个员工的效益高，这样对公司贡献大。
第四把砍刀是砍固定资产。凡是五千元以上的资产，就叫做固定资产了。固定资产占用了现金流，固定资产增加了我们的成本。我们说如果都能够套现，不能够兑现的投资我们都要慎重，五千块以上的都要砍。
不是所有的固定资产都要砍，这要注意，我们要砍有些固定资产，固定资产是我们的负债，那它有一些不属于负债。电脑能够创造价值，超越我们的购买，当然不属于负债了，而且是必备工具，提高我们效率。像这种吃饭的工具，这肯定不能砍，这是很盲目的，你不能偏激。占用资金可能公司现金流短缺了，现金流短缺就要贷款，贷款增加成本，你把现金变成了死钱，这就是固定资产。还有机械设备厂房，我说的有些企业就是靠机械赚钱的，那就不一样了，因为机器本身要赚钱，就是我说的要变现，除了变现的固定资产，那就不能用这个话来说了， 因为这是赚钱的机器，赚钱的资本，那就不一样了，本身就是靠变现，我说一切不能变现的资产。太多了，刚才说了房子，一个企业去买房子，有人说那可以买了卖，但是你买了以后卖，那就要增加税收、增加费用，这就浪费时间精力，那么还有一些时候，我们认为固定资产怎么解决，能不能借船出海，能不能外包给人家，借梯上楼、下楼， 很多国外公司把我们当成加工工厂，就是认为我们劳动力便宜，把固定资产加在我们头上，全部把资金当成最有价值的地方，把钱花在市场上，我们中国把钱花在工厂上。
第五把砍刀是砍采购成本，比如说招标竞价、借刀杀人，开发供应商通过竞标获取最低价格或者是最好的性价比，第四个感恩图报、动之以情，第五个是原始单据、釜底抽薪，要求供应商提供原始单据、原始成本能够查得到，这里采购成本，因为每个企业都需要有采购。
第六把砍刀是砍预算。这针对一些成熟的公司，它每年都把销售收入成本利润做出计划来了，那预算就是说是你在到来之前设定出来的预计收入、预计的成本、预计的利润。那么砍预算是什么呢？就是针对你预计成本，开始首先砍20%，让员工知道追求每份利润的价值最大化。 第七把砍刀是砍库存。库存是利润的杀手，今天的市场是先客户、后产品，先要有客户、才有产品，先市场、再工厂，先感应、后回应，千万不要先生产再找市场。把奖金和金额挂钩，如果库存金额超标了，那么奖金按照超标的比例下降，如果库存的总金额控制在一个最少的数字以下，那不影响生产，也不影响我们市场营销的要求，这个奖金就会上涨，把库存的量结合起来了。控制库存是建立在当事人、领导人的利益机制上。 第八把砍刀是砍劣质客户。如亏损的客户、小客户、欠款的客户、不诚信的客户，像这类客户浪费我们的人力物力。
第九把砍刀是砍日常开支。比如说是电话、汽车、应酬，所有后勤的费用，都要高度重视，都是全部承包到个人，有一个指标，超额了自己承担。足够部分节约归公司。成本算到每个人身上，不要增加资产公司的应酬也是有相关各项严格的控制制度。比如说什么样级别的客户什么样的领导人出面，这样便于员工不会大手大脚、不会节约，控制自己的能力范围。同时像办公设备，我们的执掌、笔，油墨，全部都是按照一定的比例进行一个包干。还有一个差旅也是按照标准和级别进行的界定。
第十把砍刀是砍会议和聚会。首先是砍公司的会议，要尽量减少，因为会议最重要的一个是时间成本，一个是人员的精力成本。在会议上要务实高效，我们有一套会议管理的流程，所以尽量砍掉会议，特别是一些不该开的会绝对不能开。所以我们说要开会，就像我们所说的会议的目的是什么。第二个要做充分的准备，会议的时间要多长，会议讨论的主题内容，会议当中谁参加这些会议，参加的人要做什么，要做哪些准备，而且发言时间要有限制，每个人发言两分钟，最后谁来做总结，这里落实检查监督。
第十一把砍刀是砍面子。砍排场，领导的虚荣，高档汽车、高档服饰，高档的一些追求，要戴高档的名表，要显现自己是有钱的身份，虚荣吗？感觉企业家的面子很重要，象征着我们的实力，实际上我认为你没有票子就没有面子，金杯、银杯不如口碑，金牌、银牌不如品牌，你真正的实力来自于票子，企业家的面子是票子支撑起来的，不是面子，面子一点价值都没有。包括世界五百强的企业来中国不来买房子，认为是固定资产，还有办公室是租来的，方便，还有他们不买汽车，他们的收入绝对不会低的，不用面子。人们很多时候多是讲排场，虚荣，虚荣是要付出代价的，这个是肯定的。作为一个企业家，所有的一切都是靠票子、靠利润来支撑的，检验一个企业家合格不合格，成功还是失败，是取决于企业的利润，一切都是利润说话，利润才是真功夫，利润才是检验企业的唯一标准。
第十二把砍刀是封刀。就是付款，每年有317天封刀，成熟的企业是收款快、付款慢。付款为什么集中管理呢？因为是控制现金流；第二是节省时间成本，免得天天跑银行，排队、沟通；第三个集中控制以后容易削减成本，可以对照、参考，有一个轻重缓急的资金安排，这一切最后一点就是封刀了。