TA的首页过去将来时
W.J是我在Philips的同事，她比我入职晚，她来的时候公司已经更名，被卖出了，我负责Product and Process Quality, 她负责supply chain quality。我昨天很意外地接到了她打过来的电话，原来她换了工作，到了一家英国公司已经几个月了，她负责的是导入体系。我寒暄了一阵，聊到各自的业务时，我发现我们两个居然做的是同一个业务。他们公司也是总部有一个体系，而这个体系是整合在一起，也是固化在软件系统内，正在按照计划一步步地推广，她的工作就是导入这个系统，在系统没能完全运转的情况下，要做好街口，建立一些临时的流程，同时要调整现有的流程等，也就是在做全球体系整合。算上她正在效力的这家，这是我知道的第四家正在做全球化体系的公司了，由此看来全球化，数字化，标准化在国际上是一个大的发展趋势，随着经济危机的出现发展的脚步是越来越迅猛。
她现在正在为本地的组织机构和集团的组织机构不一致而苦恼，我已经进过这样一个时期，就明确告诉她，组织机构变更，精简管理层是必然的，工程师做细分的专业化分工也是必然的，这不是说中国特殊就能特殊的，无论是细化的分工还是减少的机构，最终都会体现在财务的层面，你不按照这样的布局，将来就会出现有人干了活拿不到钱的情况。原理其实很好理解，全球网络化了，你的老板随时都可以通过各种途径找到你，电话，视频，Mail等等都很方便，就像我一上班就把OCS打开，无论谁在哪个地方只要他想找到我，一个视频就能跳到我的桌面上，立刻就可以沟通，想共享一份资料，通过OCS就可以交换，信息交换的便捷让管理维度扩大。以前必须在本地设立独立的组织机构，有本地的经理的情况，现在通过远程通讯就能办到。这就会形成每个员工的经理都可以不在本区域内，本办公室内，照样可以正常工作，于是很多过去的Local Manager在这种变革中，最大风险就是被精简掉，我们公司就是通过这样的改变把组织机构从9层变成了7层，公司内绝大多数人的直线经理都不在中国，大家照样该干嘛，干嘛。于是所有的子公司，办公室，都变成了一个Pool，只留下几个必要的本地经理即可，法人，财务官，HR和法务，其它一律干掉，职能经理都是国际的，团队是全球的。因此，在推行这样的体系的时候，当地没阻力才是不正常的，你直接就要动各个大佬的饭碗，这种事即便能说得通，但是大家不会想得通的。我就告诉大家，我的工作就是把这个炒掉自己的工作的系统引入，这就是现实。
她问了我一些职位不对应的问题该如何处理，我发现真是越聊越相近了，在这样的系统中，任何人工作都要分主要职责和临时任务。如你是研发工程师，你打开电脑，登陆PDM，你看到的就是研发的界面，你接到的任务单也是按照研发的流程过来的，绝对不会又突然跑出来一个产品工程师的任务单，因为你没权限去处理人家的数据。除非你获得临时授权，你在某个项目中，还承担产品工程师的任务，于是你就有了一个产品工程师临时登陆的账号，于此同时，你还获得一个申报工时和费用的临时财务账号，于是你才能看到产品工程师的任务单，在产品工程师的数据库里工作。如果一个工程师，在目前的情况下和系统的要求相比是符合了几个工程师的工作，他就必须要选择其一，然后把自己的其他业务，转交给应该负责的人，这个人有可能在本地，有可能在澳洲，如果都是临时性业务，那么他就可以选择一个职位后，再通过程序临时申请其他账户，直到业务完成再关闭，但这一切都需要他的boss认可。因为每一个Boss的压力都很大，他需要评测每个人的能力，针对每个人提出职业规划，而且还要根据今后的发展，去构建自己的团队。
既然这样系统的目的是全球一个公司，全球一个系统，员工无论在世界哪个角落，只要登录上网就能工作，可以全球性地共享资源，24小时不间断运转，如果设立一家分公司，租个地方架设好网络就能干，如果说撤掉那个机构，计算机一关就完成，把一个美国工程师调到澳洲去工作，你不用考虑他不熟悉那边的体系，编程习惯之类的，都是标准化的，去了就能工作。
W.J听到这些，才恍然大悟似地说，难怪总部强调，可以建立当地的一些临时性文件，但不能破坏和干涉流程的进行，原来是这样的。我有点惊讶，难道你们没有开Workshop之类的，统一思想吗？w.J说，毕竟还是刚到不久，对这种策略上的事情，了解不多。我就按照我的经验对她讲，其实任何一个体系都是多个子体系综合在一起的，因此固定下一个流程，很难是为了满足某一个体系的单方面的需要，除非是法律，法规规定的。举个例子，谈合同，投标之类的，有多种办法，但是公司就固定了一个流程，走这个流程没2个月下不来，但是如果你不提交12个评审表，财务官就不能给你财务账户，你没有财务账户就不能申请预算，预算审批又有多个表，需要提交，你不提交，就没有费用，没有费用你就组建不了团队，你也无法调动其他部门和你一起评审，应答，因为他们给你工作，你无法charge他们的工时，你没能通过立项的审批，那么就无法在系统内添加新项目，没有新项目，你就没办法通过系统下任务单，工程师没有看到任务单上的财务编码，就不知道他若做这份工作，该向谁要工资。一个流程，其实是财务控制，人力资源控制，甚至是法律控制，质量管理体系等等综合的结果。你现在为了一个体系，某个等级的合同的需要，建立一个新的流程，无论现在运行得有多顺畅，那么系统一扑过来，就都要叫停。因为没钱，没人，什么都做不了，那些流程就成了废纸了。
W.J通过我的描述结合他们公司的要求，思路一下豁然开朗，问我碰到的最大的困难有那些？我说很多，包括自己的Range和总部要求对不上，当脑子中只有本地的概念的时候，很容易在全球和本地之间摇摆，但最实际的困难就是在英语上，因为管理体系中是整合在一起的，在这种系统中描述各种关系，就特别需要精确，所以我这两年一直都在补习。她咯咯地笑了起来说：“我还以为只有我为此苦恼哪，我这边也一样，如accountability 和responsibility,我们是没大区分的，过去总是混用，但在这里就不是，accountability是为此负责的，而responsibility是执行的。” 我也笑了：“再你给加一个更高的，mandatory就是强制性的职责。” W.J：“呀，怎么这么烦呀，我也去申请补习英语了。”
她现在正在为本地的组织机构和集团的组织机构不一致而苦恼，我已经进过这样一个时期，就明确告诉她，组织机构变更，精简管理层是必然的，工程师做细分的专业化分工也是必然的，这不是说中国特殊就能特殊的，无论是细化的分工还是减少的机构，最终都会体现在财务的层面，你不按照这样的布局，将来就会出现有人干了活拿不到钱的情况。原理其实很好理解，全球网络化了，你的老板随时都可以通过各种途径找到你，电话，视频，Mail等等都很方便，就像我一上班就把OCS打开，无论谁在哪个地方只要他想找到我，一个视频就能跳到我的桌面上，立刻就可以沟通，想共享一份资料，通过OCS就可以交换，信息交换的便捷让管理维度扩大。以前必须在本地设立独立的组织机构，有本地的经理的情况，现在通过远程通讯就能办到。这就会形成每个员工的经理都可以不在本区域内，本办公室内，照样可以正常工作，于是很多过去的Local Manager在这种变革中，最大风险就是被精简掉，我们公司就是通过这样的改变把组织机构从9层变成了7层，公司内绝大多数人的直线经理都不在中国，大家照样该干嘛，干嘛。于是所有的子公司，办公室，都变成了一个Pool，只留下几个必要的本地经理即可，法人，财务官，HR和法务，其它一律干掉，职能经理都是国际的，团队是全球的。因此，在推行这样的体系的时候，当地没阻力才是不正常的，你直接就要动各个大佬的饭碗，这种事即便能说得通，但是大家不会想得通的。我就告诉大家，我的工作就是把这个炒掉自己的工作的系统引入，这就是现实。
她问了我一些职位不对应的问题该如何处理，我发现真是越聊越相近了，在这样的系统中，任何人工作都要分主要职责和临时任务。如你是研发工程师，你打开电脑，登陆PDM，你看到的就是研发的界面，你接到的任务单也是按照研发的流程过来的，绝对不会又突然跑出来一个产品工程师的任务单，因为你没权限去处理人家的数据。除非你获得临时授权，你在某个项目中，还承担产品工程师的任务，于是你就有了一个产品工程师临时登陆的账号，于此同时，你还获得一个申报工时和费用的临时财务账号，于是你才能看到产品工程师的任务单，在产品工程师的数据库里工作。如果一个工程师，在目前的情况下和系统的要求相比是符合了几个工程师的工作，他就必须要选择其一，然后把自己的其他业务，转交给应该负责的人，这个人有可能在本地，有可能在澳洲，如果都是临时性业务，那么他就可以选择一个职位后，再通过程序临时申请其他账户，直到业务完成再关闭，但这一切都需要他的boss认可。因为每一个Boss的压力都很大，他需要评测每个人的能力，针对每个人提出职业规划，而且还要根据今后的发展，去构建自己的团队。
既然这样系统的目的是全球一个公司，全球一个系统，员工无论在世界哪个角落，只要登录上网就能工作，可以全球性地共享资源，24小时不间断运转，如果设立一家分公司，租个地方架设好网络就能干，如果说撤掉那个机构，计算机一关就完成，把一个美国工程师调到澳洲去工作，你不用考虑他不熟悉那边的体系，编程习惯之类的，都是标准化的，去了就能工作。
W.J听到这些，才恍然大悟似地说，难怪总部强调，可以建立当地的一些临时性文件，但不能破坏和干涉流程的进行，原来是这样的。我有点惊讶，难道你们没有开Workshop之类的，统一思想吗？w.J说，毕竟还是刚到不久，对这种策略上的事情，了解不多。我就按照我的经验对她讲，其实任何一个体系都是多个子体系综合在一起的，因此固定下一个流程，很难是为了满足某一个体系的单方面的需要，除非是法律，法规规定的。举个例子，谈合同，投标之类的，有多种办法，但是公司就固定了一个流程，走这个流程没2个月下不来，但是如果你不提交12个评审表，财务官就不能给你财务账户，你没有财务账户就不能申请预算，预算审批又有多个表，需要提交，你不提交，就没有费用，没有费用你就组建不了团队，你也无法调动其他部门和你一起评审，应答，因为他们给你工作，你无法charge他们的工时，你没能通过立项的审批，那么就无法在系统内添加新项目，没有新项目，你就没办法通过系统下任务单，工程师没有看到任务单上的财务编码，就不知道他若做这份工作，该向谁要工资。一个流程，其实是财务控制，人力资源控制，甚至是法律控制，质量管理体系等等综合的结果。你现在为了一个体系，某个等级的合同的需要，建立一个新的流程，无论现在运行得有多顺畅，那么系统一扑过来，就都要叫停。因为没钱，没人，什么都做不了，那些流程就成了废纸了。
W.J通过我的描述结合他们公司的要求，思路一下豁然开朗，问我碰到的最大的困难有那些？我说很多，包括自己的Range和总部要求对不上，当脑子中只有本地的概念的时候，很容易在全球和本地之间摇摆，但最实际的困难就是在英语上，因为管理体系中是整合在一起的，在这种系统中描述各种关系，就特别需要精确，所以我这两年一直都在补习。她咯咯地笑了起来说：“我还以为只有我为此苦恼哪，我这边也一样，如accountability 和responsibility,我们是没大区分的，过去总是混用，但在这里就不是，accountability是为此负责的，而responsibility是执行的。” 我也笑了：“再你给加一个更高的，mandatory就是强制性的职责。” W.J：“呀，怎么这么烦呀，我也去申请补习英语了。”
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