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[供应商管理] 供应商质量管理的迷惑http://www.6sq.net/thread-236228-2-38.html因为公司产量小，效益一般，所以选用的供应商一般都是资质很差的，即便有个别不错的供应商，也因为订单量很小，出了质量问题，根本推不动。这样就变成了来
料十之八九都有问题，还总是改善不了，品质部检验的压力就非常非常大。对供应商的选择公司多半都是从价格上考虑，这个是我最头痛的事。签的价格低了，供应
商就偷工减料，甚至他们根本没有能力达到我们的质量标准。当然对公司产品导致致命缺陷的，没的说，肯定得推得改。可往往都是些外观啊，或者对功能几乎不影
响的问题，不停的特采、挑选使用等等。供应商总拿一句话噎我们“你们想用买QQ的钱来买宝马，可能么？”第一，价格是你能决定的么？
第二，这个跟价格真的有关系么？
第三，这个跟批量也真的有关系么？
第四，你是不是掉在价格跟批量的坑里出不来？另外有个问题, 每次特采不也出货没事吗?
说不定人家客户还真不关心你这边卡得那么死的那种外观问题呢?
如果每次特采出货都是没有问题的，干吗不放宽标准
是公司的标准严了还是真的供应商有问题，需要从实际情况是考量的切记,学会总结质量成本.呈总经理.由总经理决策.我先问你三个问题
第一，假设你们把价格提高，他真的能做好么？
第二，假设你们把采购量提高，他真的就能做好么？
第三，假设你们把价格和采购量都提高，他真的就能做好了么？

如果，你认为是的，那么，他凭什么能做好？凭他嘴巴说能做好么？如果你不能确定，那么你又凭什么一口咬定质量问题是因为价格低和批量小造成的？

接着，再问你几个问题
第一，在供应商的客户群里，有没有大批量供应的？
第二，在他大批量供货的客户那里，价格和批量又是多少？
第三，大批量的价格跟你们采购的价格，是多了还是少了？又相差多少？
第四，供应商大批量供应的客户那里有没有发生和你们一样的类似问题？
第五，如果有，他们如何对待大批量供应的客户投诉？

再接着，还有几个问题
第一，你有没有实际去了解过供应商的实际生产过程和品质管理情况？
第二，你知道不知道供应商的生产过程中哪里不对而导致这个产品问题？
第三，你知道不知道供应商为什么拿价格和批量来噎你？
第四，你自己又以什么样的心态来对待供应商以及质量问题？

然后，还是几个问题
第一，质量是不是产品的固有特性？
第二，价格和批量是不是产品的固有特性？
第三，从产品的角度来说，做质量的是不是应该针对产品的固有特性？
第四，供应商质量管理究竟应该关注的是什么？难道仅仅是检验发现不良要求对方改善么？
第五，如果不仅仅是，你还对供应商做了什么？1.供应商的选择一定要介入
2.推动首件认证制度。发现有偷工减料就和首件记录比较
3.逐步清查现有的零件和图纸的符合情况
4.用品质协议和罚款的手段迫使目前的供应商老实点，有问题就罚，不想交罚款就退出

以上，是很有效避免和采购正面冲突的常用手段。我不管你采购价格多少，采购价格越低老板越高兴，我不去challenge采购。我就卡供应商，让你难受，
让你出血，让你不想做。让采购去和老板讲质量卡太紧。在某些情况下，罚款真的是个有效剔除不好供应商的方法，你仁慈，死的就是你，你罚款，老板高兴，也容
易获得支持。没有什么供应商不配合的，他不让我去审查，我在自家做首件检验总可以了吧，只要你把不良卡下了，这个供应商不改就不要进来。方案列出来给老
板，如果你的老板不支持你，你也可以明白的告诉他，你管不了，大家洗洗睡吧。第一，是麻雀，就不要想着过老鹰的生活，好好的当个快乐的麻雀也不错
第二，跟供应商打交道，不仅是讲技术，更是讲政治。
第三，供应商管理，是靠信息制胜，所以要学会观察和收集信息
第四，己所不欲，勿施于人。决定做任何事情前先想想，如果自己处于对方的立场，会如何？我们公司之前也碰到过这样的情况。有一家供应商虽然规模很大，但由于我司采购的量不到，故发现质量问题要求改进，对方也没有理睬。但自从去年我司重新再引
进了一家供应商后进行竞争后，不但价格降了下去，该供应商质量问题的反应速度也比以前好了很多。所以我觉得价格不一定是产品质量差的唯一因素，关键是要有
竞争。1：针对产品做个图，找出影响产品80%的问题点；
2：针对这些问题做统计，公司每年在这些问题上多花的钱（包含制造返工和返修成本）；
3：了解行业标准，找出公司与行业标准的差距，或者了解行业能不能够满足你们公司的要求，针对不能满足你们要求的，提出问题，由质量部推动解决问题；
4：针对批量的问题：我感觉只要供应商能够做到满足你们公司的要求的产品，那么在市场上肯定能找到参考价格，你需要了解你的供应商有哪些客户，和与你们做同类产品的客户的价格，知己知彼，才能和供应商讨价还价。老板与供方都不愿意看到自己的来料有问题，供方将外观有问题的物料送到你公司，要么表明供方与你公司对外观标准的理解不同，要么是供方本身制程有问题，但
不愿意挑选，觉得自己挑选的成本比交由你公司挑选的成本大，因此慢慢造成让你公司对不合格物料特采的习惯。你所要做的就是找出供方心里弱点，拉住你的老板
做靠山，做出相应的调整，应该会有所成效组织和供应商之间的关系，本质上是整合与被整合关系，实力强大的组织整合供应链，实力强大的供应商整合客户资源。供应商质量管理，这也要看企业自身的水平，富士康再牛他也没能力整合IBM,GE再差也没有必要听从LG的SQE的谆谆教导。

如果你的企业本身基础没有达到管理供应链的水平，还处于学习阶段，该做好的工作是提高自身的质量管理水平，对于供应链管理的重点在于对产品的检验，确立明确的检验标准，打造强悍的质检队伍。

ＳＱＥ的存在是在于本企业已经达到了一定水平，而且能够对自己的供应链施加正面的影响的情况下才能出现的，因为SQE的沟通层面一般较高，水平低的SQE
就是在给自己的企业丢脸，而且会帮倒忙，我见过的很2的SQE不在少数，大多不是他本人的问题，而是它的公司的策略有问题。你可以试想一下，如果你的
SQE跑到索尼本部去给人家讲有害物物质控制，跑到GE去讲sixsigma，到飞利浦去讲持续改进，到丰田去讲5S，那还不够丢脸的哪。

我就碰到这样的情况,某著企业很牛的SQE,拿着8D问，我们为什么不用Sixsigma的方法来做，我说因为用不到，他说他是BB，他可以培训我们，我
说我也是黑带，而且我们公司的MBB正好也在公司，你有什么问题可以直接探讨，他很恼火说可以，我告诉他MBB是德国人，你的统计专业的术语的英文怎样？
他说没问题，我是理工的，我说那就好，他和MBB聊了2分钟，悻悻而去，我忘了告诉他这个ＭＢB 很牛的，而且是数学博士。

这就使典型的供应链管理策略的失误。我们熟知ＡＢＣ分类法，但是这样的方法对于有实力的公司没问题，我们还要加上能管理的，不能管理的和必须虚心来学习的分类法。这是因为我们有SQE的职位和概念，却没有相关的基础。