改革手记

=======前景概要========
我们公司原先的风气，不是看谁有道理，而是看谁在老板的面前比较红来的。 我们公司的检验员，原先是分散在车间里，质量部门只是挂个管理的虚名，随后考勤、评价加班与否都是由车间里评定的。 因为之前几点，存在着大量的检验员勾结其他部门红人以求自保，勾害质量部门领导的现状存在。 鉴于这种现状，我前任采取的是惟我独尊的管理方式，干了两三年的挡我者死的白色恐怖，使大多数无背景无靠山的检验员，不得已寻求他做靠山。因此，之后出现产品质量问题之后，质量部门能否作出公正的评价，可想而知。
----------关于我----------
我是空降部队，中级质量工程师，潜伏此公司两年有余，在公司装配车间改革成功，已立足，获得上司信任，你们查阅我在6SQ上的帖子便可知道，我于去年12月接管品质部，今年三月中旬正式掌权——原因在于前任的那种影响实在太深远。 我在三个月的任期内对于部分车间的改革已经完成，目前的障碍，在于我前任的死党心腹。 出于我的自傲，我计划是重复当初装配的壮举，在不替换任何一个管理人员的前提下完成改革。 我来这个公司原本的定位就是接替我前任（快被生产经理弄死了），但是因为机缘巧合，去了装配，任期内因为PMC部门的失职，和生产经理有隙，我前任于是乘机上位。 然而，在我前任上位之后，由于之上所说的其统治方式的错误（其实这方面我也理解同情他），搞得整个公司天怒人怨，不得已，老板知我是多年品管出身，换我替他。 按照顺位来算，我是位于生产经理、我前任之后第三个在公司内部崛起的炙手可热的人物。我前任与生产经理是蜀魏不两立，我比较像东吴孙权（但是我劝架的时候比帮打的时候多），我很无奈地在陪他们玩低级的三国大战。 我最大的心病，是难以控制自己膨胀的狂热——因为我清楚倘若我重复他们那种惟我独尊的道路，于我初衷不合，与我来这个公司的改革目的不合，但是面对权力的诱惑，我还是很幼稚。
-------------我和我前任的权力交接---------------
二当家的招收计划，原本起于我和我前任的交接过程中。由于我完全转交了自己的团队，只身空降到品保部，其中艰辛诸位可想而知。 老板想了一个办法，就是分而治之，结果，我所统辖的一半品质部改革基础工作顺利完成。于是他便以退为进，自行提出降为我副手。 之后他搞了那些工作，罄竹难书，不过最后老板实在看不下去，把他调走了。 他走，我们三国鼎立之势便破了，这时候我所没有想到的一个部门的变数，险些让我阵亡。
--------------危机的始因，回顾装配的改革历程---------------
装配车间原先面临着几大难点问题： 1，生产指令混乱，耽误交期，装配是头号替罪羊。 2，派工不清晰，亲友团长期霸占单价高的活，排挤无势力无靠山的员工，导致人员流失大。 3，车间内部存在老板都不敢得罪的四大家族的亲友团，最大的家族就是生产经理本身，他之前也是装配第一任车间主任。 4，老板的管理思路是技术当家，因此对于这个人数第一（100余人）、管辖范围最广、涉及的产品面最多（我当政的2008年这一年内，公司就研发出16种新产品，还不算之前的经常生产的所有产品）的车间，竟然开出了比一线员工还要低的工资水准。 5，之于之前的第4点，装配在两年之内，六易车间主任，员工出了事情已经完全不把车间主任放在眼里，直接去找老板。 改革的痛苦我就不赘述了，我只想说，在改革最艰难的时候，我体重只有82斤，这还是冬天穿了衣服的毛重。我最艰苦四面楚歌即将下野的时候，是车间里我毫不相识、从来没有搞过特别照顾的四个老工人联名去老板那里保的我，当时我没有任何表示，但是在离任之后得悉他们涨工资，我泪流满面。 我迫使生产经理的亲戚、副车间主任的同乡、组长的侄女、其他车间主任的姑姑、前道车间主任的老婆离职或者外调，划分了小组，在4个原有班组长的基础上多提拔了1个管理人员。 改革期间，我镇压了副车间主任领衔，部分组长联同的造反两次，之后她成为我得力助手。一个组长是生产经理的死党，她在车间中所起到的最重要的作用就是把车间里的信息汇报给生产经理，然后内外夹攻，这一招搞死了好几任车间主任，但是这一次，搞死了生产经理自己。在得悉我即将离任外调技术工艺部之后，副车间主任表示不愿意和我的后任搭班申请了离职（我估计是对老板不选择他补缺有意见），我在等待后任到来的时间里提拔了这位组长做副车间主任。 改革完成后，装配从100人降到76人，产量增加了10%。团队气氛和谐，员工已经知道凡事必须和车间商量，不可直接找老板。这就是我交给后任的财产。 我肩膀上挂猫的故事，就是在这段时间发生的，那只猫有个名字，叫做Deus，由于感染了我走路时爱走神爱沉思的毛病，半年前被车撞了。
--------------危机源自于我的傲慢---------------
后任是一个比我严肃得多的人，在某大中型企业中做过三年车间主任。因此，他对我的一些在车间里的表现，颇有微词。我当时和他详细介绍了公司的所有情况，他半信半疑。 由于他做事严谨按部就班，并不清楚生产经理调度下的PMC一塌糊涂的的情况，也不可能刚来就嚣张到像我这样治得生产经理不敢与我扯交期、自做主张跑去其他车间协调物料的工作，因此必定遭遇产量上的滑铁卢。 我的一部分的前手下发表了不识时务的言论，暗中比较我们两人。 我相信我这种可以凭记忆而非报表准确记住每一个小组产品的完工日期，并且能够记住一个星期内所有订单交期以及在每个车间里的周转时间的能力（我们装配车间平均一周出货100个订单），绝非一般人能所有。在装配遭遇困难，生产经理旧技重施的时候，在工艺主管任上的我忍不住管了闲事，帮了装配一把。期间我暗中找到了我后任，表达了我不愿装配车间重回生产经理阵营，四大家族复苏的愿望。他表示他将作为一个中立派，不卷入工艺、品质、生产三部门的旋涡之中。 然而，我对装配及公司的一切实在是太熟悉了，每当出现问题，我能作出的解决方案一定是最结合实际的。 自此装配车间主任陷入了利用我的能量抵御生产、品质两部的恶性循环中。他的每次求救对他和我来说，都是饮鸠止渴。在这期间，我的虚荣和野心空前膨胀。 我知道对于公司内部的旧势力，一个熟练的车间主任是多么地难得，于是万般无奈之下，我替他打通了直呈老板的天梯，我自己的最大危机就这么种下。
---------------------第二个第五纵队-------------------------
在我四易办公室，调往品质部的时候，我意识到不能再和装配车间有任何非公事上的瓜葛（尤其是在装配检验员归属不清，又与我有旧隙的情况下）。于是我便在他家里连夜推心置腹地告诉了他所有装配车间的秘密。 我在品质部与我前任的斗法其实很简单。由于我控制的部门是他部门的前道，所以他就利用OQC以及他所控制的装配车间检验员（在我是装配车间主任时和我矛盾重重）不停地投诉我。在我整合了我所属的几个检验员之后开始了反击，我有办法让所有人看见，他是在无聊。如上面所述，最后他把正职让给我了。但是在这期间，我的一个检验员（90后，也是最早跟随我的检验员）养成了一种非常不好的习惯，她受公司恶劣风气的影响，误以为我势力滔天之后会重复之前那些家伙的作风，自此开始玩忽职守，后道装配检验敢怒不敢言。我旁敲侧击希望其改正，不料其自以为是的给我做假数据，之后还和车间内的组长谈起了恋爱，最后导致了一起极其恶劣的，公司头号客户的质量投诉。 无奈之下我对外背了所有责任，只是私下里对检验员批评了一番——当时由于装配扩张，此车间并入总装。装配车间主任请求我照顾一下那班组长的情绪，于是我只能选择这么干，这个公司内只有我能抗住老板雷霆般的愤怒。
-----------------裂痕开始，我想这是我不会再重复干的傻事---------------
我绥靖得太过分了，那孩子的男朋友（也是个90后），因为装配车间主任的游说，因为我和老板的游说，骄狂了起来，而当时，他的技术活，除了我能顶一半之外，公司无人处理。因此他的女朋友，作为我在这个公司真正培养起来的第一个职业的检验员，成了我最累的包袱。她依旧自作聪明地做假数据以为我不知道。我忍不住私下找她谈了好几次，每一次都被她男朋友捉奸般地打断。 我开始在装配车间主任面前抱怨他没有听从我的意见，没有在这两个小家伙谈恋爱之初同意我的建议，将检验员的岗位调换。 我要求装配检验员对她进行监控，但是我的前任不动声色地控制着从装配到OQC的所有资源，我只空担了一个名分。 于是我终于找到了一个机会，在那检验员提出离职之后，非常利索地按照规定以外的程序，请她离开我们的队伍，这是我在这个公司里，唯一干掉的直属手下。 继任的人选成了问题，由于我和我前任在品质部内耗，老板不同意添加人手，好不容易招了人，都是一些小学没毕业的家伙。老板开始质疑我的用人能力。
-------------------回忆结束，我们回到我和我品质部前任的话题上------------------- 不管是我做他副手，还是他做我的副手，公司内部会议的时候，他总是纠着我没完没了的舌战。由于公司的风气就是默认谁不吭气谁理亏，因此我不得不陷入和他没完没了的口水旋涡里。 后来我不说话了，他便摆出一副不合作的样子，整天坐在我的面前用自己的笔记本玩股票。教唆他的心腹每天不停地找我汇报。 我的前任用他这种自以为是的冷暴力结束了他在品质部的生涯，给我留下了一个千创百孔的摊子，我挂着部门经理的名头三个月，实际上动弹不得（我之前有帖子说道，我胜出，但是受了极重的内伤）。这期间，客户投诉雪片般飞至，老板坐不住了责怪我不作为，暗中开始招聘下任质量经理。 ------------------危机爆炸------------------
于是我想先丢掉装配这个一直粘着我的包袱，我把装配车间最后的秘密告诉了装配车间主任，包括我和我所提拔的副车间主任的真实过节，第二天，精彩的演出开始了。