彼此大不同

昨天我加班到晚上9点，是因为要和热那亚的SCP，Lee用OCS连线，一起做一张流程图《Management of PR and PO in Branch》，这两周我们一直都在忙这个，把一本程序完全用流程图的形式表达出来。按照Lee的要求，要让每一个傻瓜看到这张图都能明白该怎样做。我用Visio画来画去，把一张A3大的页面摆得密密麻麻，各种颜色的逻辑线条纵横交错，蜿蜒曲折，两周下来这个细化到末端的流程图，不但看的人会晕，连我这个作图的都晕，从A点到B点，都要先缩小，再放大，一个不小心就连接错了。昨天晚上，Lee说“I think we are 75% done what we aimed for. Just a few more fine tuning and we are done.”（大意是，我们完成了75%，剩下的就是一些修正的工作了。）基本上大部头的事情都做完了。今天下午三点，热那亚早上八点，我们再连线一次，奋斗半天，应该差不多可以大功告成了。昨天，我和HR的manager谈起这个流程，她很是不理解为什么要用这个流程，因为本地是没有SCP的，也没有SAP系统，甚至也没有采购，都是项目经理，行政助理，甚至是财务人员代理的，有合同，有发票，各种财务证据，采购证据齐全，有什么必要通过这样一个复杂的操作，为了采购一点东西，都去麻烦热那亚的SCP哪？而且一个过程走下来，除了增加审批的时间，完全没有增加任何价值。我不是这个Process的Owner，按照公司的原则，我们只负责标准化和监督执行状况不能进行修订和解答这种质疑，我也就把这个问题直接转给了Lee，看他有什么意见。（三权分立的原则）Lee听到这个反馈也笑了，他说确实是降低了效率，但是这个是必须执行的。他反问我，你没有搞明白执行这个流程的必要性吗？从公司的角度看，其实是在项目经理（PM）与采购（Buyer)之间，采购与供应商之间建立一道墙，这道墙就是SCP，项目经理从业务上要与采购发生关系，必须是通过SCP，也就是项目提出需求，再由SCP发出，采购与供应商之间的关系只是截止到订单发出，通知项目，跟踪供应商发货，跟踪到货，跟踪对供应商的评价，以及供应商的付款等等，全部都是由SCP。但供应商，货款，货物，评价对于SCP来讲就是一堆代码，人名儿，他从始至终都不会和供应商和采购见面。从风险控制的角度，就好像把一个多米诺骨牌的链条，中间突然插入两个固定的楔子，这副牌就不可能全部推翻。很简单SCP这个关键的人物，不在本地，如果他一辈子不来中国，他对于中国来讲只是个名字而已。因此执行这个流程的必要性就是降低供应链中暗箱操作的风险。相似的流程还有很多，如供应商选择流程，在这个环节中TQVO是一个关键人物，但TQVO是在一个Pool里， sourcing把潜在的供应商提交后，他给定一个审核的期限他初期的任务就完成了。具体是哪个TQVO来审核，从哪个地方来，他是不清楚的。如审核大陆的供应商有可能是个美国人来，也可能是个台湾人来，这个TQVO审核完就做，在系统中提交一份报告就算完成任务，对于这个TQVO来讲，他只知道自己接了一个任务单，但他不知道这个任务单是哪个Sourcing发出的，这几个隔断是通过一个全球的供应商管理系统，Suda自动完成的。（这也是在大公司工作的悲哀，有好多人干了一辈子，对和自己相关的流程的全景都是不明了的，反正干好自己的活儿，就可以了，好处是相对起来没那么多人情世故，活得轻松。）本来由于SCP是被固化在SAP里面的关键人物，但在没有SAP的地方，他们就有可能被绕过，而且会因为各种理由，主要理由就是为了提高效率。那么为什么一定要执行这个尚不完备的流程哪？Lee给了我一个惊人的答案，这是IMS内部审核发现的一个漏洞，为此德国的Country Represetative（CR，相当于CEO）因为其下属，屡次绕过SCP操作采购流程，被开除，土耳其的CR因为有同样的问题，被撤职。我问为什么IMS(综合管理体系，我所在的部门）的audit（审核，审计）有这么大的权力？Lee说，Audit从来都是非常严肃的事情，不要以为只有财务审计发现问题，才会有人必须承担责任，任何Audit，只要发现重大的问题，同样要有人承担责任，特别重大的，一般都会有高层人员要倒霉的。我忽然想到，Audit在英语中是一个很严肃的词，如认证审核的审核员，官方称谓是assessor而不是auditor，比audit低一些的，同样是审核性质的，如assessment， survey， check等等。但到底能严肃到什么程度哪？我问Lee，没有执行流程就开除是不是有点太过了？Lee反倒觉得我这个问题很怪异，承诺的事情，没做去做，这是诚信的问题，诚信有问题的人怎么还能在高层工作哪？诚信出了问题是最大的风险。我记得在PSS，我们似乎都很不重视audit，也没人为某个审核去做准备。我又仔细回想了一下，才恍然大悟，其实关键的流程全部被固化在系统内，线外要做的工作都是辅助性，是不会发生什么重大的违规，违纪的事件的，只要你在企业的IT系统内工作，就是在遵守流程，因此大家就都不用去准备。auditor所做的审计，不过就是沿着流程核对一遍线外工作，只要没有太大的差异就不会有问题，但因为马虎，因为个人疏漏会有一些小问题发生，总体来讲是出不了框架，出不了圈子的。那么似乎在国内，在我所知道的质量圈子里，审核也不是被看做一件特别严重的事情，甚至审核中发现了真正的重大问题，缺陷也不在乎的企业很多。我觉得可能有几个原因，1.我们是为了审核而审核，为了应付审核而做文件，工作和文件上要求是脱节，审核中发现的问题，不见得是实际的问题。2.我们并没有把诚信和遵守流程和纪律挂在一起，没有上升到这个高度，3.国内的公司虽然有大公司，但是绝大部分，老板还是认为自己能掌控得过来，而不像这些世界级大公司那样，CEo自己都说，公司是不可能靠某个天才就能掌控的，也许当中国也有多个，全球有百多个分支机构，多个洲际心业务区区，那么老板自己也会意识到自己是掌控不了的时候，也觉得力不从心的时候，他也许会想到用制度去管理，而不是靠人，但这首先是他要在人治的管理碰得头破血流的时候才能想到的，也许还没走到这一步，企业就支离破碎了，失败的原因是扩张得太快，消化不良。钻石：本人观点，企业扩张的快慢，消化得好坏，靠得都是系统的能力。若靠拍脑子决策，加上一个在系统管理下，执行力超强的团队，加速死亡的可能性不见得比加速上升低多少。系统强大的公司，都好像是高速火车，你一旦高速跑起来，就必须提前预警，判断，等到司机能用目视发现问题，再做任何的努力都是徒劳的，是无法避免灾害的发生，因为在可视距离内，这辆车是停不下来。司机的任务是查看各项由信号系统反馈回来的数据，提前做出处理，加上自动防护系统的强制作用，才能保证安全。试想，你一个命令发出，一个晚上全球就都围着这个命令开干了，你明天早上起来想停，能立即停止吗？停止的成本是笔小数字吗？如你本身只有驾驭160迈的车的能力，却非要开400迈的车，你再开足马力，就等于自杀，安全起见，这辆车最高时速也就是160了。而且也不是想拉风就能拉风的，F1赛车能跑得起来，是有一个团队在后面支持的，没有这样的整备团队，没有F1赛道，没有规则，舒马赫再牛，也是插标卖首的货。