回”平“的留言

你不用尊称我为前辈，我不过是机缘巧合早工作了几年。从你的留言的内容来推测，你们公司其实还没有到推行到sixsigma的时候，虽然很多咨询公司都是讲，推行sixsigma什么状态都可以，但其实这是在忽悠人，至多是换一个名词，对外听起来好听。如把小学一年级，如果改成大学预科班1级，听起来中国各个都是神童，其实他们能接受的知识，能理解的概念还是小学1年级，你让一个6岁的孩子就能写出《少年中国说》这不现实，没社会的阅历他写不出这样的文章。他们推行Sixsigma其实挣的就是培训的钱，而且Sixsigma是有很多工具在用，有课题在搞，但内在的核心不是这些，这些展示在外的花边，诱惑人给人家看的，核心是数字化管理体系，无论这个体系是财务化还是非财务化纯数字化的，没这个体系，你做多少个课题也是瞎掰，至多你能培养出一批能把工具用得特好但基本上是用来造假蒙事的人。我是98年底就开始接触Sixsigma了，是负责把sixsigma导入公司体系的Core Man Leader，一家公司能不能导入Sixsigma首先是看这家公司的数字化管理能力是否已经达到可见，可测，可控的水平，如果没到，那么只能通过持续改进做好基础建设。此外还要结合产品和行业的特性，如果你所在的行业属于前端探索行业，那么甭说你们公司的制造流程总是在变，组织机构总是在调整，市场不成熟，产品不稳定，供应链在孵化，竞争模式在摸索，这时候，你想依靠sixsigma把你们这一小段过程稳定下来那是缘木求鱼。对于这种变化大的行业，欧洲公司现在流行的方式是风险管理，柔性化设计与制造，整合供应链等，确保因变化而产生的风险在可预知预见的范围内，能够及时采取对策即可。虽然说统计技术无处不在应用范围很广，但用了统计技术的领域并不见得就能用sixsigma，因为Sixsigma需要一个稳定的流程，需要沿着流程进行改进，通过控制关键因子的变化让流程达到稳定，获得期待的结果。符合这个要求的，能进行流程化，标准化的活动，能有少？有20%吗？博彩也用统计技术，但你有没有办法，通过做sixsigma让你每次都获得大奖？经济管理也用统计技术，你能用一个标准化的流程，控制住关键因子，确保每年GDP都达到20%的增幅吗？因此统计技术的应用范围并不是Sixsigma的应用范围，但有不少无良的咨询师，确实故意把二者混淆。此外虽然所有的过程都可以数字化，但不同的职能对数字化信息处理的主要工具是不一样的。如生产，核心业务是运营(Operation)，特点是需求是多样化的，但可用资源是有限的，如何能用最少量的资源满足最大的多样化需求，达到投入产出比最高，最经济，这是生产经理的价值所在，他们所用的核心工具不是统计工具而是规划工具，是运筹学管理的范畴，如线性规划，非线性规划，是费用的计算公式如量本利分析，是财务的运算方式如折旧，人件费用等等，是各种效率公式，如果他们连这些都没玩熟，你让他们把DOE搞得门儿清有什么用？搞项目管理，也有数字化工具，但主要也是用于规划控制的工具，如果项目经理都不知道SPI，CPI为何物，风险控制系数该怎样查，不知道路径法是干什么的，那么他还是改学什么去学什么吧，他知不知道正态分布对他影响不大，先把自己该搞明白的去搞明白吧。你做市场分析的，不会用SWOT，不知道金牛瘦狗，不懂得博弈，不知道市场节奏，价格策略，那么你让他把控制图讲得特明白对市场经理有帮助吗？你一个做体系的，不去考虑流程本身即是博弈的结果，用DMAIC去套，SIPOC去综述，那么其结果就是到处都是AI的状态永远达不到控制。你QA组织QC活动，用头脑风暴法，但每次都成了PE或QE的研讨会，操作人员，组长永远哼哈了事，你把这样的头脑风暴用到做sixsigma课题改进中，能起到啥效果？他们连本职工作对没做好，去扯闲篇干吗？能让不同职能的人熟练运用本职该用的工具，用大脚趾去思考也不会出错，如果能做到这一步，你才能给他们锦上添花，引入Sixsigma工具集，否则还不够添乱的哪。DMAIC那个阶段最难？是C，控制阶段，如果你控制不住，那么一切都是白费力气，而C的功夫，不是在课题内能够练出来的，这是数字化管理体系管理的结果，因为过程能用数字来描述，所以才能控制得住，才能预防，才能标准化。如果组织的体系根本达不到这个地步，Sixsigma也没办法给你一套控制的办法，工具集中只有控制图，过程能力分析，虽然有一些列的工具和步骤能帮助你稳定一个过程，但是这个过程既然在体系中，就必然受到体系因素的影响，而这些体系因素的影响，你在做课题的时候很难全面考虑。如你做测量分析，发现检验人员的技术水平对测量的结果影响很大，那么你用了一个月培训出一对相当的测量员，课题刚结束其中一个辞职，另一个提干，又换了一对，你该怎么办。从体系的观点，这对在没有达到合格的水平前不能上岗，生产又急着用，那么你怎么办？重新再做一遍？等到测量员合格了，再重新做课题？人员来来往往很频繁的情况下，你怎么办？如果生产经理是搞过精益，肯定会质疑你，为什么需要测量？这完全没价值。数字化管理体系，在很多公司都是用财务化管理体系来体现，GE能搞 sixsigma就是因为其强大的财务管理体系基础。如果公司的财务管理水平，还仅仅局限于算个帐，做点单据，偷税的水平，你搞什么sixsigma？这家公司需要真实数据说话吗？按照木桶的理论，桶能装水多少取决于短板的高低，而一家公司能不能搞sixsigma或者说能搞到啥水平，看的是它的供应链的能力，如果供应商都是2个Sigma的水平，通过公司的运作，就达到6sigma了？那么多的F-Cost都跑到那里去了？如果我是贵司的领导，就把这样的咨询公司全开掉，该干吗干吗，先把各个部门的部门经理都找对了，让他们带好队就能提高一大块儿。 不是深海的活物，就别总做深海鳕鱼的梦，是三文鱼就做好三文鱼，那就已经不错了。如果你左右不了领导，只要明白引入Sixsigma的改进模式和引入Sixsigma是两回事就可以了。如果你能做到引入Sixsigma改进模式就可以交差，那么你就可以大搞课题活动，把所有改进活动都承揽下来，把能用简单工具就能改进的活动，包装成花团锦簇的sixsigma GB课题，把一般的研发过程，包装成DFSS，这样的课题我见过的可不少。过程巨经典，工具巨复杂，技巧巨高超，内容巨空洞，收益狂伟大(把老板都虎得满头冒汗，两眼放光）让搞课题的GB，BB数奖金数到手抽筋，都在背地里夸你：“你太够哥们儿了，我那破课题，进过你一修改就是不一样，这钱分你一半。”“你真仗义，我啥也没干，生被你给编出一个课题，难怪你是MBB，啥也别说了，一起喝酒去。”领导也得夸你：“你的成绩是挺突出，就是收益这块我不大明白，我们真的省了那么多钱吗？” 把Sixsigma改进活动当成提款机，劫富济贫的聚义厅，要把忽悠进行到底，用Sixsigma工具包装的忽悠是不一般的，能被看破的几率绝对是小概率，应当低于人一生遭雷劈两次的概率，你就大胆地干吧，将来你再把精心编纂的课题整理一下出本书，你就是专家了，年薪低于100万的工作不考虑。